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德魯克的關(guān)鍵思想：如何成為有用的人(2)
無論時代怎樣變遷，要堅持的原則都是：將組織建立在不同人的不同專長上，圍繞于一定價值觀，根據(jù)能夠得到的資源進行部署，聚焦于真正擅長的領(lǐng)域，警惕不要輕易涉及不能真正做出成就和貢獻的領(lǐng)域。除了這些，其它一切都要保持開放、隨時進化。
我們從當前的金融危機學到的是，讓偉大公司衰落的不是危機，危機只是讓你的優(yōu)點和脆弱點暴露并被放大，而弱點是由你自己造成的，像英特爾這樣強大的公司就在危機中變得更強大。
真正的教訓是必須始終假設(shè)將有危機和壞運氣襲來，所以要保證能在危機到來之前就比現(xiàn)在更強大。關(guān)鍵不在于危機發(fā)生時做了什么，而是在之前做了什么。另一個問題是系統(tǒng)扭曲導致的風險與后果的脫節(jié)。商業(yè)活動就是你擁有資本和勞動力，然后獲得經(jīng)濟回報。
在某種層面上，所有事物都有風險，問題在于隨之而來的上升和下降將對人們產(chǎn)生怎樣的影響，這也是我對企業(yè)和企業(yè)精神滿懷激情的原因之一。企業(yè)的本質(zhì)就是回報和風險如影隨形，你可能成功也可能失敗，但在爬山的人是你自己，決定去山上什么地方的人也是你，選擇冒險和承擔后果和回報的人都是你，這就是企業(yè)家精神。
這場危機教會所有人的最關(guān)鍵一點是，不穩(wěn)定很可能成為世界一個越來越明顯的特征。即便這場危機過去了，各種事物最后回歸繁榮—我們知道怎么制造繁榮—也不可能重回穩(wěn)定。必須假設(shè)這是一個叫醒所有人的警鐘，還要經(jīng)歷更多不穩(wěn)定性，而不是一場會熬過去的噩夢。但這不等同于我們必然會衰退，不穩(wěn)定也可以很強健、充滿增長，但重要的是不穩(wěn)定。
壞運氣就是好運氣
我們做《基業(yè)長青》一書的研究，就是想知道偉大企業(yè)家是怎么建立起后來成為偉大企業(yè)的公司的，他們都經(jīng)歷了些什么。其中兩點很有趣，其一就是大多數(shù)基業(yè)長青的公司開局都很艱苦，商業(yè)想法都很失敗。
3M一開始就不成功，迪士尼早期的電影不怎么受歡迎，比爾·休利特(Bill Hewlett)和戴維·帕卡德(David Packard)在第一次成功之前做了8 個產(chǎn)品，波音曾經(jīng)必須賣家具才能支持飛機制造……
這些今天看來很偉大的巨型公司都有很卑微的起點，但其日后的成功都來自于這些他們還是年輕企業(yè)家時遇到的挑戰(zhàn)和挫敗。偉大企業(yè)家之所以能成就偉大，部分就是因為他們早年是面臨著很多困難掙扎起家，這迫使他們從一開始就必須更強大。就像我常說的，壞運氣就是好運氣。
18家我們選出的基業(yè)長青公司有15家經(jīng)歷過1930年代的大蕭條。他們認為蕭條會使自己更強大，因為蕭條迫使他們回歸基本價值觀，回歸企業(yè)精神的本質(zhì)和基本原則。因此，像現(xiàn)在這樣的環(huán)境對那些能真正回歸本源的人是有利的。
企業(yè)始于車庫和睡在沙發(fā)上，當你經(jīng)歷危機時，會發(fā)現(xiàn)原以為必需的一些享受其實毫無必要。真正的企業(yè)家從一開始就知道這點——你最初能忍受那些不方便和不舒適，以后也可以。對這樣的企業(yè)而言，經(jīng)濟危機有助于它們回歸使其成就偉大的優(yōu)點和力量，當事情變得太簡單和太容易時，要保持忍受艱苦的能力就難得多。
一些曾是世界上最有權(quán)勢的巨型公司也會栽跟頭，比如通用汽車，對我而言，其中的教訓就是應(yīng)該始終保持謙卑。即便取得成功，也要保持恐懼，因為沒有什么能保證成功會一直繼續(xù)下去。
首先，永遠做懷有疑問的人。我想到塑造了沃爾瑪輝煌的山姆·沃頓(Sam Walton)和惠普兩位創(chuàng)始人那樣的人。他們始終提醒自己不要驕傲自負，因為他們始終在學習，想知道更多，從不覺得自己已經(jīng)一手把握真正的大圖景。就像德魯克，他是一百年來你所能遇到的最偉大的思想家，他怎么做?他在86歲的時候還在提問題。
其次，永遠不要相信好運。你的成功可能確實部分出自運氣，但始終要想到，如果好運出清怎么辦?如果成功真是靠運氣，而你又認為是因為自己的能力，當好運用完時，你就暴露了。
第三是始終要迫使自己去理解為什么能成功，而不是計算具體做了什么事成功的。成功不是因為我們做了這件事或那件事、然后繼續(xù)這樣做就能保持成功，必須跳出來思考更根本的原因，以及什么條件下讓我們成功的理由會失效。我在寫《從優(yōu)秀到卓越》時見了很多CEO，其中一位不想出現(xiàn)在書里，不想讓大家認為他們已經(jīng)很卓越——因為當我們認為自己卓越時，便失去了卓越。
真正的關(guān)鍵不僅是創(chuàng)立公司和保護大公司，而是小的公司學習如何規(guī)�；瘎�(chuàng)新。問題不在于它們是否更創(chuàng)新，而在于是否有能力將創(chuàng)新規(guī)模化。英特爾最偉大的貢獻不是發(fā)明、生產(chǎn)了存儲芯片，而是有能力將摩爾定律規(guī)�；�，并以此對整個人類社會產(chǎn)生巨大影響。
我們總是回顧亨利·福特，不是因為他發(fā)明了汽車，而是其規(guī)模化生產(chǎn)能力。真正能促進經(jīng)濟增長的是有能力將創(chuàng)新規(guī)模化的人，這與只是創(chuàng)新的人很不同。所以當你擁有了創(chuàng)造力，再將其與規(guī)�；芰Y(jié)合起來，我認為這才是真正偉大企業(yè)家的創(chuàng)造。
筆與劍的人類戲劇
我曾受過約翰·加德納(John Gardner)的教導，他是《自我革新》(Self-Renewal)的作者。當時我還在斯坦福教書，他對我說，我太專注于“尋找興趣”，其實應(yīng)該將更多時間花在“培養(yǎng)興趣”上�？纯吹卖斂�，他始終興致勃勃、對外界保持極度好奇。他曾說自己總是朝窗外看，問到底在發(fā)生什么，而不是看著房間里的鏡子。
一個最常見但最有力的關(guān)鍵問題是，我們的世界正在發(fā)生怎樣的改變?沒人能預(yù)言未來，但你能看見當下的變化，那么你就能提出問題：這種變化會產(chǎn)生什么影響?意義是什么?
德魯克的好奇心是與他看向窗外、詢問世界變化的欲望結(jié)合在一起的，這使他保持敏銳和生機。他對周圍的變化很敏感，每年都會隨機給自己的學生打電話，詢問“你們的世界發(fā)生了什么變化”。如果他還健在，肯定會對Fbook和Twitter這樣的新事物發(fā)表看法。
人的思想總在改變，因為始終在學習。一種改變是承認以前的想法都是錯的，如果認真思考，這樣的否定不太可能經(jīng)常發(fā)生。更常見的是在既有認知上增添新的角度和理解。想象你有一個黑箱，裝著你必須理解的東西，比如好公司和壞公司的區(qū)別、各種人類系統(tǒng)，但你看不見里面。
于是你在黑箱的某個地方戳一個洞，然后拿燈來照。我的燈就是我的研究方法，德魯克的燈就是他能簡化很多問題的非凡電腦，其他人的燈可能是某種特別的框架，就像邁克爾·波特那樣。
這個洞和燈光能讓你窺見黑箱里的一點東西，比如關(guān)于商業(yè)和管理的各種原則，但必須認識到，你所見的只是那一個角度，還要在不同的地方戳更多的洞，窺見之前看不到的東西。如此反復(fù)，你所見的越來越多，框架不斷完善，但永遠只是整體的一部分，而非全景。
你的任務(wù)是保持好奇和鉆研精神，在生命結(jié)束前不停地戳洞和窺視。必須不斷增添新的理解，改變想法，否則就是死亡。這不意味著要拋棄過往得到的重要認知，新事物不太可能全盤否定你得到的真正重要的東西，而是給你新的理解和方法。
我相信人的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)自己的真正天賦所在。無疑大部分東西都是可以學習的，無論是專業(yè)知識還是領(lǐng)導力。大腦和肌肉一樣可以被訓練，而且可以被訓練成不同的類型，比如寫作、商業(yè)或者管理。我們都擁有的創(chuàng)造力也是一種可以訓練的能力。
重點在于，你可以把自己訓練得更強大、更擅長于某個領(lǐng)域，而真正要提出的問題是：什么是你真正的天賦?你可能剛好擁有某種不同尋常的能力，在此之外，你的其它能力不一定能超出平均水平。
德魯克的獨特天賦是抽象思維。他提出宏大問題的能力絕佳，比如什么能讓社會更豐富多產(chǎn)、讓人更自由。這種抽象的思想中其實包含著巨量信息，這就很需要天賦。而比爾·克林頓這樣的政治家天賦就在于懂得如何玩政治游戲，偉大的拳擊手穆圣·阿里的天賦就是擊倒和讓對手出局，他把自己的這種獨特天賦用在了拳擊上。我們所有人身上深處都有某種獨特天賦，挑戰(zhàn)在于找到它并充分發(fā)展它。很多人直到50歲、甚至60歲才開始創(chuàng)造性工作，所以不要太早灰心放棄。
我認為企業(yè)家精神是一個關(guān)于生活和生命的概念，而非單純的商業(yè)概念。我讀研究生時，有位老師提出了一個絕妙想法——把你的生活變成一項創(chuàng)造性的藝術(shù)工作。我就是由此想到企業(yè)家精神是個生命概念。你可以按照數(shù)字給被分割的圖畫填上既定的顏色，但企業(yè)家精神是在空白畫布上憑自己的想象繪畫。
當年我在斯坦福教授小企業(yè)的企業(yè)家精神這門課時，學生總是對我說：“你總讓我們?nèi)ヌ剿髯约旱牡缆�，你自己為什么不這樣做?”所以我決定，我可以繼續(xù)做教授和老師，但不是在大學這種傳統(tǒng)系統(tǒng)里，而是做自己的研究。這就是掙扎求生的企業(yè)家精神—尋找自己的道路。這很適合我，因為我喜歡獨立實驗。
我相信有兩種改變世界的方法，一種是劍，一種是筆。大部分世界是由“劍”改變的，即由那些行動的人改變，他們領(lǐng)導國家、建立企業(yè)、探索世界的某個部分。握筆的戰(zhàn)士則用思考和思想改變世界，用筆來拓寬握劍的戰(zhàn)士的思想，這就是我的哲學，用筆而非用劍的企業(yè)家精神。
當你觀察商業(yè)時，可以將其僅視為生意，也可以將其視為上演人類戲劇的舞臺。商業(yè)始終由人來建筑。我最近接到一位古典文學教授的電話，我們一邊談?wù)摗尔溈税住芬贿呎務(wù)撐也痪们俺霭娴男聲稄娬叩臎]落》。
我們談到悲劇藝術(shù)——莎士比亞給了我們《麥克白》，荷馬給了我們《伊利亞特》，而我記錄的是公司戲劇。關(guān)注商業(yè)也可以寫出《麥克白》和《伊利亞特》，這些都是關(guān)于人的問題和故事。對我而言，最終感興趣的還是人本身，人的戲劇，這才是真正有趣的事。
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