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如何構(gòu)建任職資格項目
導(dǎo)讀：“任職資格好看不好做”，累了半天,啟動、劃分專業(yè)、寫標準、組織評審，但最終會發(fā)現(xiàn)結(jié)果和想象的還是有很大差距，部分經(jīng)理會不滿意、員工也不理解，HR覺得很辛苦!
第一條 首次任職資格評審結(jié)果很難和薪酬直接掛鉤
“利用評審結(jié)果調(diào)薪”是絕大多數(shù)HR操作任職資格項目的初衷，而事實上如果完全按照任職資格等級評審結(jié)果調(diào)薪會有很大問題，特別是首次評審，因為標準具有超前性(一般都是寫完標準就要評價，而評價的內(nèi)容往往是過去一年的文檔，之前未明確要求過)，因此評審的結(jié)果往往分數(shù)會很低，如果嚴格按照這個調(diào)薪，勢必會帶來員工的不滿意和高流失率。
到底依據(jù)什么調(diào)薪?總結(jié)下來，員工個人能力是一方面，還需要考量很多因素，比如上年度業(yè)績，如果這個人能力不錯，按要求都做了，但結(jié)果一塌糊涂，到底要不要調(diào)薪就是一個挑戰(zhàn);還需要考量市場的薪酬狀況，行業(yè)是普漲的，還是穩(wěn)定的，不同行業(yè)因為當年度人才市場的供求關(guān)系薪酬的調(diào)整幅度不同;
因此，任職資格結(jié)果是內(nèi)部調(diào)薪的一個重要依據(jù)，但不是充要條件。那有些人會說：如果不是充要的，那我為什么要做?不是充要的，但是必要的，任職資格標準是衡量員工貢獻的一把尺子，一是衡量員工對公司的貢獻，二是可以通過結(jié)果看出每個人的專業(yè)能力的不同。
第二條 獲得副總/總監(jiān)支持是核心
首次做任職資格評審一定會有很多爭議，寫標準、評審打分、結(jié)果和薪酬如何掛鉤，一方面HR需要很專業(yè)，能夠有效指導(dǎo)到部門，但同時還需要各個業(yè)務(wù)條線的副總/總監(jiān)給予強力支持。
做任職資格最大的意義是理順了員工的職業(yè)發(fā)展通道，明確了各個等級的標準，并通過持續(xù)的評審來檢視員工的不足，通過年復(fù)一年的堅持，打造一支職業(yè)化的隊伍。這點在項目開始前HR就要和各個副總溝通好，得到明確切實的支持。對于不支持的部門，建議放一放在做，否則很難得到好的結(jié)果。
第三條 對員工而言，要解決是按照實際水平還是按照期望能力進行評價
很多人糾結(jié)于結(jié)果，特別是第一次評審，很多員工并未從個人的真正專業(yè)能力來進行評價，而是覺得我應(yīng)該賺多少錢的角度來評價，假設(shè)一個員工的工作內(nèi)容和專業(yè)能力只能達到二級，但其發(fā)現(xiàn)三級的工資恰恰是自己期望的，于是其會按照三級的標準予以申請。而事實上，他并沒有按照這個等級的工作內(nèi)容進行操作，評審中很多證據(jù)并不充分，結(jié)果自然而知，而如果再評審一次的話，可想而知將要付出雙倍的評審時間。
這時候，HR經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，還有副總的作用尤其明顯，需要對員工的真正工作內(nèi)容和專業(yè)能力進行評價，引導(dǎo)員工按照實際工作內(nèi)容對應(yīng)的等級標準進行評價。
第四條 杜絕經(jīng)理放水
經(jīng)理放水會體現(xiàn)在三個方面，一是在寫標準的時候，要放松條件;二是在審核員工申報等級時，會放任員工申報高等級;三是評審時打分過于寬松。經(jīng)理放水是一個很正常的心理，自己的團隊要憑的高點，這樣好和老板去申請漲薪，給員工一個交代。
而事實上，經(jīng)理放水帶來最大的惡果是給自己的管理留下來一個巨大隱患，這個員工的實際水平就是二級，結(jié)果給評了三級，那么這個員工就會認為自己目前的工作就是三級的;這個員工的實際水平是二級初等，結(jié)果給評了二級高等，那么這個員工就會認為自己目前的工作已經(jīng)超級完美;后續(xù)經(jīng)理再安排新的工作，提出新的要求時往往會很難，員工滿意度=收益-期望值，當你的評級過高時，會帶來員工的高期望值，從而會降低員工的滿意度。而如果不想降低期望值，只有一個增加收益，給員工一個虛高的工資，結(jié)果無法保證內(nèi)部公平。
第五條 寫好標準是關(guān)鍵
任職資格最核心的就是行為標準，無論評審還是指引員工職業(yè)發(fā)展都需要高質(zhì)量的標準予以支撐，因此精確開發(fā)標準是核心，需要做到以下幾個要點：
選擇優(yōu)秀經(jīng)理/標桿員工(三級以上)作為開發(fā)主體
由專業(yè)講師指導(dǎo)標準開發(fā)，確定框架及內(nèi)容格式要求
公司副總作為標準的主評審嚴格控制
注重標準的牽引性
一家公司的行為標準不是只管一年，需要支撐公司長期發(fā)展，5年/10年，這就需要標準開發(fā)要有相當?shù)母叨群颓罢靶裕瑯藴识ǖ奶邌T工感覺受打擊，標準定的太低很容易就到達天花板，因此“度”的掌握是關(guān)鍵。
第六條 打造好的標準需要五年/十年的不斷總結(jié)/應(yīng)用
一方面標準是開發(fā)、是編寫出來的，但更多的則是不斷的總結(jié)和歸納，就像華為的任職資格標準，從98年開始到現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展，優(yōu)秀的標準需要不斷沉淀、萃取業(yè)務(wù)流程，需要花大量的精力不斷去總結(jié)，去應(yīng)用。
對于任職資格行為標準評審，更是需要不斷堅持，評審過程一是評價的過程，二則是學(xué)習(xí)的過程，特別是對于員工而言，更是如此。如果只是第一年熱鬧，而第二年、第三年不去堅持的話，任職資格很難在一家公司扎下根來，也很難發(fā)揮其功效，為什么別的公司做的好，因為他們足夠認真!
第七條 僅僅一個任職資格項目無法解決公司的HR問題
任何一家公司的HR問題都是系統(tǒng)的問題，從組織設(shè)計、員工職業(yè)發(fā)展、招聘、核心人才培養(yǎng)、薪酬激勵等各個方面都需要強化，不斷夯實基礎(chǔ)，任職資格只是其中的一個子項目，所起到的作用是有限的，而如果解決一家公司，或者一個部門的人力資源問題，則需要進行有效組合。
優(yōu)秀的HR不僅僅知道某一個項目怎么操作，更重要的是要掌握在什么時間做哪些項目是最合適的。
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