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有關(guān)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的利弊
多元化經(jīng)營(yíng)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)不只局限于一種產(chǎn)品或一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而實(shí)行跨產(chǎn)品、跨行業(yè)的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張。以下是小編為大家整理的有關(guān)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的利弊，僅供參考，希望能夠幫助大家！
企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的利弊：
弊：
1、喪失“拳頭產(chǎn)品”規(guī)模效益。在我們，特別是江浙地區(qū)，一些不起眼兒的工廠產(chǎn)品占全球市場(chǎng)份額超過(guò)8成以上。這些都是做精、做透的結(jié)果。
2、不便管理。人員、成本控制等諸多環(huán)節(jié)都會(huì)給經(jīng)營(yíng)管理者提出嚴(yán)峻考驗(yàn)。尤其是在第四點(diǎn)提到的整體多元化經(jīng)營(yíng)中，管理成為企業(yè)成功與否的第一要素。
利：
1、便于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。由于新技術(shù)革命的影響，陸續(xù)產(chǎn)生了一些高技術(shù)新興產(chǎn)業(yè)。企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，在原基礎(chǔ)上向新興產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展，一可減輕原市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，二可逐步從增長(zhǎng)較慢、收益率低的行業(yè)向收益率高的行業(yè)轉(zhuǎn)移。
2、促進(jìn)企業(yè)原業(yè)務(wù)的發(fā)展。腳手架行業(yè)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)展服務(wù)項(xiàng)目，往往可以達(dá)到促進(jìn)原業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。上中下游的產(chǎn)業(yè)鏈相對(duì)集中，特別是建筑器材等產(chǎn)品的集中產(chǎn)區(qū)，多產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)是最終用戶喜歡合作的一種方式。當(dāng)市場(chǎng)緊俏貨源緊張的時(shí)候，甚至不在“貨比三家”。
3、分散風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營(yíng)安全性。經(jīng)濟(jì)學(xué)中“雞蛋和籃子”的問(wèn)題�？奂䦶S家或架子管廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品熱銷、滯銷的年景都會(huì)遇見，扣件租賃公司或架子管租賃公司有“一管難求”的局面，也有存貨幾百幾千噸的年景。生產(chǎn)、租賃相結(jié)合有效規(guī)避年景問(wèn)題。
行動(dòng)一：多元化統(tǒng)一認(rèn)知。
這是施工企業(yè)進(jìn)行多元化必須進(jìn)行的行動(dòng)。也就是說(shuō)，欲想多元化，必須統(tǒng)一高層團(tuán)隊(duì)對(duì)于多元化的認(rèn)識(shí)。我們可以通過(guò)讀書會(huì)、講座、外出參觀學(xué)習(xí)等方式，在班子成員中達(dá)到應(yīng)知、應(yīng)會(huì)。所以，高層班子要回答下面幾個(gè)問(wèn)題：
一問(wèn)：是否出現(xiàn)了市場(chǎng)空白點(diǎn)或某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)沒有強(qiáng)勢(shì)企業(yè)？
二問(wèn)：我們?cè)谠袠I(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力是否下降？
三問(wèn)：我們不進(jìn)行轉(zhuǎn)型是否將面臨危機(jī)？
四問(wèn)：我們?cè)谠袠I(yè)中的份額是否難以繼續(xù)擴(kuò)大？
五問(wèn)：我們是否需要新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)？
六問(wèn)：是否出現(xiàn)了迅速成長(zhǎng)的新興產(chǎn)業(yè)？
班子成員對(duì)于這幾個(gè)問(wèn)題的回答，也就是對(duì)多元化的統(tǒng)一認(rèn)知的過(guò)程。
行動(dòng)二：多元化內(nèi)外原因分析。
施工企業(yè)如真的希望選擇多元化戰(zhàn)略為日后的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形式，就應(yīng)該從生產(chǎn)和市場(chǎng)兩方面去分析企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。
企業(yè)能否成功地運(yùn)用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，達(dá)到分散風(fēng)險(xiǎn)、提高投資收益率的目的，關(guān)鍵是能否準(zhǔn)確分析外部環(huán)境和正確評(píng)價(jià)內(nèi)部條件。
企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境主要表現(xiàn)為：
�。�1）社會(huì)需求的發(fā)展變化。社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展促進(jìn)了人們消費(fèi)范圍擴(kuò)大和消費(fèi)欲望增長(zhǎng)，社會(huì)需求呈現(xiàn)多樣性的發(fā)展趨勢(shì)。任何產(chǎn)品都有其經(jīng)濟(jì)生命周期，企業(yè)原有產(chǎn)品將逐漸被市場(chǎng)淘汰，社會(huì)需求多樣化發(fā)展給予企業(yè)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這些外部原因迫使或誘使企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)范圍，以多元化經(jīng)營(yíng)滿足社會(huì)需求日益增長(zhǎng)的需要。
�。�2）新技術(shù)革命對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用。新技術(shù)不斷發(fā)明并用于生產(chǎn)領(lǐng)域，導(dǎo)致新工藝、新材料、新能源和新產(chǎn)品層出不窮，同時(shí)也為企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)提供了物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)性能更優(yōu)越的新產(chǎn)品逐漸替代原產(chǎn)品，新興工業(yè)不斷興起，使許多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)原產(chǎn)品的同時(shí)，逐漸向高附加價(jià)值、前景較好的新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。例如，在日本出現(xiàn)了鋼鐵公司研究生物技術(shù)、食品企業(yè)兼搞機(jī)器人開發(fā)、紡織企業(yè)同時(shí)制造干擾素、鐘表工業(yè)生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的多元化經(jīng)營(yíng)。
�。�3）競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)的不斷演變。社會(huì)需求增長(zhǎng)和新技術(shù)革命的影響，使企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化。原生產(chǎn)企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、新廠家加入競(jìng)爭(zhēng)行列、企業(yè)經(jīng)營(yíng)手法不斷變革，都使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。兵無(wú)常勢(shì)、水無(wú)常形，守業(yè)必衰、創(chuàng)新有望。面對(duì)險(xiǎn)峻的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，不少企業(yè)以變應(yīng)變，擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以謀求在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部原因主要有：
�。�1）企業(yè)資源未能充分利用。企業(yè)資源包括資金、人力、技術(shù)、設(shè)備、原材料等有形資源，還包括信譽(yù)、銷售渠道、信息等無(wú)形資源，充分利用過(guò)剩資源以提高經(jīng)濟(jì)效益，是企業(yè)采用多元化經(jīng)營(yíng)的誘發(fā)動(dòng)機(jī)之一。比如，企業(yè)擁有的資金超過(guò)原經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的需要，便可能向市場(chǎng)前景好的新興產(chǎn)業(yè)投資，有的研究人員歸納了利用過(guò)剩資源發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)的類型：第一類是廢棄資源再生型，如化肥廠利用廢渣生產(chǎn)水泥、自行車廠用鏈條沖壓邊角料生產(chǎn)鐵皮暖瓶殼等。第二類是閑置資源利用型，即利用閑置的設(shè)備、勞力、技術(shù)力量，開拓新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。如工業(yè)企業(yè)利用其多余的勞動(dòng)力開辦生活服務(wù)公司等。第三類是資源優(yōu)勢(shì)引伸型，如軍工企業(yè)利用其技術(shù)設(shè)備優(yōu)勢(shì)發(fā)展民品生產(chǎn)，企業(yè)以市場(chǎng)信譽(yù)高的廠牌、商標(biāo)或順暢面廣的銷售渠道開拓新的經(jīng)營(yíng)范圍等。
（2）企業(yè)本身具有拓展經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的實(shí)力。具有資金、技術(shù)、人才優(yōu)勢(shì)的大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)；實(shí)力雄厚、目標(biāo)遠(yuǎn)大，出于對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的主動(dòng)追求，高附加價(jià)值的新興行業(yè)便常成為這些企業(yè)發(fā)展的主要對(duì)象。這也是多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多被大型企業(yè)所運(yùn)用，中小型企業(yè)多采用集中化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本原因。
此外，企業(yè)家的個(gè)性也會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選用產(chǎn)生重要影響。由于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇有決策權(quán)，因此敢于開拓、富有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的可能性較大，而穩(wěn)健慎重的企業(yè)家采用集中化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的可能性較大。
行動(dòng)三：多元化定位
對(duì)于施工企業(yè)，在實(shí)踐中，品牌、技術(shù)、管理是企業(yè)多元化最為基本的三項(xiàng)能力，只要其中一項(xiàng)企業(yè)擁有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠移植到新的產(chǎn)業(yè)，通常企業(yè)就可以實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略。
以品牌為基礎(chǔ)的多元化擴(kuò)張：如果企業(yè)擁有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的品牌，則可以為企業(yè)多元化的實(shí)施帶來(lái)很多的便利。強(qiáng)勢(shì)品牌容易獲得消費(fèi)者的認(rèn)同，使得企業(yè)可以迅速擴(kuò)張規(guī)模并大大節(jié)約企業(yè)的傳播費(fèi)用，強(qiáng)勢(shì)品牌同時(shí)也容易獲得業(yè)主的信任與支持。以品牌為基礎(chǔ)的多元化擴(kuò)張，一定是相關(guān)多元化，否則品牌的優(yōu)勢(shì)就無(wú)從發(fā)揮。
以技術(shù)為基礎(chǔ)的多元化擴(kuò)張：利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行多元化擴(kuò)張是風(fēng)險(xiǎn)最低的多元化方式，原因在于進(jìn)入新行業(yè)后，企業(yè)一般可以獲得產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)。缺乏核心技術(shù)是本土企業(yè)共同的短板，因此本土企業(yè)以技術(shù)資源為基礎(chǔ)的多元化擴(kuò)張的案例是少之又少。
以管理為基礎(chǔ)的多元化擴(kuò)張：這里管理能力的概念非常寬泛，包括企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化、高素質(zhì)的管理人才、某方面成熟的管理能力等等。海爾所謂的“休克魚”多元化擴(kuò)張模式本質(zhì)上就是依靠注入企業(yè)文化激活被兼并企業(yè)，用無(wú)形盤活有形。以管理為基礎(chǔ)的多元化擴(kuò)張，在相關(guān)行業(yè)成功的機(jī)率更大一些，因?yàn)楹芏喙芾斫?jīng)驗(yàn)帶有某個(gè)企業(yè)以及行業(yè)的烙印，當(dāng)把這些東西帶入不相關(guān)的新業(yè)務(wù)的時(shí)候，容易發(fā)生水土不服的問(wèn)題。
行動(dòng)四：多元化實(shí)施
1、構(gòu)建多元化總部。施工企業(yè)多元化強(qiáng)調(diào)投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和業(yè)務(wù)組合，實(shí)現(xiàn)預(yù)期中的整合與協(xié)同效應(yīng)。但集團(tuán)多元化戰(zhàn)略由誰(shuí)來(lái)構(gòu)筑，誰(shuí)來(lái)實(shí)施呢？——只能是集團(tuán)總部。因此，能否構(gòu)建一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造性多元化的強(qiáng)勢(shì)總部，是施工企業(yè)能否成功實(shí)現(xiàn)多元化的基礎(chǔ)
多元化發(fā)展的施工企業(yè)集團(tuán)總部一定要能通過(guò)集團(tuán)的資源的整合；資金、技術(shù)、人才的流動(dòng)；對(duì)子公司良好商務(wù)環(huán)境及政策支持等方法來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。有了價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，集團(tuán)總部對(duì)于分、子公司的有力管控就有了堅(jiān)實(shí)的利益基礎(chǔ)和紐帶。
施工企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)勢(shì)總部應(yīng)該重點(diǎn)建立如下職能。第一，總部成為管理中心，實(shí)現(xiàn)管理的統(tǒng)一與集中；第二，總部成為資源的調(diào)配中心，形成內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)度、合理使用；第三，總部成為戰(zhàn)略規(guī)劃中心，通過(guò)戰(zhàn)略管控模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同，通過(guò)多元化戰(zhàn)略，整合企業(yè)的各種資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的各種資源共享，提高企業(yè)集團(tuán)整體的運(yùn)作效率；第四，總部成為整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的金融支持中心，在集團(tuán)層面形成統(tǒng)一的融資平臺(tái)和資金調(diào)度平臺(tái)，為集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)運(yùn)作提供金融及財(cái)務(wù)支持；第五，使其成為集團(tuán)的人力資源支持中心，利用集團(tuán)層面，對(duì)關(guān)鍵性的管理人才和技術(shù)人才進(jìn)行規(guī)劃和培養(yǎng)，執(zhí)行人才梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略，為集團(tuán)的高速發(fā)展提供人才支持；第六，使其成為集團(tuán)的投資決策中心和風(fēng)險(xiǎn)管控中心，形成科學(xué)的決策機(jī)制和強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，使集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。
2、構(gòu)建合理的多元化組合。施工企業(yè)多元化發(fā)展的第一關(guān)，也是最重要的一關(guān)，就是要管好投資組合及產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)組合。投資組合是產(chǎn)業(yè)組合的試驗(yàn)、先導(dǎo)和優(yōu)化的手段。
�。�1）要明確施工企業(yè)的多元化的核心目標(biāo)：
是迅速做大規(guī)模還是提高企業(yè)盈利能力？
是規(guī)避行業(yè)周期，還是提升企業(yè)發(fā)展平臺(tái)？
是做大還是做強(qiáng)？
是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)還是整合資源？
是希望提升建筑施工主業(yè)還是希望借此轉(zhuǎn)型其他產(chǎn)業(yè)？
基于這個(gè)基本的目標(biāo)，就可確定企業(yè)投資組合及產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)組合的方向：包括重在提升盈利能力的建筑施工和房產(chǎn)業(yè)務(wù)的二元化發(fā)展；重在產(chǎn)業(yè)整合，提升基于產(chǎn)業(yè)鏈的整合服務(wù)，提供從策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、招標(biāo)代理、勘察、施工、采購(gòu)、監(jiān)理、裝修、建成運(yùn)營(yíng)等全過(guò)程或某幾個(gè)流程價(jià)值點(diǎn)整合的階段性服務(wù)；重在燙平產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的非相關(guān)多元化。
�。�2）施工企業(yè)的投資組合及產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)組合，要注重研究產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)聯(lián)和整合效果。對(duì)備選的投資組合/產(chǎn)業(yè)組合進(jìn)行全面梳理，分清優(yōu)劣利弊，有所為有所不為。
�。�3）充分考慮施工企業(yè)目前的資源和能力，構(gòu)建短期、中期、長(zhǎng)期的投資組合及產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)組合升級(jí)路徑，切忌好大喜功，頭腦發(fā)熱式的投資行為。形成一個(gè)資源逐步積累，分步投資，穩(wěn)健發(fā)展，提升效率的良性發(fā)展之道。例如，浙江某企業(yè)在建筑主業(yè)的基礎(chǔ)上，逐步進(jìn)入了房產(chǎn)、旅游、醫(yī)療、教育等產(chǎn)業(yè)，每次產(chǎn)業(yè)的投資都經(jīng)過(guò)前期的充分研究、認(rèn)證和醞釀。在具有合適投資機(jī)會(huì)的時(shí)候，則一擊必中。
3、強(qiáng)化多元化戰(zhàn)略的構(gòu)筑和實(shí)施。多元化戰(zhàn)略就是集團(tuán)公司總部通過(guò)關(guān)聯(lián)管理實(shí)現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，在集團(tuán)化的情況下為下屬企業(yè)創(chuàng)造作為單體企業(yè)永不能達(dá)成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，來(lái)提升集團(tuán)公司管控水準(zhǔn)。
拓展延續(xù)
多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)
1、分散企業(yè)單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品單一雖然能夠?qū)Ｒ簧罡骋活I(lǐng)域，但也導(dǎo)致企業(yè)對(duì)某一市場(chǎng)過(guò)于依賴，企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)往往會(huì)隨著市場(chǎng)波動(dòng)而受到影響。而多元化經(jīng)營(yíng)的重要作用就是能夠有效減少企業(yè)利潤(rùn)波動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)降低。
當(dāng)企業(yè)在某一產(chǎn)品或某一領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)范圍出現(xiàn)利潤(rùn)下滑或失敗時(shí)，還可以通過(guò)在其他產(chǎn)品或其他領(lǐng)域的成功經(jīng)營(yíng)而得到相應(yīng)的彌補(bǔ)，由此提高了企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
多元化經(jīng)營(yíng)有利于企業(yè)向發(fā)展前景好的新行業(yè)轉(zhuǎn)移，促進(jìn)企業(yè)原有業(yè)務(wù)的發(fā)展，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍后，很多行業(yè)相互促進(jìn)，往往可以起到推進(jìn)原有業(yè)務(wù)發(fā)展的積極作用。
2、通過(guò)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，增加經(jīng)濟(jì)效益
當(dāng)企業(yè)發(fā)展的一定階段，往往會(huì)出現(xiàn)，現(xiàn)有產(chǎn)品持續(xù)經(jīng)營(yíng)不能達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸的狀況，此時(shí)，企業(yè)若利用未被充分利用的資源，運(yùn)用盈余資金，采取多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)，就有可能獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
實(shí)踐證明，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，可以幫助企業(yè)糾正目標(biāo)差距。企業(yè)都制定了有關(guān)增長(zhǎng)率、收益率的目標(biāo)，并根據(jù)這些目標(biāo)的實(shí)際完成情況決定下一階段的工作計(jì)劃。而當(dāng)實(shí)際完成情況低于原定目標(biāo)而產(chǎn)生目標(biāo)差距時(shí)，往往不得不采取多元化經(jīng)營(yíng)的手段來(lái)彌補(bǔ)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，而且，目標(biāo)差距越大，企業(yè)從事多元化經(jīng)營(yíng)的可能性就越大。
3、實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益
企業(yè)規(guī)模也是一種經(jīng)營(yíng)資源，為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)要考慮是使用職能要素還是產(chǎn)品要素獲得低單位成本，即實(shí)現(xiàn)使用密度。企業(yè)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，就能做質(zhì)量和數(shù)量方面占有更豐富的經(jīng)營(yíng)資源，并由此享受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。另一方面，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)可以彌補(bǔ)企業(yè)規(guī)模不當(dāng)?shù)娜觞c(diǎn)，提高企業(yè)的盈利水平。
一般情況下，聯(lián)合生產(chǎn)的成本要比單獨(dú)上次的成本之和小很多，因此，多元化經(jīng)營(yíng)就能節(jié)約生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源共享，例如，在廣告投入上，可以通過(guò)對(duì)已有客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)知進(jìn)行利用，從而使原來(lái)計(jì)劃中較大的廣告開銷得以節(jié)省。
4、企業(yè)能夠通過(guò)收并購(gòu)，轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)能力
企業(yè)可以通過(guò)收并購(gòu)等手段，將企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)能力轉(zhuǎn)移到新的業(yè)務(wù)中去，以改善在新領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)能力。通過(guò)收并購(gòu)企業(yè)也可以將具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)或業(yè)務(wù)單位并入本企業(yè)，從而形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另一方面，企業(yè)內(nèi)部不同知識(shí)背景、工作經(jīng)歷、思維方式的員工在一起更能促進(jìn)創(chuàng)新。
盡管企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)有以上諸多好處，但任何事情都有兩面性，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)同樣也存在一些弊端。
多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)和弊端
1、缺乏對(duì)所進(jìn)入新領(lǐng)域的全面了解和知識(shí)儲(chǔ)備，因而導(dǎo)致企業(yè)難以做出正確的經(jīng)營(yíng)決策
多元化經(jīng)營(yíng)涉及到企業(yè)要進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域，企業(yè)要想在新領(lǐng)域內(nèi)得到較好的發(fā)展，從管理層到普通員工都必須通過(guò)學(xué)習(xí)盡快掌握該領(lǐng)域的相關(guān)知識(shí)。培養(yǎng)一批技術(shù)人員和管理人員，并在此基礎(chǔ)上打造自己的品牌。
俗話說(shuō)，隔行如隔山。在新一代技術(shù)革命的推動(dòng)下，現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展各領(lǐng)域內(nèi)的分工越來(lái)越精細(xì)化，這就對(duì)高級(jí)管理人員、技術(shù)人員的知識(shí)水平提出來(lái)更高的要求。
然而，這一切都需要時(shí)間和資金，因此，在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)之前，企業(yè)必須進(jìn)行充分研究和評(píng)估，企業(yè)對(duì)新領(lǐng)域的適應(yīng)情況如何？會(huì)遇到哪些困難？能否按期實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)？等一系列問(wèn)題。如果經(jīng)過(guò)評(píng)估認(rèn)為成功把握不大，則必須放棄多元化經(jīng)營(yíng)的打算，不可貿(mào)然實(shí)施，因?yàn)�，進(jìn)入新領(lǐng)域的投資風(fēng)險(xiǎn)很大，隨時(shí)會(huì)有失敗的可能。
2、企業(yè)的發(fā)展方向分散，不利于在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或項(xiàng)目上獲取主導(dǎo)地位或接近壟斷的市場(chǎng)地位
多元化經(jīng)營(yíng)使得企業(yè)資源和資金分散投入到多個(gè)方向，不利于集中力量去發(fā)展一項(xiàng)產(chǎn)品，也很難實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)和品質(zhì)功能的提升的突破。進(jìn)入新領(lǐng)域后，必然會(huì)將部分資源分散到新的產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域。
由于企業(yè)的資源都是有限的，這就不可避免地導(dǎo)致原有產(chǎn)業(yè)所擁有資源的減少，使原產(chǎn)業(yè)受到擠壓風(fēng)險(xiǎn)。
3、新舊產(chǎn)業(yè)能否相互協(xié)調(diào)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)要進(jìn)入一個(gè)新產(chǎn)業(yè)，首先必須考慮到這一產(chǎn)業(yè)能否與企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)相適應(yīng)，起碼做到不相互沖突，其次是新產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)狀況如何？是否處于飽和狀態(tài)？企業(yè)是否能夠順利進(jìn)入、站得住腳，并有較好的發(fā)展前景。
如果計(jì)劃進(jìn)入的新產(chǎn)業(yè)與原有產(chǎn)業(yè)相互沖突，并且新業(yè)務(wù)會(huì)削弱原有核心業(yè)務(wù)，那么此類的多元化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃就應(yīng)放棄，以此避免完全可以預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)。
4、企業(yè)管理的難度和成本加大，企業(yè)決策層的規(guī)劃和協(xié)調(diào)能力將會(huì)接受考驗(yàn)
企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，要求企業(yè)的管理和決策層要成為掌握多領(lǐng)域知識(shí)的“多面手”，只有做到這一點(diǎn)，方能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，及時(shí)作出正確的決策，帶領(lǐng)企業(yè)走出一條成功之路。
因此，多元化經(jīng)營(yíng)首先對(duì)于企業(yè)管理層就是一個(gè)重大考驗(yàn)，看管理層能否盡快轉(zhuǎn)換角色，勝任這一多元化經(jīng)營(yíng)后的新崗位，企業(yè)能否在短時(shí)間內(nèi)掌握新產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)要素。
5、內(nèi)部整合的風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)的實(shí)施將會(huì)分散原有的資金流、物流、決策流、人員流等。企業(yè)內(nèi)部會(huì)因參與不同領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)而產(chǎn)生異議或沖突，從而引起內(nèi)部矛盾和內(nèi)部整合風(fēng)險(xiǎn)。
結(jié)語(yǔ)
總之，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)雖然是企業(yè)不斷發(fā)展和做大、做強(qiáng)的一條必由之路。但是也并非適合于所有企業(yè)，只有當(dāng)企業(yè)多方面發(fā)展情況都十分優(yōu)異的情況下，才可以考慮多元化發(fā)展的問(wèn)題。
因?yàn)槎嘣?jīng)營(yíng)的實(shí)施需要企業(yè)具備強(qiáng)大的實(shí)力、敏銳的洞察力和靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的能力，當(dāng)具備了這些條件后，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)也就成為水到渠成的事情了。
好處和風(fēng)險(xiǎn)
多元化經(jīng)營(yíng)相對(duì)于專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言，是指一家公司同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種或兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)。多元化與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)本身并無(wú)優(yōu)劣之分，多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)都是資本在特定的市場(chǎng)環(huán)境中尋求資本最大增值的途徑。然而，反觀我國(guó)近年來(lái)許多企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)上所付出的代價(jià)，人們不禁要問(wèn)，為什么多元化經(jīng)營(yíng)道路如此艱難？其根本的原因在于，許多企業(yè)從經(jīng)營(yíng)多元化之初便未能清楚地確定和把握多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊導(dǎo)致企業(yè)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)性沒有作出充分準(zhǔn)備。
一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)——成功的起點(diǎn)
企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營(yíng)確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)著企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)和投資方針。缺乏一個(gè)明確的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)、多變的市場(chǎng)環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中。
百事可樂(lè)在多元化經(jīng)營(yíng)上的教訓(xùn)是一個(gè)很好的例子。20世紀(jì)70年代百事可樂(lè)認(rèn)為，飲料市場(chǎng)相當(dāng)成熟，很難再?gòu)膶?duì)手可口可樂(lè)那里搶占市場(chǎng)，于是從1977年開始，百事可樂(lè)集團(tuán)接連收購(gòu)了必勝客、塔克一貝爾、肯德基3家快餐店，企圖通過(guò)快餐店的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，爭(zhēng)取百事可樂(lè)的潛在消費(fèi)者。然而百事可樂(lè)在快餐市場(chǎng)上遭到了來(lái)自麥當(dāng)勞的激烈競(jìng)爭(zhēng)，逐漸模糊了公司的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。越來(lái)越多的公司資源和管理層精力被消耗在與麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)之中，百事可樂(lè)不得不同時(shí)在快餐和飲料兩條戰(zhàn)線上和兩個(gè)世界級(jí)的強(qiáng)大對(duì)手對(duì)抗。快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹，使百事可樂(lè)原來(lái)的核心業(yè)務(wù)——可樂(lè)生產(chǎn)的比重下降到總業(yè)務(wù)量的35％，營(yíng)業(yè)收入的1／3.戰(zhàn)略目標(biāo)失控的后果便是，公司飲品在1996年美國(guó)市場(chǎng)上的占有率落后于可口可樂(lè)11個(gè)百分點(diǎn)，是20年來(lái)差距最大的一次，同時(shí)在除中東以外的全球各市場(chǎng)上均遭慘敗。這個(gè)例子啟示我們，確定并有效的貫徹一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是至關(guān)重要的，百事可樂(lè)遭受挫折正是由于其未能貫徹以飲料為中心、以快餐為輔助的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。
總的說(shuō)來(lái)，多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)可分為：加速企業(yè)成長(zhǎng)；充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)；加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力；調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
稍加注意，這4大多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)并不是完全獨(dú)立和相互排斥的，它們殊途同歸，最終都將實(shí)現(xiàn)企業(yè)——股東價(jià)值最大化。4個(gè)目標(biāo)的并存似乎意味著企業(yè)可以同時(shí)追求多個(gè)目標(biāo)，比如，一個(gè)企業(yè)可以在加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)充分利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)或加速企業(yè)成長(zhǎng)。表面上看這并無(wú)不妥之處，但是，這種目標(biāo)定義上的模糊往往會(huì)嚴(yán)重地干擾企業(yè)多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制，因?yàn)?個(gè)目標(biāo)對(duì)企業(yè)的含義是迥然不同的。
1.加速企業(yè)成長(zhǎng)。這一目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和盈利規(guī)模的擴(kuò)大，而并不賦予企業(yè)明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。在這一目標(biāo)下，企業(yè)的使命就是通過(guò)資本運(yùn)作介入到高成長(zhǎng)性的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)資本的快速增值。西方資本市場(chǎng)中活躍的投資控股公司所進(jìn)行的資本運(yùn)營(yíng)就是緊密圍繞著這一目標(biāo)而展開的。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)熱潮中涌現(xiàn)的一大批。com公司也是牢牢抓住這一多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，紛紛推出五花八門的網(wǎng)上服務(wù)，甚至不惜以重金收購(gòu)小的有特色的網(wǎng)站來(lái)擴(kuò)充自己的門面，因?yàn)楣镜某砷L(zhǎng)（以訪問(wèn)量、注冊(cè)用戶數(shù)計(jì)算）對(duì)于等待上市的。com公司來(lái)說(shuō)實(shí)在是太重要了。
2.充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢(shì)。這一多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是基于各產(chǎn)業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢(shì)能拓展到現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外并得到充分利用。各產(chǎn)業(yè)之間的資源與優(yōu)勢(shì)共享體現(xiàn)在企業(yè)品牌、現(xiàn)成技術(shù)、研發(fā)實(shí)力以及市場(chǎng)運(yùn)作等方面，企業(yè)可以把其在品牌、技術(shù)和市場(chǎng)等方面的優(yōu)勢(shì)拓展到其他經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低多元化經(jīng)營(yíng)的成本。青島海爾過(guò)去是一家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導(dǎo)入其生產(chǎn)的洗衣機(jī)、電視機(jī)、空調(diào)、電腦等產(chǎn)品上，發(fā)展成為中國(guó)首屈一指的家電制造商。聯(lián)合利華憑借其對(duì)市場(chǎng)、消費(fèi)者心理、品牌營(yíng)銷的深厚經(jīng)驗(yàn)以及在應(yīng)用化學(xué)方面的技術(shù)積累，在全球的個(gè)人護(hù)理、清潔和食品領(lǐng)域都贏得了市場(chǎng)。
利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)這一戰(zhàn)略目標(biāo)意味著，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是兼顧內(nèi)外的：對(duì)內(nèi)，充分分析和挖掘自身優(yōu)勢(shì)并有意識(shí)的通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)使這種優(yōu)勢(shì)最大化；對(duì)外，緊緊把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，把自身的優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)需求有機(jī)結(jié)合起來(lái)。自身優(yōu)勢(shì)分析是利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，不能脫離自身優(yōu)勢(shì)而去談市場(chǎng)機(jī)會(huì)，否則企業(yè)就偏離了根本的戰(zhàn)略目標(biāo)，很容易滑入自己毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言的細(xì)分市場(chǎng)。
3.加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。技術(shù)的爆炸性發(fā)展使得企業(yè)不可能僅憑有限領(lǐng)域內(nèi)的服務(wù)和產(chǎn)品來(lái)滿足不斷變化的市場(chǎng)需求，客戶更需要企業(yè)提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開展其核心領(lǐng)域以外的產(chǎn)業(yè)，通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)提供多元化的一攬子服務(wù)，最終加強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力。IBM在困境之中看準(zhǔn)市場(chǎng)在電腦技術(shù)飛速發(fā)展的背景下對(duì)整體服務(wù)的需求，從一家硬件十操作系統(tǒng)提供商拓展為電子商務(wù)軟硬件的集成服務(wù)提供商，重塑藍(lán)色巨人的故事，就是一個(gè)通過(guò)相關(guān)產(chǎn)業(yè)加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功案例。
這個(gè)以突出核心競(jìng)爭(zhēng)力為目的的戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)調(diào)企業(yè)從內(nèi)外搜尋、獲取稀缺的資源以支撐其核心競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)內(nèi)部化理論，企業(yè)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)不僅獲得了稀缺資源，而且降低了交易費(fèi)用，減少了不確定性，并且更重要的是，將稀缺資源置于企業(yè)的直接控制之下，從而更好的保證核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施。
4.培育企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。任何行業(yè)都面臨一條生命周期曲線。當(dāng)所處的行業(yè)步入成熟、即將衰退的時(shí)候，企業(yè)就必須思考兩條道路：一條是通過(guò)技術(shù)上、市場(chǎng)上、管理上的不斷創(chuàng)新，使行業(yè)從一條生命曲線過(guò)渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業(yè)引導(dǎo)到別的新興行業(yè)，用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造未來(lái)的現(xiàn)金流入。多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來(lái)趨于飽和、衰退的行業(yè)。
行業(yè)戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移意味著企業(yè)將資源從原有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中抽離來(lái)投入到另一個(gè)行業(yè)之中，甚至為了進(jìn)入新的行業(yè)而四處籌措資源。新舊產(chǎn)業(yè)過(guò)渡的成功又取決于對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確把握和對(duì)投入資源規(guī)模的精確預(yù)測(cè)和控制。對(duì)未來(lái)趨勢(shì)作出預(yù)測(cè)是困難的，因此，在向新產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，企業(yè)必須更加仔細(xì)地對(duì)自身資源實(shí)力進(jìn)行衡量，并不斷監(jiān)控資源的轉(zhuǎn)移和市場(chǎng)變化，以便對(duì)新行業(yè)的成功進(jìn)入有充足的把握，并能對(duì)任何有利、不利的變化作出及時(shí)調(diào)整。顯然，巨人集團(tuán)在巨人大廈項(xiàng)目上的跌落，是緣于多元化經(jīng)營(yíng)超越了集團(tuán)自身的實(shí)力，并且不利的變化沒能引起集團(tuán)策略的及時(shí)調(diào)整。
二、把握多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)
多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)在具體發(fā)展階段和行業(yè)背景下的一種選擇：或是加速成長(zhǎng)、培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)；或是充分利用資源和優(yōu)勢(shì)、突出核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種戰(zhàn)略本身并不存在弊端。那么為什么會(huì)有那么多的企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)中失敗了呢？這是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)從而盲目地耗散了企業(yè)的有限資源。進(jìn)一步說(shuō)，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)意味著不同水平的風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊導(dǎo)致許多企業(yè)沒有充分估計(jì)到多元化經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)并對(duì)之做好準(zhǔn)備。
多元化經(jīng)營(yíng)面臨5個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)。
1.來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營(yíng)的技人往往意味著原有經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個(gè)方面，它所帶來(lái)的后果往往是嚴(yán)重的。然而，原有產(chǎn)業(yè)卻是多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，若原產(chǎn)業(yè)受到迅速的削弱，公司的多元化經(jīng)營(yíng)將面臨危機(jī)。
2.市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。支持多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)流行的說(shuō)法是，多元化經(jīng)營(yíng)通過(guò)“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)——正所謂“東方不亮西方亮”。然而，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營(yíng)的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說(shuō)，“雞蛋”仍放在一個(gè)籃子里，只不過(guò)是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的資源分散反而加大了風(fēng)險(xiǎn)。一家產(chǎn)品出口公司可通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，然而在面臨金融危機(jī)沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中與最強(qiáng)硬的對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)，最終落得被各個(gè)擊破的下場(chǎng)。
3.行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)進(jìn)入不是一個(gè)簡(jiǎn)單的“買入”過(guò)程。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是不斷變化的，競(jìng)爭(zhēng)者的策略也是一個(gè)未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營(yíng)策略。所以，進(jìn)入某一行業(yè)是一個(gè)長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)的過(guò)程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標(biāo)來(lái)衡量行業(yè)的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。
4.行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問(wèn)題。然而，如果企業(yè)深陷一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目卻無(wú)法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的經(jīng)營(yíng)退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。摩托羅拉當(dāng)初看好衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)而發(fā)起了“銥星”計(jì)劃，當(dāng)最后“銥星”負(fù)債數(shù)十億而隕落時(shí)，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項(xiàng)目注冊(cè)為獨(dú)立的實(shí)體而只承受了有限的責(zé)任和損失。
5.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)。新投資的產(chǎn)業(yè)會(huì)通過(guò)財(cái)務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場(chǎng)模式，因而對(duì)企業(yè)的管理機(jī)制有不同的要求。企業(yè)作為一個(gè)整體，必須把不同行業(yè)對(duì)其管理機(jī)制的要求以某種形式融合在一起。多元化經(jīng)營(yíng)多重目標(biāo)和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機(jī)制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。百事可樂(lè)的快餐十可樂(lè)多元化經(jīng)營(yíng)就面臨著兩個(gè)產(chǎn)業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個(gè)公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。當(dāng)企業(yè)通過(guò)兼并他人進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候還會(huì)面臨一種風(fēng)險(xiǎn)，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化的沖突對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)往往是致命的。
三、針對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估重點(diǎn)
顯然，無(wú)論定位何種多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)都應(yīng)對(duì)上述5種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行仔細(xì)評(píng)估，衡量企業(yè)自身的資源、管理制度和文化是否能夠容納和支撐多種經(jīng)營(yíng)。但是，多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有所不同。對(duì)于加速成長(zhǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該更多的關(guān)注原有產(chǎn)業(yè)受到削弱的風(fēng)險(xiǎn)以及市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于企圖利用現(xiàn)有資源與優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其一方面應(yīng)該著重評(píng)估多元化經(jīng)營(yíng)的整臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)，確定多種經(jīng)營(yíng)之間是否能實(shí)現(xiàn)協(xié)同作戰(zhàn)；另一方面，也應(yīng)慎重考慮行業(yè)進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)，考察投資的可行性。同樣，試圖通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)也應(yīng)該仔細(xì)評(píng)估經(jīng)營(yíng)整合和行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。尤其是對(duì)于實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)以提供整體解決方案、加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的IT行業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在科技發(fā)展日新月異的今天，企業(yè)應(yīng)衡量經(jīng)營(yíng)整合是否能鼓勵(lì)創(chuàng)新，是否有利于保持企業(yè)發(fā)展的靈活性。通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)則要求企業(yè)更多的考慮原有產(chǎn)業(yè)遭受削弱和新行業(yè)進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)能順利地過(guò)渡到新的行業(yè)。
總而言之，在多元化經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)應(yīng)該清楚的衡量自身經(jīng)營(yíng)情況和分析外部的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，首先確定多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)并進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，從而為企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)提供長(zhǎng)期、理性的戰(zhàn)略指導(dǎo)。
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