HR留人第一干貨

　　一、HR留人第一軍規(guī)：用“薪”留人三大緣由

　　1. 員工離職 不滿薪酬是主因

　　國內(nèi)曾有權(quán)威機(jī)構(gòu)對企業(yè)員工流失率進(jìn)行調(diào)查結(jié)果顯示，導(dǎo)致員工離職3大原因是薪酬待遇不理想、缺乏晉升機(jī)會、生活與工作不平衡，分別占27.8%、26.5%和16%。可見，薪酬待遇是員工的首要關(guān)注。

　　現(xiàn)在已經(jīng)不再是那個(gè)無私奉獻(xiàn)的時(shí)代，不要再癡心妄想員工對企業(yè)無限忠誠和無限熱愛，特別是80、90后，早就不吃這一套。這世界沒有無緣無故的愛，談感情很傷錢。俗話說人往高處走，水往低處流，這是自然規(guī)律。要留住人才，薪酬福利就得跟上，企業(yè)在員工身上花了多少錢，員工就會給企業(yè)多少回報(bào)。如果不舍得在員工身上花錢，員工就舍得離開企業(yè)。

　　2.談錢傷感情 談感情更傷錢

　　老板開公司的主要目的是賺錢，用錢賺錢，用人幫自己賺錢;而員工呢，也是賺錢，用腦力或體力賺錢。大家的主要目的都是為了錢。這話說得有點(diǎn)俗氣，但這是事實(shí)。只不過老板想的是少花錢多賺錢，希望用少的工資換來更多的勞動力;而員工希望的是少出力多得工資，所以這就構(gòu)成了兩者之間存在一個(gè)基本的矛盾。如果這個(gè)問題得不到妥善解決，就會出現(xiàn)員工積極性降低甚至人才流失的現(xiàn)象。

　　這個(gè)矛盾并非不可調(diào)和。所謂錢散人聚，錢聚人散，這個(gè)問題歸根結(jié)底離不開錢的問題。發(fā)工資要錢，改善福利要錢，培訓(xùn)要錢，搞團(tuán)隊(duì)活動要錢。因此，如果想讓員工忠誠企業(yè)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)多為員工的利益著想。只有企業(yè)敞開胸懷，為員工謀利益，當(dāng)員工在企業(yè)能夠感受到企業(yè)的溫暖，感受到企業(yè)的關(guān)懷，員工能不以企業(yè)為家嗎?還愁員工沒有忠誠度嗎?所以我們說，衡量一個(gè)老板是否有大智慧，看他是舍利取義還是與員工爭利。

　　3. 高薪帶來高產(chǎn)出 高薪更有高效率

　　有人認(rèn)為激勵員工最主要的是要靠企業(yè)文化，這句話沒有錯，但是如果連薪酬都不愿多付，憑什么說你尊重人才呢。如果連薪酬體系都沒有做好，企業(yè)文化那些都是虛的。因?yàn)樾匠暌彩菃T工自我實(shí)現(xiàn)、尊重需要的體現(xiàn)，績效文化是企業(yè)文化的重要組成部分。松下幸之助認(rèn)為，高薪帶來高效率。格力董事長董明珠說過： “不要等員工要求漲工資，而要主動給員工加工資，超越員工的期望，讓員工更有干勁�！�

　　國內(nèi)最有名實(shí)施高薪政策的華為公司，高薪酬的同時(shí)也帶來高產(chǎn)出。在華為，應(yīng)屆畢業(yè)生年薪二三十萬是早就是屢見不鮮的事情。2012年華為員工年終獎總額為125億人民幣，按目前華為14萬名員工計(jì)算，此次華為員工的人均年終獎將近9萬元。不單如此，在華為，員工持股比例高達(dá)98%以上，作為創(chuàng)始人的任正非持股比例不到2%。這對于絕大多數(shù)的民營企業(yè)來說，是一件不可思議的事情。這就是為什么華為能成為世界500強(qiáng)中唯一一家非上市公司。無疑，華為是一家懂得經(jīng)營管理的企業(yè)，它用高薪來證明對人才的重視，高薪其實(shí)是一種企業(yè)家精神。

　　二、HR留人第二軍規(guī)：用“薪”留人四大原則

　　當(dāng)然，企業(yè)經(jīng)營者在處理員工薪酬問題時(shí)也很困惑：企業(yè)用工成本逐年增加，但員工似乎永遠(yuǎn)不滿意，關(guān)注個(gè)人收入多寡卻不關(guān)心企業(yè)的效益好壞，諸如工資總額占比到底多少算合理、工資一年漲多少算合適、漲給誰算公平等問題時(shí)時(shí)縈繞在管理者心頭。筆者認(rèn)為，企業(yè)的薪酬應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：

　　1. 薪酬結(jié)構(gòu)很重要 戰(zhàn)略匹配有門道

　　并不是說企業(yè)給員工的薪酬一定要有多高，這雖然也很重要，更重要的是薪酬結(jié)構(gòu)要科學(xué)合理，最重要的是與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配。你把企業(yè)做什么樣的定位，就應(yīng)該付給員工什么樣的薪水。如果企業(yè)還處于發(fā)展階段，迫切需要取得業(yè)績的突破，應(yīng)當(dāng)用額高獎金的方式來激勵員工，而且這些獎勵要及時(shí)兌現(xiàn);如果企業(yè)的定位是行業(yè)領(lǐng)跑者，給出的薪酬就應(yīng)該是行業(yè)的上等水平，如果低于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，戰(zhàn)略目標(biāo)就沒法實(shí)現(xiàn)。

　　如果企業(yè)的定位是要做百年老店，其薪酬結(jié)構(gòu)就要偏長期激勵，比如年終分紅、員工持股等等，還要設(shè)置薪酬每年遞增制度，保持同行業(yè)具有競爭力的薪酬福利。如果沒有明確的薪酬增長預(yù)期，員工看不到希望，流失率必然是居高不下。

　　需要注意的是，當(dāng)員工在公司工作一段時(shí)間后，薪酬要求也會隨之提高，如果員工僅僅是年資增長，而能力沒有提高，這必定有些棘手。因此，公司必須在員工服務(wù)期間內(nèi)不斷關(guān)注員工的工作表現(xiàn)，幫助他們制定職業(yè)生涯規(guī)劃，并給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，讓員工的能力在工作中不斷得到提高，這樣才可以取得雙贏的局面。

　　2. 薪酬公平要做好 體現(xiàn)價(jià)值干勁高

　　員工因?yàn)樾匠陠栴}而離職不外乎就是覺得薪酬不公平。員工在經(jīng)過與外界相比較、或者與公司內(nèi)部其他員工相比較后，認(rèn)為自己的薪酬相對于能力和職責(zé)來說是不足的，如果公司不能滿足自己的期望，便產(chǎn)生了跳槽的念頭。

　　因此，首先公司必須了解市場薪酬水平，可以通過與顧問機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行薪酬調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果調(diào)整本公司的薪酬水平。其次，在制定公司薪酬制度后，必須衡量公司不同職位和不同人員之間的薪酬差距，減少因人員偏好而產(chǎn)生的薪酬不公平情形，在每次對員工進(jìn)行薪酬調(diào)整時(shí)也必須進(jìn)行縱向和橫向的薪酬水平衡量。三是薪酬要與員工的能力和貢獻(xiàn)相匹配，設(shè)置能力薪酬和績效薪酬，使干與不干不一樣，干得好與干得差也有區(qū)別。

　　總的來說就是既要保證外部競爭性，又要保證內(nèi)部公平性。一個(gè)受人尊敬的企業(yè)首先要受自己的員工尊敬，受員工尊敬的前提是尊重它的員工，尊重員工的方式是：給他應(yīng)該得到的。中國人向來有“不患寡患不均”的傳統(tǒng)，而在勞動力高度市場化的今天“寡或不均”都會誘發(fā)員工用腳投票。

　　3. 高薪維持需測算 動態(tài)平衡看績效

　　高薪說起來容易，但做起來還是有難度的。畢竟員工的薪酬福利，企業(yè)付出的是真金白銀，直接在利潤表中體現(xiàn)出來。所以，要建立企業(yè)效益與員工收益的一種動態(tài)平衡機(jī)制。企業(yè)可以結(jié)合自身歷史數(shù)據(jù)，通過多維度指標(biāo)綜合加權(quán)，構(gòu)建一個(gè)較為公正的員工薪酬動態(tài)增長測算模型。理性的員工收入增長率應(yīng)等于人工效能的提升率。人工效能指標(biāo)，通常包括：人均產(chǎn)值(銷售收入)、人均凈利潤、單位薪酬銷售收入(凈利潤)、勞動分配率、人事費(fèi)用率等。通過定期跟蹤人工效能指標(biāo)，建立企業(yè)效益與員工收入分配之間的動態(tài)關(guān)系，才能確保企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營效率提高與外部勞動力市場價(jià)格上漲等因素能夠定期向員工收入分配機(jī)制傳導(dǎo)。

　　4. 高薪不能畫大餅 實(shí)際激勵更牢靠

　　員工入職時(shí)必須了解清楚員工薪酬偏好，并考慮公司的薪酬制度能否滿足他的期望，不能以忽悠的方式把員工騙進(jìn)來。如果在試用期內(nèi)給予了低于員工期望的薪酬水平，就必須確信在試用期后能夠略高于員工的要求。否則，他遲早也會離開。

　　但是在現(xiàn)實(shí)的管理中，許多企業(yè)為了完成業(yè)績目標(biāo)，他們喜歡給員工“畫餅充饑”，忽悠員工。從短期來看，這可能有一定效果，但從長期來看，最終忽悠的是管理者自己。所以說，企業(yè)不能隨意給員工“畫餅”，當(dāng)你給下屬“畫餅”時(shí)，要有能力給“餅”，畫“餅”不給“餅”，屬于空激勵，久而久之激勵的效果會適得其反。望梅能止渴，但是這個(gè)方法使用的效果非常有限，員工需要看到的是回報(bào)和希望，不來點(diǎn)實(shí)際的，你把前途描繪的再光輝燦爛也沒有用，夢想不能當(dāng)飯吃。

　　總之，薪酬不是萬能的，但有競爭力的薪酬確定能留下人才。因而，企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)不僅要做到內(nèi)部公平公正，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時(shí)福利的設(shè)計(jì)要多種多樣，機(jī)動的進(jìn)行福利調(diào)配，不僅能激勵員工，更能穩(wěn)固員工安心工作。員工有了保險(xiǎn)感，才干全身心投入工作，充分施展?jié)撃�，做到人盡其才。

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