第四章：上市童話――加利利的新裝

    就在薛晨緊鑼密為CECT籌劃智能手機發(fā)展思路的時候，遠離北京的僑興總部卻在為另外一件事大造輿論：加利利通信有限公司即將上市！

    2002年4月，也就是僑興收購CECT不久，僑興集團及其海外注冊公司共同組建了惠州加利利電信有限公司，

僑興的手機之路（中）

。加利利是以色列一個風景秀麗、充滿宗教色彩的湖泊，她不光是猶太教的圣地，也是基督教圣地。吳瑞林夫婦都信奉基督教，僑興集團給自己精心包裝的新公司起這么一個宗教味很濃的名字，也寄托了吳氏父子四人一個天大的希望――再造一個上市公司。

    面對2002年每月500萬用戶增長量的移動電話市場，吳瑞林肯定不甘心僅僅扮演此前的“電話機大王”的角色。因為有僑興環(huán)球上市的經(jīng)驗，雖然有政策和資金限制，吳瑞林對用資本運作手段——不花自己一分錢，借助國際資本市場完成手機產(chǎn)業(yè)布局充滿信心。

    下面是加利利在媒體上做宣傳的一些文章摘要。

    在加利利通信的上市計劃書中，加利利是以“中國專業(yè)行銷網(wǎng)絡(luò)”的形象出現(xiàn)，加利利將在國內(nèi)發(fā)展由8000多家零售終端組成的營銷網(wǎng)絡(luò)。

    但吳瑞林的三兒子、一心要做大陸李澤楷、也是加利利的總裁吳志堅說：加利利最大的底牌在于將運作尚未誕生的“僑興”品牌手機。吳志堅表示，上市成功后，加利利將利用資本優(yōu)勢在已有的營銷網(wǎng)絡(luò)上組建更為強大的營銷網(wǎng)絡(luò)，主要集中于“網(wǎng)絡(luò)拓展”、“售后完善”和“合縱連橫”，加速對手機市場的洗牌。加利利還計劃通過加盟、收購、控股、兼并等手段，擴大現(xiàn)有連鎖店的經(jīng)營規(guī)模、覆蓋范圍、贏利模式和業(yè)務范圍，不斷拓展、整合和優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)的運作能力�！巴ㄐ判袠I(yè)的售后服務未來幾年內(nèi)將是一個巨大的利潤增長點”，吳志堅說，“我們將逐步構(gòu)建一個多級平臺、多項內(nèi)容的綜合性服務體系。未來一年內(nèi)全國將有三級服務站50家，二級站600家，一級站3000家。”在吳志堅的保守估計里，2003年加利利將完成手機銷售量120萬部，實現(xiàn)銷售收入20億元（仔細讀這段話，筆者覺得有些前言不搭后語，這大概就是所謂的太極推手一般的炒作吧）。

    除了手機分銷外，加利利還瞄上了“向運營商批發(fā)電信服務，再重新開發(fā)、包裝、銷售給終端用戶的”虛擬運營行業(yè)，

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《僑興的手機之路（中）》(http://www.dameics.com)。吳志堅表示，加利利并不是傳統(tǒng)意義上的手機分銷商，未來3年的目標是成為“虛擬運營商”（這也只是吳志堅嘴上說說，從來沒有實行過的“虛擬”計劃）。

    吳志堅還信誓旦旦地對自己的銷售團隊說，在未來上市的加利利通信公司里，股東除了僑興和全國的經(jīng)銷商、終端零售店業(yè)主外，還將有加利利全國分支機構(gòu)的負責人和惠州加利利管理團隊······

    除了做輿論宣傳，吳志堅在2003年2月開始，還通過原迪比特一位營銷副總的人脈關(guān)系，一口氣挖來了迪比特公司十幾個分公司總經(jīng)理（運營總監(jiān)）。一時間，弄得迪比特公司上下驚慌不已。這本來是一件不太拿得上桌面說的事情，但是吳志堅還是在報紙上做了一番宣傳。迪比特根據(jù)這些信息，開始逐一起訴這些跳槽人員。最終，這些跳槽到加利利的原迪比特分公司總經(jīng)理（運營總監(jiān)）都紛紛選擇離開加利利――離開的原因很簡單：加利利之前的許多許諾都沒有兌現(xiàn)。

    那么，加利利具體的運營狀況又是怎么樣的呢？

    其實，加利利的操作模式還是高端放貨！加利利在全國絕大多數(shù)省份都有辦事處，每個辦事處只有一兩名銷售人員。加利利公司的產(chǎn)品代理商，有許多就是正在代理北京CECT產(chǎn)品的代理商。加利利在終端零售上沒有自己的促銷員，更沒有市場人員維護市場。

    在2003年初，和北京的CECT相比，沒有售后和質(zhì)量問題纏身的加利利以低價策略，的確贏得了一定的市場，也吸引了一批經(jīng)銷商。但是這些成績是建立在搶奪CECT渠道的基礎(chǔ)上的。

    搶占CECT的渠道、搶占CECT的終端、賄賂CECT的促銷員賣加利利代理的產(chǎn)品（加利利不給北京CECT在全國各地的各營銷中心市場費用），當這些問題凸現(xiàn)出來的時候，以吳志堅為首的加利利和以薛晨為總裁的CECT出現(xiàn)了矛盾。

    在北京CECT和加利利都在鬧產(chǎn)品荒的情況下，堅信產(chǎn)品決定渠道的吳志堅開始向北京的執(zhí)行總裁薛晨施加壓力，爭取更多的產(chǎn)品代理權(quán)。但是，此時的北京CECT也在建設(shè)和完善自己的銷售隊伍和渠道，他們也要好的產(chǎn)品來開拓渠道和維護終端。這又是吳志堅和薛晨的一個矛盾。

    2003年春天的“非典”似乎沒有影響吳志堅的心情。

    在他看來，成績驕人，加利利的上市只是時間問題。吳志堅向他父親吳瑞林保證：到2003年9月，加利利的銷售額就達4.5個億。到2003年第三季度，加利利可以實現(xiàn)近60萬臺的銷售。保守估計，年底可實現(xiàn)120萬臺的銷售（細心的讀者一定會問:最后三個月能銷售60萬臺？�。�。