很多制造型企業(yè)的業(yè)務(wù)流程模式大致相同，從市場開發(fā)，接單，計劃，生產(chǎn)，檢驗，物流都做了相應(yīng)的策劃來規(guī)范作業(yè)，
如何讓你的流程跑“起來
。但不同企業(yè)流程的效率卻差別很大，相應(yīng)的給客戶的服務(wù)品質(zhì)也截然不同。這究竟是在怎么回事呢？如何才能讓我們企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程跑起來呢?
這不禁讓我們想到成功的田徑接力比賽，手頭上的運動員（資源)已確定，誰跑第一棒，誰跑最后一棒，如何跑，如何銜接才能達到最佳效果，其中的戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)很值得我們借鑒。
* 所有業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)與終極目標(biāo)(Ultimate Target)是否高度一致？是整體最優(yōu)還是局部最優(yōu)？
* 每一業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行者(Owner)是否明確其使命，職責(zé)，目標(biāo)？
* 銜接流程的執(zhí)行者是否已經(jīng)待命(warm-up)做到無縫銜接（seamless？是僵化的接受還是主動的配合？
* 每一流程Owner的需求是否得到真正滿足？是否構(gòu)成業(yè)務(wù)流程的“價值鏈”（Value chain),作為流程內(nèi)在的驅(qū)動力(drive force)
* 在流程傳遞的過程中，決策者是否“阻礙"或”延遲“了流程的時效？比如：過多的審批環(huán)節(jié)，消耗了傳遞的"動能",還是在給流程加速提供資源？
只有將“利益驅(qū)動”的機制嵌入到流程設(shè)計中去，變“我要我做”為“我要做”，才能讓流程真正跑起來；因此流程管理不僅僅比拼的是流程策劃的合理性，更比拼的是流程背后的驅(qū)動機制；失去了自我驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程，再好的ERP也將無能無力，