構建人力資源管理的平衡計分卡(BSC)，改進人力資源管理的產出，建立人力資源管理的KPI是人力資源經理的第三項修煉，這也是人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行計劃。

　　只有了解誰是人力資源管理的主要客戶，這些客戶需要什么以及如何為整個公司的利益提高他們的服務水平與客戶保持密切的聯(lián)系，人力資源管理流程的價值才能得到切實地提高。

　　英國人喬納森斯邁蘭斯基指出：最好從診斷過程開始，通過SWOT分析，找出目前存在的優(yōu)勢與劣勢，尋找改進的機會，明確如果不予改進將給公司戰(zhàn)略帶來的威脅。

　　當然我們必須知道，人力資源管理流程各個模塊之間是高度的相互依賴的，例如如果我們改變薪酬與績效掛鉤的方法或比例，就必然會對其他人力資源管理流程產生影響。

　　SWOT之后的工作就是制定短期與長期的平衡計分卡四個維度的KPI。制定KPI本身的過程就是一次改進提高的過程，因此這個工作需要由負責該項產出的人力資源從業(yè)人員來制定。在思考與產出、客戶、運營流程、自身的學習成長四個維度相關的KPI時，你要重新思考甚至生新定位自己的工作，你要相信你的個人行為對整個公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)直接相關。

　　KPI一經制定，就應該著手制定人力資源管理產出改進的計劃，這個計劃包括資源配置計劃、預算計劃，也包括HR流程再造、HR外包以及人力資源部門的調整與優(yōu)化、人力資源管理職位與人才重置以及實施人力資源戰(zhàn)略的人力資源管理能力與人力資源經理的能力的培養(yǎng)。

　　第四項修煉：HR流程再造與外包

　　在中國企業(yè)，人力資源管理產出改進計劃的主要障礙在于在現(xiàn)有狀態(tài)下提供日常服務，原因很簡單，可利用的資源都投入到日常工作當中去了，即使人們想實現(xiàn)產出改進計劃，也無法從平時行政事務性工作中抽身。因此進行HR再造與適度的HR外包就顯得必要了。

　　如果企業(yè)還采用傳統(tǒng)的方式提供人力資源管理的產出，管理者無疑會長期局限于對事的管理，而沒有更多的精力去考慮對人的管理、開發(fā)以及公司戰(zhàn)略、公司核心能力的經營工作，這樣，人才在企業(yè)中的價值也無法被充分挖掘出來，這無異于對企業(yè)重要資源的浪費，公司戰(zhàn)略與公司核心能力也因此未能得到有效地實施與培養(yǎng);同時，如果企業(yè)內部不能堅持在統(tǒng)一的管理規(guī)則下進行人力資源管理，必然會導致管理流程不順、效率不高，從而增加了管理的復雜度與內耗;最后如果缺乏信息系統(tǒng)的支持，高管就很難獲得及時、準確的人力資源信息(尤其是人力資源與企業(yè)經營之間的關聯(lián)指標)，也就無法從根本上引起企業(yè)領導對人力資源工作的重視。

　　可以說，企業(yè)人力資源管理要么實現(xiàn)信息化，進行HR再造;要么其職能就會走向相對弱化。

　　人力資源經理應學會將精力集中在經過仔細挑選的少數核心本領上，也即集中那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識上。通過業(yè)務外包將公司的一些重要而并非核心業(yè)務職能交給外面的專家去做，這樣公司就有可能把自己公司的整個運作提高到世界最高水平，而所需要的費用與目前的開支相等甚至有所減少。與此同時，還可以省去一些巨額投資。

　　因為人力資源戰(zhàn)略確立了人力資源管理的優(yōu)先事項，因此能夠明確哪些人力資源管理的流程可以外包，有意識的集中有限的資源于這些優(yōu)先事項。

　　第五項修煉：部門重新配置職位與人員

　　改進人力資源管理的產出計劃所要求進行的人力資源流程的再造、e-HR系統(tǒng)的引進以及部份人力資源管理職能的外包的必然結果就必然要求人力資源部門也發(fā)生相應的調整與變化。

　　Ulrich指出：“當權利與權威成為衡量人力資源工作的標準時，會盛行兩種人力資源提供機制：公司層次與一線層次;但當創(chuàng)造價值成為人力資源的重心時，就可能有三種類型其他的提供機制：服務經紀人、服務中心和專家咨詢中心�！�

　　人力資源管理的平衡計分卡的“學習與成長”維度KPI也對人力資源競爭能力與人力資源管理從業(yè)人員的能力提出了新的要求。因此不容忽視的最后一點是，如果對現(xiàn)有HR人員不做任何調整，你就很難取得人力資源產出改進的根本性成功。他們的抵觸情緒或者是薄弱的技能都迫使你必須調整你的改進團隊中的某些人員。