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創(chuàng)業(yè)一年三次轉(zhuǎn)型是怎樣的體驗
本文作者為實現(xiàn)網(wǎng)合伙人王龍行。他回顧了過去一年多創(chuàng)業(yè)歷程中的三次轉(zhuǎn)型，嘗試的四個方向，并分享了他在多次轉(zhuǎn)型中的三條經(jīng)驗：不忘初心、積極轉(zhuǎn)型、團隊溝通。
過去一年多的創(chuàng)業(yè)歷程中，我們?nèi)无D(zhuǎn)型，嘗試了四個方向。朋友開玩笑說我已經(jīng)是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者了。分享創(chuàng)業(yè)方法復(fù)盤創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的文章很多，但鮮有重點談轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的。很大部分創(chuàng)業(yè)公司掛掉的原因也是在錢花光之前沒能及時轉(zhuǎn)型到正確的方向上。因此分享下我在轉(zhuǎn)型上的經(jīng)驗。
13年底我辭職創(chuàng)業(yè)，對自己所判斷的市場方向深信不疑滿懷熱情，之后的一年多時間，我們團隊一直在探索如何利用互聯(lián)網(wǎng)人才的業(yè)余時間幫助創(chuàng)業(yè)者。一開始我認定松散的在線協(xié)作是早期創(chuàng)業(yè)的趨勢，于是我們的產(chǎn)品就在社區(qū)基礎(chǔ)上搭建了一整套討論和協(xié)作創(chuàng)業(yè)項目的功能。
14年8月份我們拿到100萬種子融資。之后就是不斷開發(fā)和增加產(chǎn)品功能，到14年底的時候，我們所能想到的應(yīng)該有的產(chǎn)品功能都已經(jīng)比較完善，如創(chuàng)業(yè)討論、組建團隊、文檔協(xié)作、項目管理等。在這期間也招聘了運營成員，開做運營推廣。雖然注冊用戶增加到了2萬多，然后卻發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品日活用戶一直沒有大的增長。后來想通過移動端的用戶紅利來獲取一些用戶，提高日活，就同時開發(fā)了iOS和Android 版本，但是15年3月份發(fā)版之后，并沒有帶來預(yù)期的效果。這時候我們覺得可能是推廣做的不好，再做了一些推廣工作，依然沒能帶來增長。
到5月份的時候，團隊增加到了9人，公司賬上的余額卻只有30萬了，出去談了幾次融資都沒有得到正面答復(fù)。這時候我猛然發(fā)現(xiàn)公司危險了，如果不做快速的變化，公司將在3個月后倒閉。
那段時間又開始失眠，形勢促使我深刻反思，反思自己一開始所認定的充滿激情的方向是否有問題。這才發(fā)現(xiàn)我犯了明顯的錯誤，拋開我們團隊對這個產(chǎn)品的規(guī)劃和理念，從用戶的角度，這個產(chǎn)品所針對的每一個方向的用戶需求市面上都有明顯比我們更專業(yè)的產(chǎn)品，用戶沒有理由長期使用這個產(chǎn)品。我驚覺我需要做出足夠準確的判斷，迅速轉(zhuǎn)型才能讓公司活下去。
第一次轉(zhuǎn)型
很快我們開始了第一次轉(zhuǎn)型，決定以更加明確的方式來幫助早期創(chuàng)業(yè)者開發(fā)產(chǎn)品：做在線孵化器，我們團隊參與到創(chuàng)業(yè)者的產(chǎn)品開發(fā)過程中幫助他們快速開發(fā)上線產(chǎn)品。7天時間幫助創(chuàng)業(yè)者開發(fā)上線MVP并獲取早期用戶。然后我們做了兩期之后，發(fā)現(xiàn)這個模式太重太累了，我們小團隊很難把這個模式運作起來。那段時間，我們整個團隊經(jīng)常加班到晚上11點多，高強度工作持續(xù)了近一個月。市場的反響雖好，但我們無法持續(xù)下去。
第二次轉(zhuǎn)型
于是開始計劃再次轉(zhuǎn)型，既然之前的模式太重太累，那就借助用戶的力量，讓工程師利用業(yè)余時間幫助創(chuàng)業(yè)者，同時得到股份回報。但是嘗試了一段時間之后發(fā)現(xiàn)，工程師對這件事的積極性很低，原因是技術(shù)投資要想有好的回報需要長期做大量的項目，才可能命中高回報率的項目，還要求工程師有篩選項目的能力。因為工程師對這個模式?jīng)]有積極性，我們無法獲取足夠多的供給端用戶，必須再次轉(zhuǎn)型。
時間到了7月份，有些團隊成員離職了，團隊只剩下4人，公司賬上余額也越來越少。剩下的時間不多，我的調(diào)研和決策時間也很有限。但我知道這個節(jié)點如果猶豫不決或執(zhí)行遲緩機會就更加渺茫。
第三次轉(zhuǎn)型
吸取了前面的教訓(xùn)，我開始思考如何提高供給端用戶的積極性，答案是，他們需要明確的短期回報。于是我們嘗試直接以交易的形式來促進大公司的工程師利用業(yè)余時間幫助創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展。讓創(chuàng)業(yè)公司在我們平臺上直接預(yù)約和支付工程師。有了支付擔(dān)保,付款打到平臺后工程師才工作，回報明確。日薪計費，無需反復(fù)溝通需求和改需求，讓工程師在短期內(nèi)獲得回報。這兩點都提高了工程師的積極性。加上此時共享經(jīng)濟的概念越來越熱，似乎共享自己的專業(yè)技能和經(jīng)驗去幫助他人成了時尚潮流，被一些人所接受。果殼推出的“在行”也開始流行，我想既然有這么多人愿意按時間收費來共享經(jīng)驗幫助他人，那么同樣的模式用來幫助創(chuàng)業(yè)公司也很有可能走通。
這種模式對于創(chuàng)業(yè)者也是高效的，快的時候下午預(yù)約，晚上工程師就到團隊工作了。
兩周后，測試版上線。測試第一周就成交了3單，交易額5600元。這么短時間內(nèi)有用戶愿意付費，超出了我的預(yù)期，也說明這一次轉(zhuǎn)型方向很可能是對的。于是我們喝可樂慶祝了下(封面圖)。
第二周我們發(fā)了一篇這次轉(zhuǎn)型后的產(chǎn)品介紹文章，被轉(zhuǎn)發(fā)了100多次，來注冊的各大公司工程師明顯高于從前。有投資人通過這篇文章找到我，兩周后新一輪融資到賬，公司度過生存危機。這次轉(zhuǎn)型初見效果，目前已有近1000名技術(shù)顧問注冊，在線接受創(chuàng)業(yè)公司預(yù)約，近100家創(chuàng)業(yè)公司在我們平臺預(yù)約工程師完成了相關(guān)產(chǎn)品開發(fā)工作。我們已經(jīng)切實的幫助到了一些創(chuàng)業(yè)者。
我在多次轉(zhuǎn)型中的經(jīng)驗總結(jié)：
1.反思初心
初心對于創(chuàng)業(yè)是重要的，很多創(chuàng)業(yè)者都是因為某個初心才開始創(chuàng)業(yè)的。但開始創(chuàng)業(yè)之后，公司的發(fā)展才是最重要的，而公司的發(fā)展是由產(chǎn)品和客觀市場所決定的。初心是創(chuàng)業(yè)者的雙刃劍，沒有初心所帶來的熱情我很難克服重重困難并堅持到現(xiàn)在，但初心又蒙蔽了我的心智，產(chǎn)生選擇性的盲目，即使是那句我早已諳熟于心“product/market fit”的道理我都忘了。不要像我一樣等到危機出現(xiàn)才去反思初心，結(jié)果發(fā)現(xiàn)低級失誤。為了防止這樣的雙刃劍問題，創(chuàng)業(yè)者需要定期深刻反思，完全站在已有觀點對立面去思考。拋開初心去觀察真實的市場情況。我現(xiàn)在在我的印象筆記里面建一個反思的筆記不斷更新。
2. 積極轉(zhuǎn)型
在早期創(chuàng)業(yè)時，要想第一次就命中市場點是小概率的。沒有命中才是普遍情況，所以轉(zhuǎn)型才是早期團隊的常態(tài)。經(jīng)過市場調(diào)研和分析確定一個方向之后，快速開發(fā)產(chǎn)品核心價值點，然后去小范圍的宣傳測試這個價值點。之后收集數(shù)據(jù)，對使用過產(chǎn)品的用戶做調(diào)研，再迭代優(yōu)化。持續(xù)優(yōu)化一段時間后，如果數(shù)據(jù)沒有加速增長，立刻準備下一次轉(zhuǎn)型。
在我的經(jīng)歷中，由于沒有積極轉(zhuǎn)型的意識，第一個階段拖了太長的時間，原本只需要花2個月20萬就走過第一階段開始轉(zhuǎn)型了，我卻花了8個月70萬，還差點讓公司在這一步倒閉。在第一階段中，團隊在開發(fā)iOS、Android客戶端上所花費的時間和財力是完全沒有必要的，這些都對驗證產(chǎn)品的核心價值點沒有幫助。不要認為轉(zhuǎn)型是前功盡棄。每走過一個階段，每一次轉(zhuǎn)型，本身就是產(chǎn)品在成長，說明已經(jīng)通過實踐檢驗了某一個假設(shè)的方向，并發(fā)現(xiàn)了其中的問題，這使得下一次轉(zhuǎn)型找到市場點的機會變大了。只要大方向不變，之前積累的用戶、經(jīng)驗、資源實際上都會為下一階段提供幫助。
3. 團隊溝通
每一次轉(zhuǎn)型方向的決策只能由創(chuàng)始人來做，不能讓其他團隊成員來承擔(dān)這個責(zé)任。我并不會提出幾種想法，讓大家頭腦風(fēng)暴，充分自由討論，更不會讓大家來投票表決走哪條路。因為這個過程會很消磨團隊士氣，也并不能深入的分析問題，還會導(dǎo)致時間上的浪費。更好的做法是，創(chuàng)始人首先自己一人進行新的轉(zhuǎn)型方向的深入分析和調(diào)研，形成決策之后，召集會議向大家宣布轉(zhuǎn)型并解釋為什么這么做。有理有據(jù)清晰回答其他團隊成員的問題就好。然后做快速執(zhí)行。在轉(zhuǎn)型時期，凝聚團隊士氣比業(yè)務(wù)增長時期要難得多，如果有成員不是很贊同轉(zhuǎn)型方向，可以再一對一的解釋和溝通。
以上是我的轉(zhuǎn)型故事和經(jīng)驗分享。
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