HR如何避免績效考核的七種誤差

　　績效考核是一把雙刃劍，做得好，能夠有效地激勵員工，提高工作效率，提升企業(yè)效益;做得不好，就容易影響員工積極性，造成團隊氣氛緊張，進而影響到工作開展，影響績效提升。

　　1、優(yōu)先和近期效應(yīng)

　　優(yōu)先效應(yīng)就是考評者根據(jù)對被考評者最初的績效信息做出最終的績效評價，從而出現(xiàn)“以偏概全”的偏差;近期效應(yīng)就是考評者根據(jù)對被考評者最近的績效信息，做出最終的績效評價，出現(xiàn)了“以近代遠”的偏差。

　　克服這種誤差的辦法就是要求考評者掌握全部數(shù)據(jù)資料，綜合加以分析和考量。

　　2、自我中心效應(yīng)

　　考評者不是客觀地按照正確的標準含義而是按照自己對標準的理解進行評價。包括對比偏差和相似偏差。比如考評者會將某位表現(xiàn)優(yōu)秀員工作為榜樣，而將真正的考核標準放在一邊，凡是與“榜樣”相似的就憑高分，反之則評低分。

　　克服的辦法與暈輪效應(yīng)相似。

　　3、后繼效應(yīng)

　　也稱記錄效應(yīng)。指考評者有時會將被考評者上一個考核周期的結(jié)果作為參考，如果上一周期評價好，本次就好。反之，則考評為差。

　　克服的辦法無疑就是立足于本周期的績效表現(xiàn)進行評價。

　　4、標準對考評結(jié)果的影響

　　如果在制定績效考核標準時就不夠科學(xué)和準確，那自然會影響到考評結(jié)果。所以在制定考評標準時，一定要堅持定量準確、先進合理、突出特點、簡明扼要的原則。

　　5、分布誤差

　　理論上，通過績效考核，員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績應(yīng)服從正態(tài)分布，橄欖形狀。即特別優(yōu)秀和特別差的員工都是少數(shù)，絕大多數(shù)都是良好和符合要求，達到績效目標的。但考核者往往因為考核者在尺度把握上不夠，出現(xiàn)了分布誤差。分布誤差分為三種情況：

　　第一種是寬厚誤差，呈負偏態(tài)分布。也就是考核結(jié)果所有人都優(yōu)良。出現(xiàn)這樣誤差的原因可能是考核標準太低、考評者不愿意造成內(nèi)部緊張氣氛而緩和矛盾、考評者對自己部門的員工護短等;

　　第二種是苛嚴誤差，呈正偏態(tài)分布。也就是考核結(jié)果全都不合格或勉強合格。出現(xiàn)這樣誤差的原因可能是考核標準太高、考評者故意懲罰那些難管的人、通過差評迫使某些員工辭職或減少提薪獎勵金額等;

　　第三種是集中趨勢或中間趨向。也就是考核結(jié)果出現(xiàn)所有人員評價一般，即所謂的“好人不好、強人不強、弱者不弱”。出現(xiàn)這樣的誤差一般是由考評者的平均心理造成。

　　克服分布誤差一般可以采用“強制分布”法。

　　6、暈輪誤差

　　也稱光環(huán)效應(yīng)或暈輪效應(yīng)，指一個人某一人格上的特征掩蔽了其他人格特征。平如考評時如果關(guān)注“交往能力”這一要素，當(dāng)某個人交往能力強時，就會掩蔽他其他方面的弱勢，進而對該人做出綜合方面都很強的評價。造成這一誤差的原因主要是考核標準不詳盡不明確，或者沒有嚴格按照標準評價。

　　克服的辦法是做好平時的工作記錄、建立翔實的考核標準、端正考評者的認識。

　　7、個人偏見

　　基于考評者某些個人的特性，如年齡、地域、出身、種族等，因考評者個人對這些特性的偏見和偏好，做出偏差的評價。比如，有的考評者會認為某些地方的人比較勤勞，某些地方的人比較懶惰，從而只要遇到這些地方的人，就當(dāng)然地做出自己固有認識上的判斷。

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