企業(yè)高管高薪，是一個世界性的問題，
組合激勵 讓高管薪酬不再有爭議
。華爾街可以說就是美國金融業(yè)的代名詞，無疑也是高薪高獎的代名詞。華爾街五大投行過去5年向其首席執(zhí)行官支付的薪酬總額超過30億美元。金融海嘯襲來，大多數(shù)公司遭受了巨額損失，而這些金融機構的薪酬標準卻似乎并未受到太大影響，高薪高獎照舊持股將再次啟動。高管高薪近年來一直受“收益私人化，風險社會化”的指責。企業(yè)做大做強了，相應地高管薪酬也增長，這是順理成章的。然而，高管薪酬一味地上漲，若企業(yè)并沒有相應地做大做強，甚至企業(yè)嚴重虧損，高管照樣漲薪，則有轉移財富而非創(chuàng)造價值之嫌。所以，建立合理的高管薪酬體系，就一直是社會關注的問題。
組合運用激勵工具
企業(yè)高管薪酬激勵體系頗為復雜，在西方國家稱其為薪酬包(compensation package)，其中各個要素結構合理化，乃是高管薪酬激勵性合理化的重要內容。
薪酬激勵工具多種多樣，各有功能和針對性，需組合運用并形成合理的結構，才能實現(xiàn)激勵目標。單純依靠某一種激勵工具，則不可能達到預期目標。
就貨幣激勵而言，主要分為基本年薪和績效年薪兩種形式，基本年薪是企業(yè)高管在年度經(jīng)營過程中。提供日常經(jīng)營管理服務而應取得的基本薪酬，是對人力資本的基本補償。這是一種基本保障性，不與企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤，通常與職務、崗位、資力、學歷相關，一般根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、企業(yè)平均收入水平、地區(qū)平均工資水平或全國平均工資等因素來確定。
績效年薪則是企業(yè)高管在一定經(jīng)營期間內為企業(yè)創(chuàng)造價值而獲得的激勵性薪酬，主要體現(xiàn)當期的經(jīng)營成果。這是一種短期激勵，與企業(yè)本年度經(jīng)濟效益掛鉤，年終發(fā)放或每月按比例預發(fā)。
股權激勵則是屬于長期激勵，具有協(xié)調所有者與高管長遠利益的功能，使高管能夠像投資者那樣關注企業(yè)長遠利益，
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《組合激勵 讓高管薪酬不再有爭議》(http://www.dameics.com)。股票期權對鼓勵高管在任職期間努力工作、關心企業(yè)長遠利益，也可以起很好的作用。至于福利計劃，則是為了解決高管后顧之憂，可以彌補貨幣激勵的不足。
對于不同層級的人，激勵工具的組合也不一樣，一線員工主要靠貨幣薪酬激勵，而企業(yè)高管的激勵，不僅需要績效年薪這種貨幣激勵，而且需要股權、股票期權、股票增值計劃等長期激勵，長期激勵應占較大比重。
要注重長期激勵
長期激勵主要是考查基于長期業(yè)績的薪酬在總薪酬中所占的比例。該比例越大，則薪酬將在更大程度上取決于其長期業(yè)績表現(xiàn)。如前所述，股權激勵著眼于未來，把高管收益與對企業(yè)未來績效的貢獻聯(lián)系起來，促使其不斷為企業(yè)博取更大的價值，從而也為自身帶來盡可能的高收益。
與基本年薪和績效年薪這種短期激勵相比，股權激勵既可以維持高管隊伍的穩(wěn)定，也可以驅動他們關注企業(yè)的長期利益，故股權激勵應占有適當?shù)谋壤�。�?jīng)濟學家的實證研究也證實了這一點，詹森和墨菲利用不同時期的數(shù)據(jù)研究了高管薪酬和企業(yè)業(yè)績之間的關系，發(fā)現(xiàn)高管薪酬與企業(yè)業(yè)績聯(lián)系不強，但高管持股所起的作用相當重要�；魻柡屠畈治隽�1980年至1994年近15年美國最大的上市公司CEO薪酬情況，發(fā)現(xiàn)1980年以來CEO薪酬與對公司業(yè)績敏感性的顯著性增加，主要應歸于CEO股票期權價值的變化。
我國上市公司的實證分析也有類似的發(fā)現(xiàn)，唯有高管持股尚未達到預期效果。有實證研究發(fā)現(xiàn)，高管持股沒有達到預期的激勵效果，還僅僅是一種福利制度安排。另有研究表明，較低的持股比例不會對高管產(chǎn)生激勵作用，但當高管持股比例達到一定數(shù)量后，股權激勵的影響就會表現(xiàn)明顯。
其實，貨幣薪酬中的績效獎勵只要設計得當，亦可發(fā)揮中長期激勵效應。傳統(tǒng)績效獎勵的問題在于將其等同于績效年薪，一年一考核，而企業(yè)經(jīng)營決策的效果往往具有滯后性。這種激勵機制就會驅使企業(yè)高管大搞“政績工程”或者“面子工程”，追求短期績效，最終可能損害企業(yè)的長遠利益。