合伙公司財務如何管理

　　財務管理是在一定的整體目標下，關(guān)于資產(chǎn)的購置（投資），資本的融通（籌資）和經(jīng)營中現(xiàn)金流量（營運資金），以及利潤分配的管理。下面是小編為大家收集的合伙公司財務如何管理，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　如何做好合伙公司財務管理工作

　　目前，合伙公司行業(yè)的財務機構(gòu)設(shè)置一般根據(jù)不同的規(guī)模、等級和內(nèi)部管理的需要而制定，沒有固定一成不變的模式。大部分合伙公司財務管理共由五部分組成：會計核算、審計、收銀、采購和供應(庫房)，財務總監(jiān)直接分管財務部及其采購、供應;財務部是直接由總經(jīng)理領(lǐng)導的一個重要部門，財務部的機構(gòu)設(shè)置決定了財務部的特殊地位。從實踐中我深深體會到這種財務機構(gòu)設(shè)置的好處是：

　　其一，可以建立相應的職能機構(gòu)和組織體系，以協(xié)調(diào)管理人員的日常工作

　　有利于節(jié)約和調(diào)動人力、物力、財力;統(tǒng)一控制和調(diào)動，加速資金周轉(zhuǎn)，保證會計核算工作順利進行，充分發(fā)揮財務與會計的“反映和監(jiān)督”的職能。使我們的財務管理工作各個環(huán)節(jié)能環(huán)環(huán)相連，做到以經(jīng)濟主體運行的有序性來應對市場經(jīng)濟環(huán)境的非確定性。

　　財務部設(shè)置成本控制部及成本經(jīng)理(因我合伙公司規(guī)模不大只設(shè)置成本會計)，直屬財務經(jīng)理或財務總監(jiān)管理，對于整個合伙公司的成本控制、毛利率的調(diào)整、成本核算、合理庫存量的調(diào)整等，能起到?jīng)Q定性的作用。

　　成本經(jīng)理又管轄食品控制員、飲料、煙酒控制員、物料用品控制員，使他們對自己分管的項目，各司其職，各負其責，形成層層把關(guān)，有利于合伙公司總成本的控制。成本控制部的工作范圍就是成本核算，尤其是餐飲成本核算(一般合伙公司均配置2-3名工作人員)。

　　按慣例，餐飲部各食堂的菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標準的成本核算單，這是一項工作量巨大的又十分繁瑣細膩的工作(又稱菜單工程)，每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。

　　這項工作就是由成本控制部與廚師共同完成，完成后的“標準菜單配方”是各個食堂廚師日常操作的樣板和“圣經(jīng)”，主要菜單經(jīng)過試制整盤，還要拍照立樣。形成菜單資料庫，成本控制部要據(jù)此進行成本核算和控制，發(fā)現(xiàn)有不正常的成本訊號。有向廚師長提出予警的職責。

　　有了成本控制部的合作，餐飲部可以在每個月心中有數(shù)地完成部門的目標利潤。試想一下如果沒有成本控制，餐飲部工作就會缺乏理性指導而只能“跟著感覺走”，而很多合伙公司缺少的就是這本“圣經(jīng)”。

　　其二，采購部與倉庫直屬財務部

　　便于了解商業(yè)、市場行情，降低經(jīng)營成本，防止濫用資金和積壓物資。其優(yōu)點是：

　　1、有利于合伙公司采購成本的控制。

　　合伙公司采購價格如何確定直接影響成本的水平。國際合伙公司內(nèi)對采購成本確定一般是由采購部與財務部共同派員調(diào)查確認，對任何一個“采購申請單”一定要充分調(diào)查，實行貨比三家，最后由財務總監(jiān)決定，對食品原料貨物的采購，因其價格隨季節(jié)變化頻繁，一定要由餐飲部，成本控制部、采購部共同派員進行市場調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果扣除一定的批零差價，最后確定采購價。采購價格不會由采購部門和供應商說了算。

　　2、有利于調(diào)控成本率。

　　餐飲部成本率高低如何變化與采購部進貨價關(guān)系密切，如果發(fā)生餐飲成本率異常，財務部門就可以立即采取行動，降低采購品種和質(zhì)量，從而調(diào)整到適當?shù)膬r格和成本率。

　　3、采購部直屬財務部除了有利于財務部了解價格行情、及時監(jiān)控降低成本外，還有利于避免部門分散，互相扯皮情況的發(fā)生。

　　其三，設(shè)置專職的日審與夜審

　　對收入的確定是國際合伙公司十分重要的工作，為了保證收入準確及時，國際合伙公司專門設(shè)置了日間稽核員(日審)和夜間稽核員(夜審)，“從事夜間核數(shù)工作的人員過去中國合伙公司、賓館沒有這個職務”。

　　由收款員到夜審、日審核對收入，層層審查、層層把關(guān)、確保合伙公司的收入不受損失，也保證了客戶應收帳款的及時回收。食堂收款員下班后，他們的收款機要由夜班核數(shù)員去清機，因為清機號碼和鑰匙只有夜班專人掌握，清機的同時打印出當班收入報告及收款員的值班報告;同時日審對食堂送來的菜單定單與報表核對，從管理制度上保證了收入的準確無誤。

　　夜班審核專門在晚上10-早6點上班，主要負責審核各營業(yè)點交來的收款報告和帳單，做銷售總結(jié)報告，并與前廳接待報告核對，當天的收入報告第二天早上8：30前報告財務總監(jiān)，經(jīng)過夜審、日審工作，保證收入的及時入帳、結(jié)帳，不易跑帳漏帳，十分科學。

　　曾經(jīng)聽說某合伙公司新來一位不熟悉業(yè)務的總經(jīng)理曾經(jīng)懷疑收款主管存在收款不入帳問題，竟下令進行核查，一查才知道，嚴格的內(nèi)部控制制度，經(jīng)過日審、夜審的工作，根本不可能導致主管收入不入帳問題的產(chǎn)生。

　　其四，食堂和其他收銀由財務部管理

　　收銀員不直接同客戶接觸;通過服務員的媒介，避免在收銀員、客戶之間出現(xiàn)漏洞和差錯，同時也便于互相監(jiān)督和控制餐飲成本和營收。

　　其五，總出納集中管理合伙公司資金的統(tǒng)收統(tǒng)支

　　國際合伙公司對現(xiàn)金流量的控制與管理十分重視，“現(xiàn)金是金”的理念，深入人心。內(nèi)部控制程序嚴謹又十分清晰。財務部對庫存現(xiàn)金(含銀行存款)要求必須每日盤點，并向財務總監(jiān)提交《每日現(xiàn)金流量表》。

　　現(xiàn)金的盤點人是由日審(稽核)進行的，目的是保證庫存現(xiàn)金的安全和合理使用。按規(guī)定每月財務部必須按期編制現(xiàn)金流量計劃與供應商付款計劃，并向總經(jīng)理報告付款情況。以保證現(xiàn)金按規(guī)定計劃流動，確保合伙公司的正常運營。

　　對合伙公司現(xiàn)金的支付程序也十分嚴格，每一筆現(xiàn)金支付都要經(jīng)過部門經(jīng)理、主管領(lǐng)導、財務經(jīng)理、財務總監(jiān)和總經(jīng)理的審簽同意，對總經(jīng)理的開支，財務總監(jiān)審批后還要報上級主管審批。缺一項簽章現(xiàn)金都不能支付出去。

　　各行政與營業(yè)部門均無權(quán)對外直接采購物品，都必須通過“采購申請單”一個渠道，按規(guī)定逐級批準后，由采購部集中辦理采購業(yè)務，經(jīng)財務部的驗貨、業(yè)務使用部門收貨后，此筆采購費用方可支出。

　　國內(nèi)合伙公司對現(xiàn)金流量的管理重視程度不夠，不能說沒有計劃性，但畢竟線條較粗，更不可能做到天天盤點，天天編制現(xiàn)金流量表，對本部門使用的物品，由本部門申請資金后即可指派采購或者本部門員工購買。而后總經(jīng)理簽字后即可到財務部報銷支款，中途甚至不必驗收。 另外，通過健全合伙公司財務管理制度，達到營業(yè)收入控制的結(jié)果。

　　控制是管理的基本職能之一，合伙公司銷售收入控制是合伙公司內(nèi)部財務管理的重要部分。由于營業(yè)收入控制環(huán)節(jié)中涉及崗位多，包括合伙公司服務員、收銀員、房務中心、廚房、酒吧、前臺、稽核員等多個崗位。要想搞好合伙公司收入控制，必須明確各崗位權(quán)限且協(xié)調(diào)統(tǒng)一，才能達到良好控制效果。

　　同時，合伙公司空間廣、人員流動性大，顧客類別不一，合伙公司顧客中有當?shù)乜腿�、團體客人、有住店客人、非住店客人之分，而且這些客人層次各異，造成控制難度加另外，必須樹立“以人為本”的成本控制理念。

　　人是管理與經(jīng)營的根基和土壤。成本控制和實施主體是合伙公司全體員工，僅靠財會人員或成本控制人員來實施是不夠的，必須靠全體員工積極參與�！耙匀藶楸尽钡墓芾碛^念，就是充分認識人的價值，挖掘人的潛力，激發(fā)人的活力，有效地提高人的素質(zhì)，并使其得到最優(yōu)的結(jié)合和積極性的最大發(fā)揮。合伙公司員工最熟悉合伙公司經(jīng)營程序、服務規(guī)程和在經(jīng)營工作中的一切物料消耗及費用開支情況，也最有辦法控制成本，而且員工的參與使得事事有人控制，處處有人把關(guān)，隨時找差距，隨時作調(diào)節(jié)，大大提高成本控制的效果。充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工搞好控制成本的自覺性。

　　總之，傳統(tǒng)的合伙公司財務管理一般側(cè)重于核算管理，而忽視了財務的調(diào)控管理。例如，有的財務經(jīng)理或財務總監(jiān)常常是總經(jīng)理簽字同意的就全力辦理，從不考慮正確與否。一個人的能力有限，不可能每個決策都正確，必須有相關(guān)部門當好參謀，提供領(lǐng)導決策的依據(jù)。所以一張采購單，必須先經(jīng)過部門經(jīng)理、財務總監(jiān)審核簽字后，總經(jīng)理才能最后簽發(fā)，缺一不可，否則，決策中會有失誤發(fā)生。

　　合伙公司強調(diào)財務工作的重點不僅僅是會計的核算，而更重要的是財務的控制作用。對食品、物品的進貨價格進行嚴格控制，財務總監(jiān)搞好經(jīng)常性市場調(diào)研，沒有財務總監(jiān)的批準不準隨意采購。合伙公司財務絕對不僅僅是“生米煮成熟飯”后的核算工作。

　　財務部并非執(zhí)行機構(gòu)，而是職能管理機構(gòu)，因此，合伙公司財務管理工作必須重新思考，重新定位;在其發(fā)展和運作中，運用通過反復的磨合和運轉(zhuǎn)已形成了的一套比較完整的、嚴謹?shù)摹⒑侠淼捏w系來作指導。必須認真學習、借鑒先進合伙公司財務管理知識和管理方法，改進我們的管理制度，提高我們的管理水平。

　　合伙公司管理是一門新興學科，更是一門管理藝術(shù)，這就要求管理具備多種素質(zhì)：包括知識、技能、人員的管理與試用、管理者本身的“魅力”等多方面。特別是應充分提高財務總監(jiān)、經(jīng)理及財務人員的工作地位。

　　這方面在中國已引起有關(guān)方面的重視。長期以來，由于歷史的原因及現(xiàn)狀，中國合伙公司財務管理人員素質(zhì)高低參差不齊，使其一時難于接受一些先進的合伙公司財務管理方法，解決這個問題，要從現(xiàn)有合伙公司財務管理人員入手，加強學習、培訓。

　　特別是專業(yè)知識和相關(guān)知識的學習，對不適應工作崗位的人員逐步進行替換，盡快完善人才的流動機制，將真正具有真才實學的人員充實到工作崗位上來，為國內(nèi)合伙公司財務管理逐步走向國際化和標準化創(chuàng)造條件。例如：有關(guān)部門已開始研究實行合伙公司經(jīng)理人員資格認定，有關(guān)高等院校已開設(shè)這方面的專業(yè)培訓，但要從根本上解決這一問題，還要走很長的路。還有很多工作要做。

　　從中國目前合伙公司業(yè)的現(xiàn)狀來看，中國合伙公司存在著國有、民營和其他經(jīng)濟等不同所有制形式，其經(jīng)營檔次高低也有不同，接待的對象也有差異，因此采用的合伙公司財務管理方式方法也大不相同，合伙公司財務管理水平也參差不齊，所以借鑒國外合伙公司財務管理的先進經(jīng)驗和方法應同中國企業(yè)的具體實際相結(jié)合，努力采用適合中國國情，同時又與國際上的標準化相融和的合伙公司財務管理方法，是擺在我們面前的十分重要而又急迫的任務。

　　財務管理基本原則

　　原則一： 風險收益的權(quán)衡——對額外的風險需要有額外的收益進行補償；

　　原則二： 貨幣的時間價值——今天的一元錢比未來的一元錢更值錢；

　　原則三： 價值的衡量要考慮的是現(xiàn)金而不是利潤；

　　原則四：增量現(xiàn)金流——只有增量是相關(guān)的；

　　原則五： 在競爭市場上沒有利潤特別高的項目；

　　原則六： 有效的資本市場——市場是靈敏的，價格是合理的；

　　原則七：代理問題——管理人員與所有者的利益不一致；

　　原則八： 納稅影響業(yè)務決策；

　　原則九： 風險分為不同的類別——有些可以通過分散化消除，有些則否；

　　原則十： 道德行為就是要做正確的事情，而在金融業(yè)中處處存在著道德困惑。

　　注意事項

　　在現(xiàn)代企業(yè)管理當中，財務管理是一項涉及面廣、綜合性和制約性都很強的系統(tǒng)工程，它是通過價值形態(tài)對資金運動進行決策、計劃和控制的綜合性管理，是企業(yè)管理的核心內(nèi)容�！独习濉冯s志表示部分企業(yè)管理者在財務管理活動中，重使用價值實物管理，輕價值綜合管理；重生產(chǎn)成本管理，輕資金成本控制；重當期收益，輕風險控制；重事后分析，輕事前預防等，這造成了企業(yè)財務管理無章、無序，給財務工作埋下了隱患，較為普遍的問題主要有以下幾個方面：

　　1.事前預算不力，事后分析不到位。很多企業(yè)管理者事前沒有采集數(shù)據(jù)進行認真分析并編制預算，在事中執(zhí)行過程中也沒有對預算完成情況進行嚴格考核，事后評價和分析不到位也是企業(yè)面臨的重要問題。

　　2.信息化程度不高，缺乏財務創(chuàng)新。在現(xiàn)代企業(yè)管理當中，很多企業(yè)財務管理模式受網(wǎng)絡技術(shù)的限制，采用較分散的管理模式，電子化程度不高，財務信息上下級之間無法共享，監(jiān)管信息反饋滯后，工作效率低下，沒有開發(fā)出能適應電子商務環(huán)境的財務管理信息系統(tǒng)。

　　3.財務架構(gòu)不健全，組織機構(gòu)設(shè)置不合理。大部分企業(yè)財務機構(gòu)的設(shè)置是中間層次多、效率低下；還有部分企業(yè)管理者在財務機構(gòu)設(shè)置方面不夠科學，有的甚至未設(shè)置專門的財務機構(gòu)。

　　4.內(nèi)控體系不完善，缺乏風險管理意識。部分企業(yè)財務運行不夠規(guī)范，權(quán)責不到位，內(nèi)部控制制度等基本財務管理制度不健全。部分企業(yè)缺乏風險管理和控制機制。

　　5.費用管理不規(guī)范，資產(chǎn)管理散亂。在費用開支上，部分企業(yè)管理不嚴，未建立或未實行‘’一支筆‘’審批制度。在資產(chǎn)管理上，部分企業(yè)沒有定期對資產(chǎn)進行盤點，資產(chǎn)實物與登記簿不符，實物管理和賬務管理都有很多漏洞。

　　6.成本核算粗放，成本控制不嚴。有的企業(yè)成本核算十分粗放，將各種產(chǎn)品成本籠統(tǒng)匯總核算，不利于加強成本控制；有的企業(yè)管理者只注重生產(chǎn)過程的成本控制，事前、事中控制能力較低，造成不必要的浪費。

　　在財務管理當中應著重避免上述問題的出現(xiàn)，在日常企業(yè)管理方面只有加強財務管理，才會增加企業(yè)的競爭能力，提高企業(yè)抵抗市場風險的能力，擴大企業(yè)盈利，所以財務管理的有序和規(guī)范是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提。

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