導(dǎo)語： 本文通過對核心員工離職意向和離職行為的研究，揭示了員工離職行為的涵義與分類，并據(jù)此提出了如何應(yīng)對核心員工離職危機(jī)的解決之道。最后，本文的結(jié)論是，建立和諧的員工關(guān)系和加強(qiáng)內(nèi)部管理是有效解決離職危機(jī)的根本環(huán)節(jié)。
一．前言
為高薪、為發(fā)展、為理想的工作環(huán)境而產(chǎn)生離職行為已成為現(xiàn)代職場司空見慣的現(xiàn)象，從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度來看，離職是一種主動的人才流動形式，是人力資源管理部門經(jīng)常要面對的情況，很多情況由于關(guān)鍵崗位甚至高級管理人員突然流失，都會給企業(yè)帶來沉重的打擊，經(jīng)濟(jì)效益滑坡、工作士氣低下等有形和無形的影響在很長一段時(shí)間都很難恢復(fù)。資料顯示８０年代我國國有企業(yè)員工年平均流動率僅為2.8%，90年代為3.3%。從上述數(shù)據(jù)中可以看出近年來我們企業(yè)人員流動率明顯上升。
一般來說，主動離職的員工基本都是企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干或高級管理人員，他們手中往往握有大量的資源，他們的存在也能給企業(yè)帶來持續(xù)的效益。對于企業(yè)來說，如果沒有充分的人才儲備，這部分員工的離職留下的真空將給企業(yè)帶來不可估量的損失。如果保密工作不到位，他們在離職時(shí)，往往還會帶走手里的客戶資源和關(guān)鍵資料，這將給企業(yè)帶來相當(dāng)嚴(yán)重的打擊。即使沒有上述情況的發(fā)生，繼任的員工需要少則幾個(gè)月，多則一年的培訓(xùn)、適應(yīng)階段才能達(dá)到相應(yīng)的水平，這種潛在的支出同樣是企業(yè)要為核心員工離職付出的昂貴代價(jià)。而且，核心員工的離職對其他在職員工形成的“榜樣”影響則更為深遠(yuǎn)。
對于核心員工的界定，一種是業(yè)務(wù)為主企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)；核心員工是指那些終日與顧客直接面對面地打交道或通過電話與客戶進(jìn)行各種業(yè)務(wù)洽談，可以說是企業(yè)的形象代言人的這一群人，當(dāng)然也包括那些從事著與企業(yè)的生死存亡息息相關(guān)的核心業(yè)務(wù)（技術(shù)）人員。另一種是適用于綜合型企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)的核心員工是企業(yè)中那20％-30％的人，他們之中占了企業(yè)80％-90％的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80％的利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。核心員工往往掌握著企業(yè)的核心競爭力，所以核心員工一旦流失，其后果是損失慘重。由于核心員工掌握著企業(yè)的大量客戶和競爭資源，所以核心員工的流失對企業(yè)來說是致命的。我們這個(gè)社會存在著兩種需求：對企業(yè)而言，需要企業(yè)內(nèi)每個(gè)員工為其作出貢獻(xiàn)；對員工而言，需要把企業(yè)當(dāng)成實(shí)現(xiàn)自己人生目標(biāo)的工具和舞臺。如何培養(yǎng)成千上萬適合企業(yè)并為企業(yè)創(chuàng)造效益的核心員工，如何搭上企業(yè)成長的快車而成長與成功，是今天每個(gè)企業(yè)與員工成長與成功的關(guān)鍵。
人力資源管理的核心就是人，關(guān)注核心員工是現(xiàn)代人力資源管理的策略重點(diǎn)；就是要關(guān)注核心員工；關(guān)注難以代替的核心員工。要時(shí)刻關(guān)注著所有的核心員工。讓核心員工時(shí)時(shí)感到有人在關(guān)心，工作沒有后顧之憂，核心員工才能穩(wěn)定地工作。核心員工是企業(yè)競爭力的載體，是企業(yè)在激烈競爭中賴于生存和發(fā)展的武器。對于合資企業(yè)而言，核心員工更是提升企業(yè)外內(nèi)部凝聚力的關(guān)鍵，同時(shí)也是企業(yè)所有者與全體員工實(shí)現(xiàn)無障礙溝通的重要通道。麥肯錫公司1998年的調(diào)查研究表明，高素質(zhì)的人才將是未來二十年最重要的企業(yè)資源－即聰明、有閱歷的專業(yè)人士，他們精通技術(shù)，反應(yīng)敏銳，操作上便捷。該研究還指出盡管對人才的需求不斷提高，但供給卻呈下降趨勢，從而引發(fā)公司人才戰(zhàn)。為了贏得這場人才戰(zhàn)的勝利，企業(yè)必須掌握人才的聘用、晉升－更重要的是－保留方面的技巧，所以如何降低核心員工的離職率是這些企業(yè)面臨的重大課題。
二．核心員工涵義
�。ㄒ唬� 核心員工的概念
不管在一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)或組織里，總有些員工是屬于關(guān)鍵性地位，他們就是核心員工。核心員工是指與創(chuàng)造績效及對公司發(fā)展最有影響作用并在某方面“不可代替”的員工。這一概念有兩個(gè)層次：“與創(chuàng)造績效及對公司發(fā)展最有影響作用”，這是“核心員工”的內(nèi)容。但從廣義的角度上講，一個(gè)組織系統(tǒng)的成員都是對績效有貢獻(xiàn)的，而對公司發(fā)展“最有貢獻(xiàn)”會因判斷標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間的不同而不同，那么，甄別“核心員工”的關(guān)鍵就是第二個(gè)層次：不可代替性。
�。ǘ� 界定核心員工的標(biāo)準(zhǔn)
為增強(qiáng)人力資源政策對于核心員工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在針對核心員工定制相應(yīng)的人力資源政策時(shí)，必須首先界定在公司內(nèi)部哪些人屬于核心員工的范疇。根據(jù)最佳雇主的實(shí)踐，在界定核心員工時(shí)，有三種標(biāo)準(zhǔn)。
A） 績效標(biāo)準(zhǔn)
在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的時(shí)代，績效是判斷員工價(jià)值的首要尺度。因此，界定核心員工時(shí)，首先要求企業(yè)有比較系統(tǒng)完善的績效管理體系，從近些年獲得最佳雇主和被提名的企業(yè)的績效管理實(shí)踐來看，其績效管理的體系均兼顧了結(jié)果和過程兩個(gè)方面。在對結(jié)果的衡量上普遍采用KPI（Key performance indicator，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）的方法；在對過程的衡量上則一般通過建立Competency model（勝任能力模型）的方法來進(jìn)行。對于在多個(gè)績效周期連續(xù)表示為雙高的員工則為公司的核心員工。
B） 戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)
為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須進(jìn)行戰(zhàn)略性的資源投入。根據(jù)經(jīng)典的組織設(shè)計(jì)理論，企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，因此確定了戰(zhàn)略性投入的組織在結(jié)構(gòu)上需設(shè)定相應(yīng)的戰(zhàn)略性崗位。居于這樣崗位上的員工其績效在很大程度上受環(huán)境的影響，自身努力程度對崗位績效的影響程度不大。因此，對于居于戰(zhàn)略性崗位的員工，同樣也是組織的核心員工。當(dāng)然，隨著公司的戰(zhàn)略調(diào)整，戰(zhàn)略性的崗位會發(fā)生變化，核心員工的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)隨之變動。
C） 替代性標(biāo)準(zhǔn)
按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的稀缺原則，稀缺的、替代性差的商品價(jià)格會持續(xù)上漲。同樣，在組織當(dāng)中，有些崗位盡管對于組織的整體績效貢獻(xiàn)不大，同時(shí)又不屬于公司未來發(fā)展的重點(diǎn)，但可能由于行業(yè)發(fā)展或新興職業(yè)的原因，與之匹配可供選擇的人力資源很少，即替代性很差或者在替代時(shí)需要較高的成本和很長的周期，其缺失又會影響公司正常的流程運(yùn)轉(zhuǎn)，這些崗位上的員工同樣屬于組織需要特別關(guān)注的核心員工。如前些年所出現(xiàn)的SAP行業(yè)顧問。
三． 核心員工的離職現(xiàn)象分類
�。ㄒ唬� 離職現(xiàn)象產(chǎn)生及行為分類
正常的員工離職率是十分必要而且有益的，因?yàn)樗梢约涌旖M織成員的新陳代謝，提高工作效率，增加創(chuàng)新能力，然而，如果離職率超過了組織的最大期望值，特別是關(guān)鍵員工的高離職率，則往往意味著組織核心競爭能力的喪失。
離職是一個(gè)社會過程，從廣義上講就是勞動移動，包括地域間的移動、職業(yè)間的移動以及產(chǎn)業(yè)間的移動，同時(shí)也意味著某一特定組織員工的流出與流入。狹義的離職定義就是從組織內(nèi)部往外部的勞動移動。廣義的員工離職包括主動離職、調(diào)任、解雇、永久終止合同、短期和季節(jié)性的員工離職，以及其他特殊原因（比如退休、殘疾以及死亡等）所引起的離職。而狹義的離職是指員工離開后企業(yè)還需要找到接替者的人員流動，此定義排除了企業(yè)裁員、工作崗位的消除、季節(jié)性或臨時(shí)員工離開企業(yè)等類別的流動，而主要是指由于員工自愿或非自愿終止與企業(yè)雇傭關(guān)系的流動。員工的離職行為研究一直是管理心理學(xué)的熱點(diǎn)之一。在各種研究員工離職的模型中，工作滿意度和組織承諾一直是最重要的兩個(gè)中介因素。過去的研究表明，工作滿意度和組織承諾是離職意向的前因變量發(fā)現(xiàn)，組織承諾和工作滿意對離職意向有直接的、負(fù)向的影響。
�。ǘ� 離職分類
雇員流動因素
雇員自愿流動因素 企業(yè)類原因
�。ǹ杀苊饬鲃右蛩兀� 薪酬、發(fā)展機(jī)會、企業(yè)文化、工作環(huán)境和氣氛、主管的管理技能、風(fēng)格和人格、人際關(guān)系、企業(yè)的發(fā)展前景、產(chǎn)品聲譽(yù)、職位的工作內(nèi)容、上班時(shí)間、交通工具、企業(yè)內(nèi)部孤政策和規(guī)定
個(gè)人類原因
（不可避免流動因素） 配偶調(diào)動、結(jié)婚、家庭人員生病、家庭人員死亡、雇員自己生病和受傷、回到學(xué)校深造、軍隊(duì)服役、開始自己的事業(yè)、自愿的提前退休
外部因素 地方差異性，包括地方優(yōu)惠政策、自然環(huán)境、就業(yè)機(jī)會、醫(yī)療設(shè)施、教育設(shè)施、交通通訊、社會環(huán)境
雇員非自愿流動因素 指在非自愿流動的原因驅(qū)使下而解除或終止與企業(yè)之間的聘用關(guān)系（即通常所說的辭退），這些非自愿流動因素主要是指雇員缺乏必要的知識、技能和能力、雇員在試用期內(nèi)不符合要求、雇員的工作業(yè)績不合乎要求、雇員身體不符合要求、違反公司的紀(jì)律、政策和規(guī)定和違反國家的法律和法規(guī)等。
離職分為兩類，分為非自愿性離職和自愿性離職。自愿性離職包括：因?yàn)榻M織因素而離職，這類原因有薪資、升遷、與主管關(guān)系、工作機(jī)會及工作挑戰(zhàn)等，因?yàn)閭�(gè)人因素而離職，這類原因有健康關(guān)系、退休、深造。從組織的角度考慮，員工的自愿性離職又可以分為兩類：非功能性離職，即個(gè)人想離職，但組織希望能挽留他，因?yàn)檫@類員工的流失會對組織的經(jīng)營效益會有負(fù)面的影響，例如核心員工。另一個(gè)就是功能性離職。即個(gè)人有離職愿望，而員工個(gè)人的工作績效不好，留下來反而會對組織的經(jīng)營績效會有負(fù)現(xiàn)的影響。非自愿性離職主要是由雇主或組織立場所強(qiáng)制執(zhí)行的離職，也就是所謂的解雇。如圖：
四． 核心員工離職原因分析
核心員工的去留和作用的發(fā)揮對企業(yè)績效以及未來發(fā)展具有舉足輕重的影響。我認(rèn)為，對于離職現(xiàn)象，不能簡單地評價(jià)其好壞，應(yīng)該從一個(gè)系統(tǒng)的角度，更全面地認(rèn)識這個(gè)問題。
�。ㄒ唬� 外部因素。
如宏觀的就業(yè)機(jī)會和政策、失業(yè)率、行業(yè)景氣等。我國有28.4萬家國有企業(yè)，30萬家外資、合資企業(yè)，全國企業(yè)總數(shù)超過1000萬家。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步成熟和經(jīng)濟(jì)的快速增長，將形成對核心人才的巨大的市場需求。正是由于供需之間巨大的差異，核心員工將日益成為企業(yè)爭奪的對象�，F(xiàn)在層出不窮的招聘專場、郵箱里不停會有網(wǎng)上投放簡歷的邀請、獵頭行業(yè)的欣欣向榮，無一不顯示著對于人才流動的促進(jìn)，這種外在的拉力是造成核心人力資源離職傾向的重要原因之一。
�。ǘ� 組織因素。
如組織成員的融合度、薪酬及分配的公正公平性、上司及同僚的支持等、組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、待遇水平、管理制度和人才機(jī)制以及所在行業(yè)，是影響員工離職的主要因素。哪些是引發(fā)員工自愿流動的最常見的因素呢？從眾多的調(diào)研報(bào)告、文章中可以了解到，引發(fā)員工自愿流動的最常見因素依次為：薪酬、個(gè)人發(fā)展和成長機(jī)會、企業(yè)文化和發(fā)展前景、人際關(guān)系以及一些個(gè)人原因等。工作滿意度、組織承諾、工作壓力和角色沖突都會對離職傾向造成影響。因此，核心員工的離職歸根到底就是組織能力的較量，是組織的管理水平、管理制度、人才機(jī)制的較量，是組織能否為人才提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的實(shí)力的較量。
A） 領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格造成人才流動
由于管理人員的性格特點(diǎn)、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作能力等方面造成的核心人才離職的現(xiàn)象是普遍存在的。諸如性格古怪、對下屬不公平、不尊重下屬、能力差、經(jīng)常讓下屬做無用的工作、自私、心胸狹窄、報(bào)復(fù)心強(qiáng)、不以身作則、缺乏感念、任人唯親、對異己打擊報(bào)復(fù)、好大喜功、將錯(cuò)誤推給下屬、居高臨下、缺乏與下屬的良好溝通的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都是造成人員離職的原因。
B） 待遇水平不均衡也會造成人員離職
當(dāng)企業(yè)把構(gòu)筑人才高地作為搶占行業(yè)制高點(diǎn)的重要手段時(shí)，就在客觀上為核心人才的流動提供了空間，與此同時(shí)，當(dāng)員工覺得收入較低或收入水平不能體現(xiàn)自己的價(jià)值的時(shí)候，離職行為就成為必然。
（三） 與工作有關(guān)的因素
如工作條件、工作與自我期望的一致性、工作的重復(fù)性、工作負(fù)荷、工作的自主性等。
�。ㄋ模� 從個(gè)體因素來看
個(gè)人的追求、價(jià)值觀、個(gè)性特點(diǎn)、能力與專長、心態(tài)和觀念等都會到人的需求的變化。人的追求無非是物質(zhì)和精神兩個(gè)方面，任何一個(gè)方面的不滿足都會導(dǎo)致失落感和沒有成就感，而當(dāng)一個(gè)人的成就感更多地來自于外部條件時(shí)，在一種條件下沒有成就感的人必然尋求一種有可能給自己帶來成就感的環(huán)境，這就形成了離職性的流動。這種選擇，取決于自我意識的覺醒和個(gè)人價(jià)值的追求。
�。ㄎ澹� 非貨幣因素
從調(diào)查數(shù)據(jù)來看，很多員工離職不是因?yàn)楠劷�、工資的問題，而是因?yàn)榉秦泿乓蛩亍Ｄ壳暗内厔菔菍θ瞬诺亩唐诩?lì)作用在下降，長期激勵(lì)和非貨幣激勵(lì)因素在增加。這就要求企業(yè)建立全面薪酬體系，既要關(guān)注員工的物質(zhì)需要，又要關(guān)注其個(gè)人發(fā)展等精神層面的需要�，F(xiàn)在知識型人才越來越多，他們對非貨幣收入的需求越來越高。包括對辦公環(huán)境的高要求，希望少加班，過正常周末，希望帶薪休假，更希望將來退休的時(shí)候有足夠的養(yǎng)老金，而這就是全面薪酬提出的一些新要求。
�。� 以Price & Mueller離職因果模式為例
進(jìn)一步說明年資、家庭責(zé)任及工作滿足對留職意愿有顯著的正相關(guān)但對其他工作機(jī)會和一般訓(xùn)練顯示負(fù)相關(guān)，參與、內(nèi)部升遷機(jī)會、年齡及溝通和工作滿足有顯著正相關(guān)。在整體的影響效果中，以工作滿足、離職意愿、其他工作機(jī)會及一般的訓(xùn)練等四個(gè)因素最為重要。如下圖所示。
上述因素雖然是企業(yè)自身無法規(guī)避的，但個(gè)人認(rèn)為核心員工離職的根源主要還是根于企業(yè)。如下表所示：
〔表一〕 企業(yè)人才管理現(xiàn)存的主要問題
1 未能建立經(jīng)理人職業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃
2 企業(yè)管理人才激勵(lì)機(jī)制不健全
3 未能建立有效的績效評估系統(tǒng)
4 只有進(jìn)入機(jī)制，沒有退出機(jī)制
5 未能建立獨(dú)特的企業(yè)文化
6 高層管理者素質(zhì)不高
〔表二 〕最容易影響骨干人員離職的組織與工作風(fēng)格
1 不公正的薪酬體系
2 令人恐懼的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
3 缺乏明確的事業(yè)方向，對未來的道路發(fā)展不清楚
4 重用庸才，對不良的員工表現(xiàn)無動于衷，甚至還對優(yōu)秀員工進(jìn)行懲罰
5 違背諾言，開空頭支票
6 把員工當(dāng)成二等公民，使其感覺得不到尊重
7 對業(yè)績突出的員工缺乏表揚(yáng)鼓勵(lì)，如超額完成任務(wù)之后沒有獎勵(lì)
8 員工感覺得不到領(lǐng)導(dǎo)的重視
五． 核心員工的離職所帶來的負(fù)面影響
�。ㄒ唬� 核心員工的離職成本
對企業(yè)而言，核心員工的離職必然對企業(yè)的正常運(yùn)營帶來離職成本。著名的HR外包公司萬寶盛華新近的一份報(bào)告指出，在華外資跨國公司中高級管理人才頻頻跳槽，其流動率高出全球平均水平的25%，因此也威脅到在華外資企業(yè)的利潤底線。核心員工的離職會增加人力資源成本，導(dǎo)致企業(yè)利潤流失，這已是眾所周知的事情。離職成本是指員工離開企業(yè)崗位使企業(yè)蒙受的損失或付出的代價(jià)，如離職人員應(yīng)承擔(dān)而未攤銷完的取得、開發(fā)成本及人力替換成本等，企業(yè)要負(fù)擔(dān)的直接成本和間接成本主要包括：
A） 雇用成本(Hiring costs)：包括招人的費(fèi)用、招募時(shí)間、面談勞資、保健費(fèi)用、社會保險(xiǎn)及考慮重新遞補(bǔ)所必須花費(fèi)的時(shí)間。
B） 訓(xùn)練成本(Training costs)：一位新進(jìn)員工，從進(jìn)入公司開始必須接受一連串的訓(xùn)練，才能成為一位正式的員工，離職時(shí)的損失，包括訓(xùn)練員、組長、直接上司及人力資源部門所付出的時(shí)間和費(fèi)用。
C） 效率損失(Efficiency lose)：組織雇用一位新人，在訓(xùn)練階段，其所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比支付給他的薪水低。新人的效率短期內(nèi)無法達(dá)到組織目標(biāo)，形成一種效率的損失。
D） 安全事件增加(Accident Rate Increase)：新進(jìn)員工由于對環(huán)境不熟悉，對設(shè)備操作不熟練，以致較易發(fā)生安全事件。
E） 產(chǎn)量損失(Output lose)：老員工離職后，新進(jìn)員工尚在訓(xùn)練階段，因?yàn)槿肆Φ亩倘保斐僧a(chǎn)量無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，形成企業(yè)產(chǎn)出減少。
F） 績效水準(zhǔn)下降(Impact guality)：新進(jìn)員工對于工作標(biāo)準(zhǔn)，熟練程度都比不上熟練員工，容易產(chǎn)生工作失誤，造成工作水準(zhǔn)下降。
G） 加班成本(Overtime cost)：當(dāng)員工離職，使得人力短缺，而導(dǎo)致企業(yè)無法如期照客戶要求出貨，公司為如期完成客戶的訂單，因而請員工加班，造成額外的加班費(fèi)用。
（二） 核心員工離職對企業(yè)的影響
企業(yè)中的核心員工的離職會引發(fā)嚴(yán)重的危機(jī)。從針對北京、濟(jì)南和青島三個(gè)城市小型科技企業(yè)的問卷調(diào)查表明，在被調(diào)查的開業(yè)三年以上的企業(yè)中，在同一企業(yè)工作三年以上的員工占51.55％，1-3年的占31.80%，1年以下的占16.65%。其中，同一公司工作三年以下的員工占總員工的44.45%。數(shù)據(jù)表明我國知識型員工處于高速流動中。企業(yè)管理者，尤其是高層管理者的流失，無疑對企業(yè)的發(fā)展有著重大而深遠(yuǎn)的影響。
A） 不利于公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施。
核心員工的突然辭職將直接影響到新業(yè)務(wù)的順利拓展，也將損害到公司的長期和短期利益，顯然這對公司戰(zhàn)略發(fā)展極為不利。作為核心競爭力的技能、技術(shù)和知識是依附于骨干人才身上的，骨干人才的流失導(dǎo)致憑借“專用資產(chǎn)”建立起來的競爭優(yōu)勢的削弱或喪失，另外，離職的核心人才往往掌握著企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)機(jī)密、客戶信息等核心資源。若企業(yè)管理機(jī)制不健全的話，將面臨致命的雙重打擊。
B） 造成無形資產(chǎn)流失，出現(xiàn)經(jīng)營上的風(fēng)險(xiǎn)。
如果一些關(guān)鍵的人才流失，勢必造成公司在不同方面的損失。諸如高水平的管理人員是組織的脊梁，能協(xié)調(diào)各方面的工作，確保組織的有序運(yùn)行，其離職不僅削弱了組織的管理能力，使組織的內(nèi)部情況及商業(yè)秘密外泄，還會影響組織聲譽(yù)。優(yōu)秀的技術(shù)人才能確保企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，其離職行為不僅使技術(shù)開發(fā)工作停滯，而且使關(guān)鍵技術(shù)流失。精通市場的銷售骨干能確何企業(yè)的市場優(yōu)勢，其離職行為往往導(dǎo)致市場份額下降，銷售和利潤銳減。企業(yè)流失一名重要的技術(shù)人員或要職人才至少需投入2個(gè)月的時(shí)間、4個(gè)月的薪酬代價(jià)才可能找到新的合格人選，另外，企業(yè)在選拔、培訓(xùn)和使用不熟練員工的過程中，將可能造成生產(chǎn)經(jīng)營混亂和生產(chǎn)效率降低，一定程度上要冒影響工作質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)。
C） 無形加大離職成本。
公司培養(yǎng)每一位核心員工都是在經(jīng)濟(jì)上物質(zhì)上和人力上予以較大的投入。核心員工的離職給企業(yè)必然帶來經(jīng)濟(jì)損失，致使企業(yè)培養(yǎng)骨干人才的投入成本無法收回，甚至個(gè)別企業(yè)還會為個(gè)別員工支付離職費(fèi)用。核心員工屬稀缺人才，需要企業(yè)花費(fèi)更多的成本來獲取。為彌補(bǔ)因離職而造成的職位空缺，組織需要重置大量招聘、培訓(xùn)費(fèi)用的直接成本以及因此而損失的機(jī)會成本，使其熟悉并掌握工作內(nèi)容所需的時(shí)間和投入，以及由于離職造成組織運(yùn)行紊亂而導(dǎo)致的各種損失等，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性，這些都是企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。
D） 為同業(yè)競爭企業(yè)輸送了人才。
核心員工通常掌握的都是公司的關(guān)鍵技術(shù)，他能為公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)也能為其他同業(yè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。尤其是當(dāng)他們跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時(shí)，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競爭壓力，不要給競爭對手提供挖墻角的機(jī)會。
E） 對其他員工產(chǎn)生不利影響，會動搖軍心。
一個(gè)組織或集體的某一個(gè)成員，尤其是核心成員的突然退出，必須要給其他在留成員發(fā)出錯(cuò)誤信號，產(chǎn)生人才流失的“馬太效應(yīng)”，對他們的心理造成不利的影響和心理沖擊，這會導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)管理能力的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，如忠誠度降低、積極性下降、不安心工作等，加劇人才外流。
六． 面對核心員工離職危機(jī)的解決之道
員工的離職率的解決方案呈現(xiàn)多樣化，而且任何孤立的方案都不能從根本上解決核心員工離職問題。改善員工關(guān)系是現(xiàn)代人力資源管理的重要目標(biāo)之一，也是緩解和解決核心員工離職的有效途徑。但是員工關(guān)系管理不像招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬等工作那么具體，而是貫穿于人力資源的各項(xiàng)管理工作中。企業(yè)要想建立起與核心員工的心理契約，必須盡可能使隱性的契約顯性化，將員工關(guān)心的問題說出來，說清楚。面對核心員工的離職危機(jī)，企業(yè)必須采取各種行之有效的措施，最大限度地減少員工的流失，具體可以從以下幾點(diǎn)去努力：
（一） 加強(qiáng)制度協(xié)議及合同表述。
面對具有強(qiáng)烈的成長需求的核心員工，須向其清晰地表述企業(yè)的價(jià)值觀及企業(yè)鮮明的個(gè)性特征。企業(yè)可以結(jié)合本企業(yè)商業(yè)秘密的特點(diǎn)制定專門的保密制度，明確企業(yè)中各崗位核心秘密的范圍和內(nèi)容，并以勞動合同形式確定下來，也可以與骨干員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議，限制其離職后若干年內(nèi)不得加盟與本企業(yè)直接競爭的企業(yè)或自己利用從本企業(yè)獲取的獨(dú)特資源和技術(shù)從事與本企業(yè)直接競爭的行業(yè)和領(lǐng)域。越是強(qiáng)調(diào)核心員工重要性的企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)工作就越是迫切。
（二） 優(yōu)化知識管理和流程管理，通過制度來規(guī)避技術(shù)斷層的風(fēng)險(xiǎn)。
通過科學(xué)設(shè)計(jì)崗位，加強(qiáng)知識管理，來降低對個(gè)別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業(yè)資源的控制，避免出現(xiàn)因核心員工流失給企業(yè)造成無可挽回的損失。企業(yè)必須主動在內(nèi)部創(chuàng)造一個(gè)分享文化的氛圍，營造出一種學(xué)習(xí)與分享的文化，避免員工為了自我保護(hù)而拒絕分享。采用知識管理體系KM系統(tǒng)，使所有員工的工作文檔、報(bào)告、模板、客戶資料通過KM系統(tǒng)上傳到公司資料庫中，這樣可以彌補(bǔ)知識員工的流失對公司造成的無形損失，并把這種損失降到最低。
（三） 健全崗位管理體系。
作為核心員工，最迫切的問題就是準(zhǔn)確了解公司對自己的定位和對自己的期望是什么，因此，首先要做的工作就是完善公司的崗位管理體系，清晰地表述崗位的工作職責(zé)和需要完成的工作目標(biāo)，清晰地向員工傳遞企業(yè)的期望，讓員工了解自己的定位。其次，建立完善的任職資格體系，為員工的成長提供路徑。第三，建立完善的技能評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，找出差距。
（四） 完善職業(yè)規(guī)劃管理，鋪設(shè)廣闊的職業(yè)通道。
要盡可能地減少員工與企業(yè)雙方可能存在的信息不對稱的問題。當(dāng)員工看到自己在企業(yè)里再無發(fā)展的余地，有能力、想成長的員工就會萌生去意。因此，建立員工職業(yè)生涯管理體系，為員工指明發(fā)展方向是人才培養(yǎng)特別需要關(guān)注的問題。第二，建立與員工的溝通機(jī)制，反饋企業(yè)對員工的評價(jià)和期望。不斷拓展和延伸產(chǎn)業(yè)鏈，為員工的發(fā)展創(chuàng)造更加廣闊的平臺。開發(fā)內(nèi)部多通道多階梯的職業(yè)發(fā)展路徑，包括管理序列、技術(shù)序列等職業(yè)方向，讓人盡其才、才盡其用的理念真正落地。企業(yè)可以逐步建立人才梯隊(duì)，對于關(guān)鍵崗位員工要建立起后備干部制度，要選拔認(rèn)同企業(yè)價(jià)值取向、素質(zhì)高、有潛力的后備人員有計(jì)劃地給予重點(diǎn)培養(yǎng)，逐步培養(yǎng)人才，形成核心員工隊(duì)伍的階梯式結(jié)構(gòu)，讓員工能清晰地看到自己的上升空間，從而安心工作，從而持續(xù)有效地支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
�。ㄎ澹� 采取多維的激勵(lì)方式。
除了培訓(xùn)體系和職業(yè)發(fā)展通道外，合理公平的薪酬福利以及和諧的工作氛圍都是激勵(lì)和留住人才的重要手段。薪酬直接和所聘任崗位職責(zé)及公司的績效、部門績效、個(gè)人績效掛鉤，這種與績效掛鉤的薪酬制度最大限度地的激勵(lì)員工努力工作。在工作氛圍方面，要始塑企業(yè)與員工共同成長，和諧發(fā)展、共贏未來的核心理念，積極為核心員工創(chuàng)造和諧、奮進(jìn)的工作氛圍。“千軍易得，一將難求”，因此，對于這些在極特殊崗位上的，具有超強(qiáng)能力的人才，為其量身定做多種個(gè)性化的激勵(lì)措施，調(diào)動其工作的積極性，穩(wěn)定其工作心態(tài)。
�。� 企業(yè)文化的重塑
如果員工的流失率超過20%，不僅重新招人需要時(shí)間，而且再次培訓(xùn)同樣需要消耗大量的時(shí)間和精力，這往往會使很多工作很難正常展開。所以，在我看來，如何能夠把最優(yōu)秀的人才吸引到公司中來，并且還得長久的留住他們，讓他們在這里開心地工作，除了有競爭力的薪酬福利之處，企業(yè)文化也尤為重要。相互信任、尊重、親密、團(tuán)結(jié)、歸屬感和認(rèn)同感強(qiáng)烈并且團(tuán)體目標(biāo)高度一致的企業(yè)文化對于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和諧非常重要。只有讓員工更多地了解公司的運(yùn)營狀況、公司的理念，讓他們對公司感到更多的驕傲以及增進(jìn)他們對公司客戶需求的認(rèn)識和了解，建設(shè)讓員工快樂的企業(yè)文化，創(chuàng)造讓公司氛圍和人際關(guān)系讓員工感到輕松的氛圍，讓所有員工都在各自的崗位上快樂、高效地工作著，建立充滿人情味的“感激文化”。即企業(yè)真誠感謝員工為公司發(fā)展做出的付出，同樣地，員工也會感謝企業(yè)給予的發(fā)展機(jī)會，如此建立坦誠溝通的渠道，以情感和“感激”文化聯(lián)系企業(yè)和員工，從而減少核心員工的流失。
七．結(jié)尾語
必須意識到，在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，正像我們無法要求企業(yè)為員工提供永久性雇傭保障一樣，要求員工對企業(yè)長期、無條件地忠誠亦不可能，也沒有心要。因此，企業(yè)應(yīng)該更多地從宏觀管理的層面思考核心員工的流動的問題，反思內(nèi)部管理問題，尤其是公司文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、職業(yè)生涯管理、內(nèi)部溝通等方面。和諧的員工關(guān)系對于企業(yè)來講就像是潤滑劑對機(jī)器一樣，平時(shí)可能感覺不到在起潤滑作用，一旦缺乏，企業(yè)龐大的機(jī)器就無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
但也要認(rèn)識到，不管企業(yè)做了多少防范措施，還是會有一些人員會流動，只要這種人員流動不超出正常比率，便是正常合理的，總而言之，如果企業(yè)對于核心員工心中最在乎什么能夠做到充分的了解，并將他們在乎的東西盡可能地表達(dá)出來、傳遞過去、落到實(shí)處，那么吸引并留住核心員工也便不再令人頭痛。對企業(yè)來說，在這個(gè)過程中，不斷改進(jìn)內(nèi)部管理，做到心中有數(shù)，這樣才能最終幫助提升企業(yè)的管理決策質(zhì)量，提升企業(yè)的整體競爭力。
[核心人力資源離職管理的分析]