向職位管理時代說再見

　　2015年合益(Hay Group)被收購的消息一時喧囂，這也是一個標志性事件。作為一家享譽國際的人力資源咨詢公司突然被收購，在業(yè)內(nèi)引起了不小的震動，想想也屬正常，這幾年國際咨詢公司一直不斷的兼并重組，關鍵在于為什么?

　　其實答案也很簡單——轉型。與中國傳統(tǒng)企業(yè)一樣，當市撤境發(fā)生改變以后，自然也要轉型，中國企業(yè)已普遍開始轉型，作為一家專業(yè)技術服務公司豈能原地踏步?至于如何轉型相信合益有自身的戰(zhàn)略考慮，我只想借助合益被收購之事說明對中國企業(yè)轉型的一些觸動，大致有三點：

　　職位管理時代落幕

　　合益被收購，象征著職位管理時代的落幕。

　　網(wǎng)上傳言合益被收購象征著能力素質(zhì)模型時代結束，但凡有這種認知的顧問可以轉行了。因為能力素質(zhì)概念不是合益提出的，能力素質(zhì)模型也不是合益的發(fā)明與創(chuàng)造，如何能說明能力素質(zhì)模型時代結束?難道僅僅因為操作復雜、管理人員不易掌握?就否定能力素質(zhì)模型?

　　合益在咨詢行業(yè)兩大頗具影響力的方法論：海氏職位評級系統(tǒng)與能力素質(zhì)模型，兩者都建立在職位管理體系之上，一直以來都是本土咨詢顧問的秘籍，由于客戶不懂，才顯得專業(yè)、有價值。但是，近幾年來越來越不適應客戶的需求，因為市場發(fā)生了變化，職位上的工作內(nèi)容變動逐漸頻繁，職位管理讓企業(yè)運行越來越僵化，建立在職位管理體系上的管理方法論都將受到?jīng)_擊，合益自然也不例外。合益能力素質(zhì)模型操作方法其實是一種歸納法，坦率的講的確耗時很長，且不易為顧問所掌握，因此很多顧問在這個過程中偷工減料或是生搬硬套能力素質(zhì)詞典，借此糊弄客戶，本身合益的方法論操作繁雜，如此一來更是大打折扣，最后能力素質(zhì)模型與企業(yè)現(xiàn)實相去甚遠，企業(yè)要之何用?與此同時本土咨詢公司也陸續(xù)開發(fā)出一些相對簡單的方法論，都消弱了合益的優(yōu)勢。

　　合益的兩大方法論與市場開始脫節(jié)，但并不代表沒有用武之地，中國依然有很多中小企業(yè)有需求，只不過這些企業(yè)沒有相應的采購能力，并非合益的客戶，被收購說明合益業(yè)務萎縮已是事實。

　　管理者面臨巨大挑戰(zhàn)

　　合益被收購并不代表企業(yè)不需要能力管理體系。職位管理體系在企業(yè)轉型過程中逐漸瓦解的同時，必然要建立能力管理體系，這時的能力素質(zhì)模型不會建立在職位基礎上，而是要與業(yè)務流程相結合，從由歸納法向演繹法轉變。任職資格管理其實就是一種通過演繹法建立的能力管理體系，本質(zhì)上也是能力素質(zhì)模型的一種形式，操作方法相對簡單，關鍵是與業(yè)務結合的緊密程度遠遠超過傳統(tǒng)的能力素質(zhì)模型，這對管理者而言最有實用價值。

　　能力素質(zhì)模型離開了職位管理與業(yè)務流程結合，更容易發(fā)揮能力素質(zhì)模型的作用，只不過對管理者提出更高要求，還有誰比管理者更熟悉業(yè)務熟悉，顧問、人力資源部都不行，這也意味著管理者必須掌握這套通過演繹法建立的能力素質(zhì)模型，并能夠在工作中自覺運用，因此在轉型過程中不僅能力素質(zhì)模型不會減弱反而還會加強。從前，能力素質(zhì)模型由人力資源部組織建立，管理者被動參與，例如很多管理者根本不知到能力素質(zhì)模型的操作原理，也不知道如何才能評價員工的能力素質(zhì)水平，企業(yè)只能通過專家小組或者人才測評工具實現(xiàn)，至于如何運用評價結果，管理者更是不知所云。未來市場變化將讓管理者改變這種現(xiàn)狀，雖然絕非易事，但這是大勢所趨，屬于管理者的基本管理能力。

　　因為，未來將會有越來越多的管理職能回歸到管理者手中，管理者需要熟練掌握更多的管理工具，能力素質(zhì)模型僅僅是其中之一，也就是說管理者將從單一技能向多種技能轉變，成為一種“多專多能型”人才。最近幾年HRBP之所以被越來越多的企業(yè)所認可，就說明輔助職能與核心業(yè)務開始由“分”變“合”，呈現(xiàn)出一體化趨勢，但是HRBP制度應用并不理想也說明目前管理者還沒有做好轉型的準備。

　　傳統(tǒng)咨詢公司轉型方向當客戶已經(jīng)開始轉型，咨詢公司自然非轉不可，咨詢公司的使命是做企業(yè)做不了的事情。如何轉型?從產(chǎn)品導向型向客戶導向型轉變。

　　傳統(tǒng)咨詢公司難道不是以客戶為導向嗎?絕不是。傳統(tǒng)的管理咨詢項目有集中咨詢期，為客戶提交事先約定的咨詢成果，顧問按照固定的操作流程以及掌握的方法論按部就班操作即可完成咨詢項目，這樣的項目中帶有鮮明的產(chǎn)品屬性，屬于典型的以產(chǎn)品為導向，與傳統(tǒng)企業(yè)有何本質(zhì)區(qū)別?但凡這樣操作的咨詢公司均屬于傳統(tǒng)咨詢公司，因此傳統(tǒng)咨詢公司的核心是開發(fā)產(chǎn)品的人，多數(shù)是一些優(yōu)秀的專家、學者，有的甚至都不沒有這些人，有塊牌子就行。

　　但是市場發(fā)生了改變，客戶需求越來越分散，沒有了標準化的項目需求，變成一種個性化的項目需求，此時就必須為客戶量身定做一套咨詢服務，這就是咨詢公司的轉型方向。因此可以判斷，綜合型咨詢公司將轉型為平臺型的咨詢公司，職能類、行業(yè)類的咨詢公司將與平臺型咨詢公司逐漸融合。企業(yè)管理本身就是一盤棋，強制劃分咨詢產(chǎn)品類型依然違背基本管理規(guī)律，也必然會給企業(yè)遺留很多問題。當傳統(tǒng)企業(yè)紛紛轉型時，這個問題就變成咨詢公司轉型需要解決的問題。

　　在這種情況下，咨詢公司轉型必然采認伙人制，通過強強聯(lián)手、優(yōu)勢互補方式獲得市場份額。傳統(tǒng)企業(yè)在轉型，傳統(tǒng)咨詢公司更需要轉型，而且轉型危機更加明顯。

　　合益被收購讓傳統(tǒng)企業(yè)管理模式以及傳統(tǒng)咨詢方式落下帷幕，但新的一幕又將開始，無論對企業(yè)還是對咨詢公司而言，其實都將是一種進步，只不過并非所有人都能夠跟上這種步伐。

　　作者簡介：

　　楊少杰，第一位系統(tǒng)研究組織形態(tài)管理的獨立學者，組織形態(tài)管理理論、企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律的提出者，咨詢公司高級合伙人，《進化：組織形態(tài)管理》一書作者。

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