企業(yè)案例分析：不當管理的“負代價”(2)

　　現(xiàn)代企業(yè)中，管理人員的設(shè)置要本著少、精、干的原則來配置。少是盡量壓縮高管的數(shù)量。精是精兵政簡的意思。干是很有才干的意思。先要減少高管的人員配置。高管的薪酬高，往往是員工們的幾倍，幾十倍，甚至于幾百倍。減少高管的職位數(shù)，有助于減少管理費用與人工費用。例如，一家企業(yè)其實只要董事長一人，沒必要設(shè)副董事長�？偛靡蝗耍�管運營的副總裁一人，管人力資源的副總裁一人，管營銷的副總裁一人。如果企業(yè)的規(guī)模很大，最多增加管財務(wù)的副總裁一人，與管信息與技術(shù)的副總裁一人就夠了。高管配置是，董事長1，總裁1，副總裁3。財務(wù)與信息技術(shù)，可由總裁與其它副總裁兼職。其它的企業(yè)職能一樣的可以由這幾位高管兼顧。少一位高管，就少一大筆要付的人工費用�，F(xiàn)代企業(yè)中，要減少層級來減少管理人員，以前一個管理人員要管幾位員工。高科技時代，一個管理人員可以管理幾十到幾百名員工。接下來依次往下推，從而實現(xiàn)從高到低降低人力成本。

　　HR以“利潤中心”的修煉

　　適應(yīng)、學習、轉(zhuǎn)變，是這個過程中HR必須掌握的3個關(guān)鍵詞。HR要意識到環(huán)境變化了，管理方式也發(fā)生了變化，以前有些企業(yè)是格式化的刻板管理，為了管理而管理，不管賺不賺錢;而現(xiàn)在是以績效為導(dǎo)向，與利潤掛鉤，要考慮到管理制度的制定可以創(chuàng)多少利潤，節(jié)省多少成本。過去人力資源部門是“費用中心”，只花錢，以后要變?yōu)椤袄麧欀行摹�，要為企業(yè)創(chuàng)效益。

　　每個企業(yè)都不乏優(yōu)秀的人才和精英，如何利用好這些人，最大限度地發(fā)揮其能力和潛能，為企業(yè)最大化地創(chuàng)造價值和利潤，是每個企業(yè)主必須考量、同時又是最難把握的問題。

　　處理好了，是最持久有效地降低成本的辦法;處理不好，會給企業(yè)的發(fā)展帶來嚴重的影響。因此，建議應(yīng)從以下幾個方面考慮：寬松的創(chuàng)作和思維空間，盡可能地發(fā)揮其主觀能動性;盡可能遠離人事斗爭;人文關(guān)懷;學習和晉升機會;合理的獎勵機制。

　　忠誠多了成本就會低

　　近兩年寒流襲擊經(jīng)濟環(huán)境，與部分企業(yè)大裁員同樣并存的是，大量的人員流動。人員一旦過度流動，不僅會帶走技術(shù)、市場、客戶等各種資源，甚至講對企業(yè)的核心技術(shù)和業(yè)務(wù)發(fā)展帶來威脅。應(yīng)加強企業(yè)文化建設(shè)，物質(zhì)上力求使員工的付出與所得相符，精神上更應(yīng)該尊重人愛、關(guān)心人才、愛護人才，增強員工對企業(yè)的認同感，提高企業(yè)凝聚力。讓員工有一種歸屬感，為員工帶來一種家一樣的感覺，使員工忠誠于企業(yè)，并主動地把自身的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，使員工擁有共同的價值觀，把企業(yè)的目標作為自己的最高目標，使自己融于企業(yè)。

　　同時也要采取有效的措施保持骨干隊伍的穩(wěn)定，伴隨企業(yè)的發(fā)展，也要使使企業(yè)內(nèi)部人才流動的渠道暢通，促進各類人才的合理流動，在流動中實現(xiàn)企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合和科學配置。用文化、感情留人才顯然會增強員工對企業(yè)的忠誠度，這樣人力成本無形中也會低了。

　　有工作質(zhì)量降低離職率

　　好的工作質(zhì)量決定了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，提升和改善員工的工作質(zhì)量，達到“花一樣的錢，辦不一樣的的事”的績效，才能最大限度的降低無效人力成本，從而降低人力成本總量。而企業(yè)當中，員工優(yōu)秀的工作質(zhì)量需要密切遵循SMART原則，從而既使員工有成就感、榮譽感，更會降低企業(yè)員工離職率，從而有效實現(xiàn)降低人力成本的目標。

　　由于員工離職率反映企業(yè)人力資源的穩(wěn)定程度不斷下降，帶來人力成本的增加。加強員工離職率的管理勢在必行。企業(yè)所考慮的是降低離職率，為員工提供發(fā)展平臺和上升空間，降低離職率：首先，解員工自愿離職的影響因素及由此產(chǎn)生的組織效率缺失，做到有的放矢;其次，降低招聘時成本，堅持效率優(yōu)先的原則，適時地實行內(nèi)部招聘;第三，降低管理過程中的成本。有效地管理可以使員工的自身價值得到提升，使員工有歸屬感，激發(fā)員工的積極性，是留住人才的重要手段。

　　結(jié)語：

　　全球化給中小企業(yè)帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)，如何有效地控制人工成本，應(yīng)該說是人力資源管理重大內(nèi)容，因為人力成本不單事關(guān)組織的整體成本。成本過高會影響組織在其他方面如技術(shù)上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很難吸引人才的加入而最終形成對組織發(fā)展的羈絆。作為企業(yè)而言，必須針對性的解決企業(yè)在經(jīng)營管理中的各類問題，因此，我們可以看到，在企業(yè)運營管理過程中，整體的人力資源管理成本在人力資源管理體系中占了相當重要的位置，企業(yè)對人力資源管理成本的重視及在實際管理過程中的使用和控制，將為企業(yè)的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。這也是為企業(yè)為防止因不妥當?shù)娜肆Τ杀竟芾磉^程，不至于付出慘重代價而進行的再一次的策略梳理。

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