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企業(yè)如何設(shè)置職能部門？
推薦語：世界上沒有兩個同樣的人，世界上不會有兩個同樣的企業(yè)！不同的企業(yè)不僅需要不同的職能部門，而且相同的職能部門也可以有不同的管理功能，職能部門的設(shè)置必須在管理和效率上尋求平衡。職能部門的工作做得越極致，越專業(yè)，越可能會造成企業(yè)效益的下降。所以，不論職能部門設(shè)置得怎樣五彩繽紛，都不應(yīng)該沖淡企業(yè)提高效率這個主題。推薦一篇很老的文章，作者是黃鐵鷹、梁鈞平兩位教授，非常值得閱讀和借鑒。
正文：
你一定碰到過這樣的情況：企業(yè)到了一定規(guī)模，就會使用越來越多的專業(yè)管理人員，比如，會計師、審計師、人力資源經(jīng)理、市場分析人員、電腦工程師等。隨著專業(yè)管理人員的增多，企業(yè)里的職能部門也越來越多。會計師多了，就應(yīng)該成立財務(wù)部；審計師多了，就要有審計部；有的上市公司甚至還有董事會秘書辦公室。
可是隨著各種職能部門的建立，企業(yè)對專業(yè)管理人員的需求也越來越大，專業(yè)管理人員越來越多，企業(yè)職能部門的分工就越來越細(xì)，于是，專業(yè)管理人員和職能部門就像企業(yè)機(jī)體中一對互相刺激的孿生腫瘤般越長越大。這種情況不僅發(fā)生在大企業(yè)身上，很多雄心勃勃要把企業(yè)做大的中小企業(yè)，在職能部門的設(shè)置上也向大企業(yè)看齊，一個不足兩三百人的公司，就設(shè)立了財務(wù)部、審計部、人事部、總經(jīng)辦、行政部等，五臟俱全。
然而讓管理者們始料不及的是，這個人數(shù)越來越多，素質(zhì)越來越高的專業(yè)管理隊伍并不是想象中那樣管用，企業(yè)效率無聲無息地浪費在這個非�！敖∪涂茖W(xué)”的職能部門的組織結(jié)構(gòu)圖里。
這時，CEO開始感到精力不集中，不僅要花很多時間看職能部門制造出來的各種報告，還要經(jīng)常處理第一線同這些職能部門，以及職能部門之間的矛盾。剛開始，這些新成立的職能部門在同第一線打交道時還很客氣，不久就變成第一線的上級了。因為CEO去第一線的機(jī)會越來越少，CEO開始有意無意地通過職能部門對企業(yè)第一線發(fā)號施令。
這就是人們常說的大企業(yè)�。簩I(yè)管理人員和職能部門的數(shù)量過多，企業(yè)越來越依賴于有權(quán)無責(zé)的幕僚——專業(yè)管理人員來管理。
我們經(jīng)常聽到有些企業(yè)老板說：“一強(qiáng)調(diào)職能部門的作用，第一線就管死了；職能部門作用一減弱，下面就亂來�！逼鋵崳@個問題并不是那種非此即彼的兩難選擇，而是要在兩個極端的中間狀態(tài)進(jìn)行平衡——保持第一線必要活力的同時，發(fā)揮職能部門適當(dāng)?shù)墓芾碜饔谩?/p>
鑒于此，我們對這個問題研究的著眼點就從管理的內(nèi)容（職能部門的功能）轉(zhuǎn)到管理的平衡上（如何設(shè)置職能部門），總結(jié)出職能部門需要非專業(yè)化的六條原則。
“剪指甲”原則
要經(jīng)常有意識地檢查職能部門是不是過多，專業(yè)管理工作是不是過于“專業(yè)”。如果是，就要像定期剪指甲一樣把多余部分剪掉！
想掌握平衡，首先需要了解平衡對象的性質(zhì)。那么，專業(yè)管理人員和職能部門為什么會有上面提到的互相促進(jìn)的擴(kuò)張本能呢？
其實，任何一個部門都是一個有機(jī)體的組織，有自己的本能。企業(yè)的職能部門盡管具有管理和服務(wù)的功能，但其實質(zhì)是依附于創(chuàng)造效率的第一線部門（研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等）而存在的，具有寄生性質(zhì)。像生物界所有寄生物一樣，當(dāng)不需要靠本身能力覓食時，必然有無限制的滋生本能。
比如：企業(yè)成立市場調(diào)研部，就等于把市場調(diào)研日常化，于是就要有專職市場研究人員——問卷設(shè)計、訪談、電腦錄入等。而且調(diào)研工作做得越專業(yè)，就需要越多的專業(yè)人員。然而由于它們不是直接創(chuàng)造價值的部門，沒有硬性指標(biāo)考核它們的貢獻(xiàn)（生產(chǎn)多少件產(chǎn)品，完成多少次維修，銷售多少數(shù)量）。當(dāng)企業(yè)對職能部門的工作好壞沒有明確標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)時，它們就會不知不覺地把它們的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)成工作標(biāo)準(zhǔn)——做了多少次市調(diào)，多大樣本量，多少回歸分析，統(tǒng)計準(zhǔn)確度如何等。
可是企業(yè)真的需要這樣專業(yè)的市場調(diào)查嗎？也許在一份份厚厚的市場調(diào)查報告里，就只有那么幾個數(shù)字對決策有用，而那幾個數(shù)字在絕大多數(shù)情況下，并不需要進(jìn)行如此專業(yè)的市調(diào)就可得出。
如果任這些職能部門和專業(yè)管理人員把他們的工作做到極致，恰恰會造成企業(yè)效益的下降。所以，要想提高企業(yè)的效率，管理者就必須像定期剪指甲一樣把多余部分剪掉！
當(dāng)你再面對某個職能部門要求增加人員的申請時，我們的經(jīng)驗是不妨先審查它的工作，看看它定期提供的各種報告，是不是含有大量的表格和數(shù)字？如果有，我相信其中只有一小部分是其它部門和上級所需要的。這時候你就應(yīng)清楚地告訴這個部門經(jīng)理：“你的問題不是要增加人手，而是應(yīng)簡化工作！”
少設(shè)“專職警察”原則
應(yīng)該把專門監(jiān)督和檢查別人工作的部門和人員壓到最低，最理想的狀態(tài)是企業(yè)中沒有專職“警察”!
這方面最典型的例子是審計部門�，F(xiàn)在很多公司都有內(nèi)部審計部或?qū)Ｂ毜膶徲嬋藛T。這些公司看起來讓人感到很正規(guī)：是呀，誰做事都有疏忽的時候，更何況還有禁不住誘惑做壞事的員工，如果有專門的審計部門就可能把這些漏洞盡量堵上。
其實，很多管理者忽略了這樣一個事實：保證企業(yè)財務(wù)狀況的真實和安全應(yīng)該是財務(wù)人員的基本責(zé)任，他們有很大部分工作就是審計，而且是事先的審計！他們?yōu)槭裁床荒茏詫徎蚧ハ鄬徲嫞?/p>
有人可能會說：因為財務(wù)人員本身是責(zé)任人，出了問題可能會掩蓋或互相包庇。事實上，那些發(fā)生財務(wù)人員監(jiān)守自盜或包庇別人的企業(yè)，往往是其基本管理出了大問題——體制不合理，制度不健全。在這樣的企業(yè)中，我們不能假設(shè)審計人員的職業(yè)操守和道德水平就比財務(wù)人員高，獨立的審計部門照樣可以包庇責(zé)任人，這就如同用一個壞警察監(jiān)督另一個壞警察。
毋庸置疑，任何企業(yè)都需要監(jiān)管，但不能把監(jiān)督當(dāng)成管理。因為監(jiān)管手段最多能保證企業(yè)不出事，但決不可能提高企業(yè)效益！
那些試圖用監(jiān)管的方式解決基本管理問題的企業(yè)，如同用止痛藥治心臟��！當(dāng)一個企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)審計和監(jiān)督工作時，其實往往表明它對基本管理問題已束手無策。這就是為什么有些企業(yè)的審計和監(jiān)查部門越來越龐大，可是漏洞卻越來越多，管理者整天像坐在火山口上一樣。
因此，當(dāng)你的企業(yè)再有人負(fù)責(zé)任地提出要設(shè)立獨立監(jiān)管部門(審計、質(zhì)檢、安全監(jiān)督等)，或要增加審批程序時（比如：原來辦公用品采購只需行政經(jīng)理批準(zhǔn)就行，現(xiàn)在為加強(qiáng)監(jiān)管需再加一個副總審批），請千萬記�。汗芾韱栴}的答案和原因一樣，永遠(yuǎn)不是那樣顯而易見，企業(yè)不能隨便吃止痛藥；專職的監(jiān)管部門能不設(shè)立，就不設(shè)立；審批程序能簡化，就不應(yīng)復(fù)雜：專職“警察”越少越好！
“兼職一線”原則
為了使職能部門理解一線部門的責(zé)任壓力，除了專業(yè)管理工作之外，職能部門
第一文庫網(wǎng) 還應(yīng)擔(dān)負(fù)具體管理的責(zé)任。任何企業(yè)都不應(yīng)該只管人，不管事；只管錢，不管物；只有權(quán)力，沒有責(zé)任的部門和個人。這種看似明顯的錯誤卻經(jīng)常出現(xiàn)在職能部門的設(shè)置中。
這是因為現(xiàn)代企業(yè)按專業(yè)分工而設(shè)定的職能部門（人力資源專業(yè)、會計專業(yè)、金融專業(yè)、電腦專業(yè)），越來越容易成為只有權(quán)力沒有責(zé)任的幕僚機(jī)構(gòu)。公司經(jīng)營出了問題，第一責(zé)任人永遠(yuǎn)是一線部門（研發(fā)、生產(chǎn)和銷售部門），很少有人會指責(zé)是人力資源部門招聘的員工素質(zhì)低，培訓(xùn)不夠，更沒有人會指責(zé)財務(wù)部門。然而，當(dāng)?shù)谝痪�提出要增加人手，增加預(yù)算，改變銷售傭金和回款政策時，沒有人力資源部和財務(wù)部的首肯是根本不可能的。
因此，為了使職能部門盡可能同第一線的責(zé)任部門有共同的語言，唯一的辦法是盡可能讓它們也變成“責(zé)任”部門——有共同的壓力。
比如人力資源部門不僅要負(fù)責(zé)人員招聘、定級和培訓(xùn)等本身的專業(yè)工作，還應(yīng)該負(fù)責(zé)工資、獎金、補(bǔ)助和醫(yī)療保險的審核、發(fā)放和轉(zhuǎn)賬等同人力資源有關(guān)的財務(wù)工作；更理想的情況是還能讓人力資源部負(fù)責(zé)一部分行政工作，比如辦公室的保安、清潔和接待工作。盡管向負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員匯報的可能只有兩個接待員和一個茶水服務(wù)員，但我敢保證后者給前者帶來的難題，一點不會比他的專業(yè)少。于是，人力資源部在選擇培訓(xùn)的老師和課程時就更能切合實際。
為什么職能部門一定要盡可能理解第一線？因為企業(yè)為顧客真正創(chuàng)造價值的部門其實是研發(fā)、生產(chǎn)和銷售這些第一線的部門，所有職能部門在性質(zhì)上只是第一線的服務(wù)部門。因此，職能部門要想更好地提供服務(wù)，就不僅要知道它們的服務(wù)對象——第一線的需求，還要知道它們的冷暖。
我在實踐這一原則時還得到一個意外的好處：職能部門的數(shù)量會減少。于是，管理者在簡化了的組織結(jié)構(gòu)圖上可以多增加向他直接匯報的第一線部門的數(shù)量！這個改變非同小可，它意味著組織趨于扁平了！
“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”原則
在設(shè)置職能部門時，應(yīng)該盡量采用事業(yè)部的原則——按照工作內(nèi)容，而不是按職業(yè)分工設(shè)立職能部門，把專業(yè)人員盡可能混用起來。
現(xiàn)代社會按職業(yè)分工訓(xùn)練出各種專業(yè)人員（會計、統(tǒng)計、電腦應(yīng)用人員等），于是企業(yè)就想當(dāng)然把這些專業(yè)人員也按他們的職業(yè)劃分為不同的職能部門。比如，把會計都集中到財務(wù)部工作，由財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)分配工作和管理，有的會計負(fù)責(zé)工資核算，有的負(fù)責(zé)成本核算，有的負(fù)責(zé)應(yīng)收款等。
企業(yè)為什么習(xí)慣于按照職業(yè)原則設(shè)立職能部門？
源于一個假設(shè)：內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。同一個職業(yè)的人放到一個部門，由一個有同樣職業(yè)背景的人才能更好地領(lǐng)導(dǎo)這些專業(yè)人員。
但這個假設(shè)沒有排除外行不能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。其實專業(yè)人員，不論是工程師，還是會計師，大部分時間所做的事都是一個外行所能理解的工作。比如，房地產(chǎn)公司的工程部就應(yīng)配置會計，因為工程預(yù)決算是財務(wù)部和工程部產(chǎn)生矛盾的焦點，也是開發(fā)商同承建商最容易扯皮的地方。如果能給工程總監(jiān)配置一個財務(wù)助手，必然會大大提高工程結(jié)算的效率，因為預(yù)算、概算和核算都必須按工程進(jìn)度進(jìn)行，盡管表面看是會計工作，其實更多涉及的是工程工作。
因此，關(guān)鍵的問題不是誰能更好地領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)人員，而是外行和內(nèi)行誰能更好地領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)人員服務(wù)于企業(yè)！
如果評價專業(yè)人員的專業(yè)水平，內(nèi)行肯定是權(quán)威；但如果評價哪個專業(yè)人員對企業(yè)更有用，真正管理過企業(yè)的人往往有一套與專業(yè)評價不同的標(biāo)準(zhǔn)。這就是為什么有些專業(yè)水平精湛的人，往往發(fā)現(xiàn)那些專業(yè)水平一般的競爭對手在企業(yè)中更如魚得水。其實，原因簡單至極：企業(yè)是生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的，不是訓(xùn)練和考核會計師、工程師、律師、電腦人員等的職業(yè)協(xié)會。
看到此，學(xué)過管理專業(yè)的人可能恍然大悟：你這不是說要按事業(yè)部的原則設(shè)立職能部門嗎？對，這就是為什么事業(yè)部的體制優(yōu)于職能制的根本原因——事業(yè)部比職能制具有更好的工作整合功能，專業(yè)人員在事業(yè)部體制下容易變得綜合。比如：會計在工程部里，一定比在財務(wù)部里，更能切合實際地核算工程進(jìn)度，這不僅是耳濡目染，更是利益和目的不同，因為非專業(yè)的頂頭上司決定他的獎金。
“手腦一體”原則
設(shè)置職能部門時，千萬切忌：有的部門只動腦——做計劃，定策略；有的部門只動手——執(zhí)行！職能分工寧可過粗，不要過細(xì)；職能部門寧可少，不可多。
企業(yè)另一個需要避免的，就是不要把工作分析的原則用在職能部門分工上。
這個錯誤的典型例子是有些企業(yè)在銷售部門之外，設(shè)立營銷或市場部。本質(zhì)上，營銷和銷售是一個完整的工作——賣東西。只不過，當(dāng)管理研究者分析賣東西這個工作時，才會把它分解為市場調(diào)查、營銷策劃、廣告投放、渠道建設(shè)等子工作。通過分解研究，人們發(fā)現(xiàn)營銷是制定政策，銷售是執(zhí)行政策，前半段工作似乎更重要。
于是，被理論研究所誤導(dǎo)的管理者們，在現(xiàn)實中真的把完整賣東西的工作分解開，矛盾也就被人為地制造出來。
銷售部門不是抱怨?fàn)I銷部門的產(chǎn)品定價太高，就是投訴廣告效果不好或產(chǎn)品包裝設(shè)計不醒目；而營銷部門則往往抱怨銷售部門員工素質(zhì)低，銷售傭金政策有問題等，以至于銷售業(yè)績總是達(dá)不到營銷目標(biāo)。
其實，企業(yè)和人一樣，手和腦不能分開！好的營銷方案必須來自于實戰(zhàn)。商場上從不承認(rèn)愛因斯坦和牛頓那樣抽象的聰明腦袋！
因為，要想高效地完成任何事情都需要事先計劃一下，比如洗碗，是先洗盤子，還是先洗碗？先用洗潔精,還是后用？如果把完整的工作分開，動腦的人就只有空想，不會從動手中得到實用的靈感；動手的人也就變成了沒有激情的工具。杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨這些偉大戰(zhàn)略的始作俑者首先都是一流的動手專家——研發(fā)、生產(chǎn)和銷售人員！
不僅如此，手腦分開會陡然增加管理者的協(xié)調(diào)工作。這就是為什么很多企業(yè)運作出現(xiàn)任何問題，都要找好幾個部門來解決，可是主持會議的人往往發(fā)現(xiàn)：開會的大部分時間不是在解決問題，而是在協(xié)調(diào)部門之間的關(guān)系。
怎么才能讓企業(yè)的手腦盡量不分？
一個百試百靈的辦法是：讓職能部門的“好想法”在運行前，必須得到第一線的認(rèn)可。于是，一個意料之中的現(xiàn)象必然發(fā)生：職能部門的專業(yè)人員在辦公室里呆的時間越來越少——跑到第一線去了。既然如此，這樣的辦公室自然就該取消，因為任何人都應(yīng)該在他工作時間最長的地方任職才對呀!
強(qiáng)制“雜交培訓(xùn)”原則
為什么職能部門之間經(jīng)常發(fā)生雞同鴨講和“鐵路警察各管一段”的現(xiàn)象？其中一個重要原因是，職能部門的專業(yè)人員過于注重本身專業(yè)，以至于忽視對其它專業(yè)知識的掌握。因此，對職能部門中的專業(yè)人員需要進(jìn)行強(qiáng)制的“非專業(yè)”培訓(xùn)。
現(xiàn)在許多企業(yè)對專業(yè)人員的培訓(xùn)往往注重他們的本專業(yè)，比如：公司請財務(wù)專家給財務(wù)人員培訓(xùn)，請人力資源老師為人事干部講課；甚至有的公司為取得學(xué)位和專業(yè)證書的人報銷學(xué)費，提高工資。
人本來有利己考慮，加上組織的鼓勵，專業(yè)人員就變得越來越專業(yè)。很多企業(yè)也以員工的專業(yè)素質(zhì)代表競爭力。我就經(jīng)常聽到企業(yè)說自己有多少注冊會計師，有多少研究生，有多少美國電子工程師協(xié)會認(rèn)可的工程師等。我們曾見過一個質(zhì)量頻頻出問題的啤酒廠的董事長，他竟炫耀他們廠有中國最多的國家級品酒專家。
其實，企業(yè)不論雇用什么專業(yè)的人，他們專業(yè)的目的都必須服從企業(yè)的目的——為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，而不是為了證明自己的專業(yè)水平。這就涉及到不同專業(yè)部門的配合，我的經(jīng)驗是這不僅需要共同的目標(biāo)、明確的分工、制度和命令，還需要對其他專業(yè)有一定程度的了解——至少要超過普通人的一知半解。
這就是現(xiàn)實中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)好的總工程師往往像半個成本會計，優(yōu)秀的財務(wù)主管談起工程管理令行內(nèi)人也點頭稱道，一流的銷售人員能同技術(shù)人員商討產(chǎn)品改進(jìn)的技術(shù)問題。可是，人們往往把這種優(yōu)秀的“雜交”現(xiàn)象歸結(jié)為特殊或自然的結(jié)果——這些人聰明和用心，或者在企業(yè)呆的時間長——熏出來了。于是，“雜交”優(yōu)勢的人變成可遇不可求的少數(shù)，企業(yè)各職能部門之間的不協(xié)調(diào)變成了正常。
其實，專業(yè)人員這種“雜交”能力，是能夠被企業(yè)有意識地訓(xùn)練出來的，優(yōu)秀的企業(yè)也必須這樣強(qiáng)制地訓(xùn)練它的專業(yè)人員。
像豐田公司，不論什么專業(yè)、什么學(xué)歷，以及應(yīng)聘到哪個部門（即使是生產(chǎn)線的裝配人員）都必須有一段在銷售第一線實習(xí)的經(jīng)歷。只有這樣，員工才理解企業(yè)是一個牽一發(fā)動全身的的整體，同時也能掌握其他相關(guān)專業(yè)的必要知識。
為什么要強(qiáng)制？因為專業(yè)人員的自尊往往使他們不愿意跨越專業(yè)之間的鴻溝。
所以，根據(jù)這個原則，企業(yè)在為職能部門提拔、招聘、培訓(xùn)專業(yè)人員時，就不應(yīng)再以專業(yè)資格的高低作為唯一標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)以是否具有本企業(yè)、本行業(yè)和其他相關(guān)專業(yè)的能力作為主要考核標(biāo)準(zhǔn)之一。
圖文來源：網(wǎng)絡(luò)
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