管理會計案例：格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略

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管理會計案例：格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略

摘要：

在大部分同行的角度看來，格蘭仕是以價格作為競爭利器，迅速將市場推向中、低端消費市場，從而快速占領可觀的市場份額。

何謂成本領先戰(zhàn)略？

成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領先者的一種競爭戰(zhàn)略。

成本領先并不等同于價格最低。如果企業(yè)陷入價格最低，而成本并不最低的誤區(qū)，換來的只能是把自己推入無休止的價格戰(zhàn)。因為，一旦降價，競爭對手也會隨著降價，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降價空間，能夠支撐更長時間的價格戰(zhàn)。

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格蘭仕瞄準了微波爐中低端市場，定位于“平民微波爐”

格蘭仕從93年入行，一直到成長為世界級的微波爐制造企業(yè)，在這個過程中“低價”、“優(yōu)質”的確起到了關鍵性的作用。

格蘭仕進入微波爐時，整個微波爐市場尚處于啟動時期，只停留在高端消費市場，微波爐在國內屬于高檔商品，售價都在2500元左右，全國銷量也就幾萬臺，主要集中在北京、上海等大城市，市場培育幾乎為零。微波爐被認為是“非生活必需品”，大多數的中、低端市場尚未有微波爐消費需求。

格蘭仕微波爐自入市就定位于“平民微波爐”，并配合一系列大規(guī)模的微波爐使用推廣的市場培育活動，才啟動了微波爐的中低端市場的需求。

破壞性創(chuàng)新，并不是生產更好的產品，而是做出更簡單、便利、便宜的產品，給新的顧客，或是要求不那么高的顧客群。格蘭仕采用的正是這種破壞型戰(zhàn)略，其目的是開辟新的市場領域，避開行業(yè)領先者的反擊行動。

成本領先戰(zhàn)略是格蘭仕第二階段的主要競爭策略

在破壞戰(zhàn)略初戰(zhàn)告捷以后，為了維護在低端市場上持續(xù)的競爭優(yōu)勢，格蘭仕采用了成本領先

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戰(zhàn)略。

一旦一個低端市場被破壞者開辟出來，自然會有大量的跟隨者進入，針對原市場領先者的破壞戰(zhàn)略對這些低端市場的跟隨者而言則是不起作用的，必須采用其他的競爭策略。面對這些低端競爭者，格蘭仕通過內部生產流程優(yōu)化、提高生產規(guī)模等措施大幅度降低了制造成本，使產品成本比同類企業(yè)低5％－10％，從而支撐了后來與其他微波爐廠商多次競爭中的“降價”策略。但是，留心的人會在格蘭仕這些年價格戰(zhàn)歷史中發(fā)現，他們總是首先打低檔機群，然后打中檔機群，再次是中高檔，最后才打高檔機群。這種價格戰(zhàn)軌跡表明格蘭仕的低價策略的首要攻擊對象實質是那些低端市場的競爭者，而非高端市場的領先者。

格蘭仕將低端市場成功的商業(yè)模式重復運用于高端市場

格蘭仕的第三步是逐漸從低端向高端市場進軍，吞噬高端領導者的市場份額，獲取更多的利潤。正如克里斯坦森指出的那樣：“當破壞性產品在新的或低端市場確立了自己的地位，改進循環(huán)就開始了”。在格蘭仕剛進入市場時，所有微波爐制造領先企業(yè)都在致力于進入高端產品市場，忽略了格蘭仕的破壞力，也沒有興趣和動力在格蘭仕的低端市場上進行反擊。而當他們發(fā)現威脅時，調轉船頭已經為時已晚了。當競爭對手的動機是逃避或者忽略而不是迎戰(zhàn)時，擊敗他們就容易多了。格蘭仕將低端市場成功的商業(yè)模式重復運用于高端市場，以低成本及高性能的產品，不斷沖擊LG、松下、惠爾浦等成本較高的產品，逐漸侵占了其高端市場份額。在這場從低端市場向高端市場推進的過程中，高端市場帶來的價格增加部分給格蘭仕帶

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來的是凈利潤。