《目標(biāo)》讀后感

  盡管每個人讀完此書后的感想各有不同，因為這取決于每個人的背景不同。對我而言，總體收獲不小，但仍有很多問題并沒有理解透徹，甚至沒有意識到有哪些問題，因為我還無法具象地描述出來，還有待以后的研讀。為了將已得的收獲記錄下來，特寫下此讀后感算做對自己的讀完《目標(biāo)》的褒獎。   一、小說提醒我們思考問題的過程該是怎樣的，這看起來是多么簡單的一件事情，然而又多么不容易回答呢？一般的過程，我們都會收集海量的資料，認(rèn)為這海量的資料加上專業(yè)的分析就可以制定出解決問題的方案，但高德拉特給出的核心問題的思考過程是： · 應(yīng)該改變哪些事情？ · 要朝什么方向改變？ · 要如何改變？ 而這核心問題思考的源頭又在其目標(biāo)是什么，這其實也是以終（目標(biāo)）為始（核心問題）的循環(huán)思維模式，我想這一思維模式對于我而言是尤其重要的，如何在思考問題，解決問題過程當(dāng)中永遠(yuǎn)不離不棄我們的目標(biāo)是不會偏離的關(guān)鍵所在！   二、小說也提供了很好剝繭抽絲般地問問題的模式，所謂的蘇格拉底的思考方法。由此更將問題清晰化、脈絡(luò)化。比如我可以很深刻地明了公司的目標(biāo)是什么，那就是凈利，投資報酬率，現(xiàn)金流量，而我恰恰將其應(yīng)用到最近的一次面試中，很言簡意賅，又一語中的。然后又繼續(xù)剝繭抽絲地問如何將目標(biāo)和實際的工作關(guān)聯(lián)起來，那就是：眼光要放在整個組織上、整個系統(tǒng)上，不能著眼于局部利益，并指出有效產(chǎn)出throughput（增長），存貨inventory（下降），營運費用operational expense（下降）就是和公司目標(biāo)的現(xiàn)實對應(yīng)關(guān)系。并用最最簡單的詞匯將有效產(chǎn)出、存貨、營運費用解釋出來： · 有效產(chǎn)出：整個系統(tǒng)透過銷售而獲得金錢的速度（收進(jìn)來的錢） · 存貨：整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢，而采購的是我們打算賣出去的東西；可以借銷售而回收的投資都  算存貨，即能賣出去的投資（積壓在系統(tǒng)里德錢） · 營運費用:系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出而花的錢（必須付出的錢）   三、小說中指出了制約因素（constraints），可能的形式，比如實物制約因素、政策制約因素等。我也將其擴展為：實物制約因素？行為制約因素？政策制約因素？思路制約因素？心理制約因素?這也正是我讀完小說后的思考。   如果明確目標(biāo)是什么以后，就會發(fā)現(xiàn)一些原以為很正確的觀念其實也有待琢磨，比如：大半時間追求高效率，而和賺錢的目標(biāo)背道而馳；每個人時時刻刻都在工作的工廠，是非常沒有效率的工廠。這些都是在追求局部利益的效率，而不是整個系統(tǒng)的效率，因為過多的存貨只會由過多的人力引致（我們不能忘記機器是由人啟動的）。   另外小說中也指引出依存關(guān)系dependent events 和統(tǒng)計波動statistical fluctuations二者結(jié)合起來的效益將導(dǎo)致更大偏離deviation，這些都是客觀存在的東西，就像存在瓶頸資源和非瓶頸資源一樣，任何一個工作系統(tǒng)中都會存在這樣的狀況。   產(chǎn)能小于或等于市場需求的生產(chǎn)資源就是瓶頸資源。但我們要做的，不是產(chǎn)能和需求之間求取平衡，而是產(chǎn)品在工廠中的流量與市場需求之間求取平衡，要平衡流量而不是產(chǎn)能。而且瓶頸依然是瓶頸，我們只是在提高瓶頸的產(chǎn)能；實現(xiàn)得方法有：零件到達(dá)瓶頸前就進(jìn)行品質(zhì)管理；減少消滅瓶頸產(chǎn)出的浪費；為瓶頸減負(fù)。   而且我們可以更新觀念的是：瓶頸損失一小時，就是整個系統(tǒng)損失一小時；瓶頸的實際成本就是整個系統(tǒng)的總營運費用除以瓶頸生產(chǎn)時數(shù)；非瓶頸資源的利用程度并不是由其生產(chǎn)潛力來決定的，而是由系統(tǒng)中的其他制約因素來決定的。   四、小說中指出存貨是一種負(fù)債，該從成本世界轉(zhuǎn)向有效產(chǎn)出的世界，這的確是對成本會計的挑戰(zhàn)，但從有效產(chǎn)出、存貨、營運費用這三者的簡單關(guān)系來看，存貨就是負(fù)債，因此我們的的確確要另眼看到我們的存貨了。   五、小說中多次提及整個系統(tǒng)就像一個環(huán)鏈，而組織可以看出是好幾個各自獨立的環(huán)鏈組成，那么我們該看重環(huán)鏈的重量還是環(huán)鏈的強度，環(huán)鏈的總重量對這個組織或系統(tǒng)的意義何在？只是能表明了組織或系統(tǒng)有多少資產(chǎn)，還是有多少價值嗎，抑或表明了一部分存貨的多少？也許是的，但至少環(huán)鏈的重量無法展示其有效產(chǎn)出的能力，而增加有效產(chǎn)出恰恰是我們追求的目標(biāo)，反而若有效產(chǎn)出能力相同的話，我們也許該降低環(huán)鏈的重量，也就降低了我們的存貨，從而到達(dá)了我們的目標(biāo)。那么既然環(huán)鏈的強度對與我們來講是我們的焦點，我們也就該關(guān)注環(huán)鏈中最弱的一環(huán)了。這也就是系統(tǒng)的制約因素，小說中也為我們提供了聚焦流程聚焦流程5步驟： 1、 找出系統(tǒng)的制約因素 2、 決定如何挖盡制約因素的潛能 3、 其他的一切配合上述的決定 4、 給約束因素松綁 5、 警告！假如步驟4打破原有的制約因素，那么就回到步驟1，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。   這5步驟也闡明了制約因素不是一成不變，是動態(tài)變化的，我們要時刻關(guān)注其所在，并持續(xù)改善。   總而言之，高德拉特發(fā)展出的TOC理論把企業(yè)視為一個系統(tǒng)，并必須準(zhǔn)確掌握和妥善處理這個系統(tǒng)內(nèi)各個環(huán)節(jié)間的互動關(guān)系，整個系統(tǒng)才能產(chǎn)生最大效益，也就是如何集中有限資源，使之用在整個系統(tǒng)中最重要的地方，以求達(dá)到最大的效益。另外常識其實一點都不平常這句話，也讓人再三回味！

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