組織具有綜合效應(yīng)，這種綜合效應(yīng)是組織中的成員共同作用的結(jié)果，
組織管理幅度控制分析
。組織管理就是通過(guò)建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動(dòng)，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。組織管理是管理活動(dòng)的一部分，也稱組織職能。管理者由于精力有限，有效管理幅度要受到一定限制。
一、管理幅度與管理層級(jí)適度原則
管理幅度(或稱管理寬度、管理跨距、控制界限)指平均每位干部管理下屬員工的數(shù)量配備。管理層級(jí)指最高管理者到最基層員工之間設(shè)了幾層機(jī)構(gòu)。管理幅度與管理層級(jí)是對(duì)應(yīng)的關(guān)系，管理幅度越大，管理層級(jí)就越少;管理幅度越小，管理層級(jí)就越多。
管理者由于精力有限，有效管理幅度要受到一定限制。管理幅度過(guò)小，造成越級(jí)指揮、多頭指揮、越權(quán)指揮;管理幅度越寬，對(duì)干部素質(zhì)要求越高，雖可降低管理中間層次，但管理幅度超過(guò)一定范圍，勢(shì)必導(dǎo)致管理人員負(fù)擔(dān)過(guò)重，無(wú)法對(duì)下屬人員施加必要的監(jiān)督和有效的指導(dǎo)，從而影響工作效率。
1、最適當(dāng)?shù)墓芾矸仍O(shè)計(jì)并無(wú)一定的法則，一般是3～15人。
高階層管理跨距約3～6人。中階層管理跨距約5～9人。低階層管理跨距約7～15人。
2、設(shè)定管理幅度要考慮的要素：
(1)人員素質(zhì)：主管或部屬能力強(qiáng)、學(xué)歷高、經(jīng)驗(yàn)豐富者，可以加大控制。
(2)溝通渠道：公司目標(biāo)、決策制度、命令可迅速而有效的傳達(dá)者，主管可加大控制。
(3)職務(wù)內(nèi)容：工作性質(zhì)單純、標(biāo)準(zhǔn)化者，可加大控制層面。
(4)幕僚運(yùn)用：利用幕僚機(jī)構(gòu)作為溝通協(xié)調(diào)者，可擴(kuò)大控制層面。
(5)追蹤控制：設(shè)有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行工具、機(jī)構(gòu)或人員者，則可擴(kuò)大控制層。
(6)組織文化：具有追根究底風(fēng)氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。
(7)所轄地域：地域近可多管，地域遠(yuǎn)則少管，
管理資料
《組織管理幅度控制分析》(http://www.dameics.com)。二、因人設(shè)崗與因事設(shè)崗辯證使用的原則
從管理學(xué)的角度講，因事設(shè)崗是正確的，而因人設(shè)崗是不科學(xué)的。但是，事實(shí)上中國(guó)的很多企業(yè)都是在采用因人設(shè)崗的原則。
更具有諷刺意義的是，在中國(guó)這片土地上，一些咨詢公司為客戶按照“因事設(shè)崗”原則設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)遭到了失敗。而一些公司靈活運(yùn)用“因人設(shè)崗”取得了成功。
那么如何辯證使用因人設(shè)崗與因事設(shè)崗原則呢?
1、對(duì)于高層崗位要采用因人設(shè)崗原則。因?yàn)楦邔庸芾砣藛T，屬于職業(yè)經(jīng)理人階層。可以說(shuō)這個(gè)階層在中國(guó)還沒(méi)有真正地形成，屬于稀缺資源，企業(yè)能夠找到完全適合自己的人才是非常困難的。如果一個(gè)公司無(wú)法從人才市場(chǎng)上招聘到合適的管理者，咨詢公司提供的科學(xué)規(guī)范的因事設(shè)崗方案就無(wú)法推行下去。
2、為了留住核心競(jìng)爭(zhēng)力人才(一般是高級(jí)技術(shù)人才或高級(jí)專業(yè)人才)，可以采用因人設(shè)崗原則。
3、一旦組織的高層人員老化，為了及時(shí)培養(yǎng)接班人可以采用因人設(shè)崗原則。
4、對(duì)于普通崗位來(lái)說(shuō)，可選擇的余地就大很多了，采取因事設(shè)崗位、或因崗位而擇人，問(wèn)題不大。
總之，不要片面地強(qiáng)調(diào)因事設(shè)崗，尤其是高層管理崗位，片面地強(qiáng)調(diào)了因事設(shè)崗位會(huì)脫離大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，在設(shè)崗位的時(shí)候，尤其是高層管理崗位的時(shí)候，不但需要考慮企業(yè)的需求情況，還需要考慮人才市場(chǎng)的供給情況，這對(duì)于實(shí)力不強(qiáng)的中小公司更應(yīng)如此。不要片面地理解理論，只有將理論與實(shí)際情況相結(jié)合，才能找到一條真正適合中國(guó)企業(yè)的發(fā)展之路。
三、執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則
監(jiān)督要公正、客觀，必須不直接參與執(zhí)行，對(duì)執(zhí)行的結(jié)果不承擔(dān)責(zé)任。執(zhí)行與監(jiān)督合二為一，等同于自我監(jiān)督，監(jiān)督的功能消失。
具體表現(xiàn)在，董事會(huì)與監(jiān)視會(huì)分離;稽核督察部門與經(jīng)營(yíng)部門分離;財(cái)務(wù)部門與審計(jì)部門分離;品管部門與生產(chǎn)部門分離等。
中國(guó)特色的辯證應(yīng)用：可以將老板的親戚適當(dāng)安排到檢查監(jiān)督部門，而盡量少安排到執(zhí)行 部門。因?yàn)檫@些人雖然不會(huì)做事，找喳的功夫卻可以。但一定要跟這些人強(qiáng)調(diào)檢查監(jiān)督部門沒(méi)有指揮權(quán)。