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企業(yè)人才測評怎么做(2)
(三)人才測評要講程序性。講人才測評的程序性，是要求把人才測評作為人才使用程序中必須經(jīng)過的一個步驟。選拔人才時，進行人才測評用作判斷人選是否具備即將勝任的崗位所必需的條件;在人才使用過程中，進行人才測評能夠及時掌握能崗匹配的吻合程度，還能預(yù)測將來能崗相互影響的態(tài)勢。人才測評要掌握恰當(dāng)?shù)臅r機做出安排，否則達(dá)不到期望的測評效果。比如，在招聘新人員時，針對某個具體的新人員進行測評是可行的，即使測評結(jié)果導(dǎo)致該人員不能被聘用，他也能理解并不會產(chǎn)生不良后果;但對于工作已有一定年限的員工提拔使用時，這種針對某個體開展的人才測評可能是不利的，特別是當(dāng)該個體成為意向人選越來越清晰地時候。因為人才測評結(jié)果并不一定就符合使用該人目的，這樣對組織的選擇和對個體的心理、思想或工作都會有不良的影響。因此，最好是在人選模糊的情況下，將可能的人選置入一個廣泛的群體中同時進行測評，如同在特定場合特定時間對特定范圍的人群進行體檢一樣。由于人才測評是服務(wù)于組織并非個人，人才測評結(jié)果對于被測評的對象應(yīng)是保密的。
4 人才測評測什么
從測評對象的角度，人才測評測什么呢?涉及兩個問題：(一)測評哪些人，什么樣的人需要測評，什么樣的人不需要測評。一個人需要不需要測評，不是就其本身而言的，是從其就任的崗位出發(fā)的。工作崗位是企業(yè)需要才設(shè)置的，是落實和保障實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的最小單元。不同的工作崗位對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)和影響程度不一樣，有的大有的小。對企業(yè)發(fā)展有著重大關(guān)系或影響的崗位，其從業(yè)者就需要而且有必要測評，比如企業(yè)經(jīng)營者;對企業(yè)發(fā)展沒有明顯利害關(guān)系或者關(guān)系影響微小的崗位，則無需測評，如文印人員、搬運工。(二)對測評對象具體測評哪些內(nèi)容，側(cè)重什么。對不同測評對象不能使用一樣的模板，因為測評對象的崗位不一樣。不同崗位對從業(yè)者有不同的要求，有的要求具備這個能力，有的要求具備那個能力，還有的要求具備多種能力。這種崗位的多樣性和差異性，內(nèi)在的要求對測評對象必須具有針對性，應(yīng)當(dāng)有所側(cè)重，做到測評重點突出。
就企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)對以下幾類人員開展測評：
(一)二級單位經(jīng)營者。二級單位是擁有一定規(guī)模的人財物等資產(chǎn)的經(jīng)營實體，對企業(yè)授權(quán)經(jīng)營的資產(chǎn)負(fù)有不斷保值增值的義務(wù)，其經(jīng)營的好壞直接影響著企業(yè)的興衰。在同樣的環(huán)境下，為什么有的單位搞的生機勃勃，效益蒸蒸日上;而有的單位則是不斷虧損，一蹶不振呢?實踐證明，這與經(jīng)營者自身素質(zhì)的高低有著高度的關(guān)聯(lián)。由于不同經(jīng)營者的性格、價值觀、能力、知識技能水平等存在差異，決定了自經(jīng)營者開始任用起那一刻已經(jīng)潛在的影響了單位的發(fā)展水平，單位隨后的發(fā)展不過是在做出一種證明。因此對經(jīng)營者測評，選擇高明的經(jīng)營者，其實是對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的一種前提防范措施。由于承擔(dān)責(zé)任重大，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)是集大成的一類人，對其測評的內(nèi)容應(yīng)是全面的和綜合的，注重選擇開拓性格和決策能力、指揮能力與創(chuàng)新能力都強的人物。
(二)部門主管。部門主管是架在組織決策層與基層員工之間的橋梁，起著交通樞紐的作用。如果把一個組織的工作比作一個網(wǎng)絡(luò)，部門主管好比該網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點，既是一個事務(wù)處理中心，要解決本區(qū)域內(nèi)的事件;也是一個信息中轉(zhuǎn)站，要把各種信息收進來傳出去。如果這個節(jié)點出了故障，整個網(wǎng)絡(luò)可能就會有“血栓”。因此，部門主管的好壞，與組織的工作有著直接的擺脫不了的干系。對部門主管的素質(zhì)測評是必要的，應(yīng)當(dāng)著重于部門主管的理解溝通能力、協(xié)調(diào)能力和解決問題能力。
(三)技術(shù)帶頭人�！翱萍寂d企”已是世界范圍內(nèi)的共識，擁有核心技術(shù)是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，增強科研能力、開發(fā)企業(yè)自有技術(shù)必須依靠一批高素質(zhì)的技術(shù)帶頭人。某種程度上，技術(shù)帶頭人就是“技術(shù)經(jīng)營者”。目前，各企業(yè)在技術(shù)改造、技術(shù)開發(fā)、課題研究等方面都匯集了相當(dāng)規(guī)模的人力、物力和財力，如果沒有一批好的技術(shù)帶頭人，大量的高投入恐怕?lián)Q取的就是低產(chǎn)出，甚至沒產(chǎn)出了。通過技術(shù)人才的測評，挖掘一批帶頭人，是企業(yè)發(fā)展之急。選拔技術(shù)帶頭人，要選擇創(chuàng)新能力強、解決技術(shù)問題水平高和具有團隊合作意識的人物。
(四)后備人才。后備人才是企業(yè)未來的經(jīng)營者、管理者和技術(shù)帶頭人，是企業(yè)各類關(guān)鍵崗位人才獲得補充的源泉。后備人才也是一個很重要的測評類別，以往選拔后備人才基本上是按照組織現(xiàn)有關(guān)鍵崗位一一對應(yīng)去定向?qū)ふ液桶l(fā)現(xiàn)，依靠人才現(xiàn)實工作表現(xiàn)和組織人事部門的經(jīng)驗，判斷誰搞技術(shù)、誰搞經(jīng)營、誰搞管理。這種做法是欠客觀的，有的人才雖在技術(shù)崗位上，但可能更適合搞經(jīng)營;而在管理崗位上的人才，可能搞技術(shù)會更突出，實際中有好些這樣的例子。因此，對后備人才進行廣泛的全面的綜合的測評，特別是其職業(yè)興趣和愛好、能力傾向、專業(yè)擅長、性格特征等表現(xiàn)，對于后備人才的未來準(zhǔn)確定位和配備好組織的接班人有著重要的現(xiàn)實意義。
5 建設(shè)企業(yè)人才測評中心
(一)成立人才測評機構(gòu)。人才測評是人事管理的一項活動，企業(yè)人事部門首先要有足夠的認(rèn)識和策劃，并向企業(yè)決策層提出切實的建議或方案。企業(yè)決策層應(yīng)當(dāng)站在人才發(fā)展戰(zhàn)略的高度，予以重視并積極大力支持，努力促成企業(yè)人才測評機構(gòu)的成立。人才測評機構(gòu)應(yīng)當(dāng)確定名稱，如人才測評中心或人才測評辦公室，設(shè)在企業(yè)人事部門，在企業(yè)人才發(fā)展委員會領(lǐng)導(dǎo)下工作。
(二)基礎(chǔ)建設(shè)。首先要有辦公場所，設(shè)置辦公室、測評室和檔案室。其次，建立健全測評規(guī)章制度。第三，配備測評工具或手段，目前主要借助計算機使用專業(yè)的人力資源測評系統(tǒng)軟件。如國內(nèi)比較有名的實用人力資源測評系統(tǒng)。
(三)專業(yè)測評人員培養(yǎng)。人才測評是一門綜合性較高的學(xué)問，同時是一項專業(yè)性很強的工作，它需要工作人員掌握一系列的測評技巧。因此，需要從人事工作者中挑選出一去隊伍，把他們送出去接受人才測評方面的專門培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。另外，有時根據(jù)測評方式的需要，必須聘請企業(yè)外專職的測評專家來做測評人員，比如對經(jīng)營者和技術(shù)帶頭人進行情景測評。
(四)投資效益分析。人才測評的投入，是明顯的和可以估算的。測評投資費用包括場地費、設(shè)施費、培訓(xùn)費等一次性投入和每次測評活動費用及必要時聘請測評專家的費用。粗略估計，小規(guī)模的人才測評一次性投資大約束10萬元左右，如果利用現(xiàn)有閑置場所，可節(jié)省場地費用。人才測評是項管理活動，其對組織的效益不是直接的經(jīng)濟利潤，而是通過所測評的人才為組織做出的貢獻(xiàn)體現(xiàn)的。一方面，測評費用作為成本支出，從被測評人才的貢獻(xiàn)中得到補償，同時期望從貢獻(xiàn)中所創(chuàng)造的新價值里獲得自己的“投資收益”。另一方面，通過科學(xué)地測評人才，使每個人才都能人盡其才、才盡其用，產(chǎn)生組織良好使用人才的社會輻射作用，不斷積累社會效益。在這方面，世界許多知名企業(yè)提供了優(yōu)秀的例證。如施樂公司曾對500名銷售人員和經(jīng)理進行了測試，花費34萬美元，而實際增加的經(jīng)濟效益是490萬美元，同時公司也成為優(yōu)秀人才的蜂涌之地。
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