績(jī)效管理系統(tǒng)
績(jī)效管理系統(tǒng)(Performance Management System)就是管理組織和員工績(jī)效的系統(tǒng)。系統(tǒng)就如同為企業(yè)的各種管理系統(tǒng)搭建了一個(gè)管理平臺(tái)，它是各種管理系統(tǒng)的紐帶，透過(guò)它來(lái)驗(yàn)證各管理系統(tǒng)的運(yùn)作效果。
定義
當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)既要迎接世界經(jīng)濟(jì)的全球化，又要適應(yīng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期。面對(duì)諸多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，許多企業(yè)都在探索改善企業(yè)整體績(jī)效、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效方法。如何建立科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，成為人們普遍關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題。在引進(jìn)和開(kāi)發(fā)績(jī)效管理系統(tǒng)的過(guò)程中，有些企業(yè)已經(jīng)取得了一定的成功經(jīng)驗(yàn)，但不同組織的發(fā)展?fàn)顩r、組織文化、組織氣氛、組織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格是不同的。在建立績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，不能想當(dāng)然地認(rèn)為適合其他組織的績(jī)效管理系統(tǒng)也一定適合自己的組織。
概念界定
績(jī)效考核(performance appraisal )與績(jī)效管理(performance management)是不同的，績(jī)效考核是績(jī)效管理這個(gè)大家庭中的一員;績(jī)效管理的外延相對(duì)而言較寬，沒(méi)績(jī)效考核的內(nèi)涵豐富;績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)自于被考核主體的直接工作上司，而非它處。績(jī)效管理的結(jié)果是來(lái)自于與被管理的主體相關(guān)的四面八方，這時(shí)管理的不僅僅是被管理的主體而且也評(píng)價(jià)了其工作上司教導(dǎo)下屬的能力;績(jī)效管理的目的在于提高企業(yè)/部門(mén)/小組和個(gè)人的績(jī)效，完成企業(yè)最終設(shè)定目標(biāo)，績(jī)效考核的目的在于是區(qū)分(Discrimination)/獎(jiǎng)勵(lì)(Reward)/發(fā)展(Development)/反饋(Feedback)。
發(fā)展歷程
績(jī)效管理系統(tǒng)的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)歷史演進(jìn)的過(guò)程，在這一過(guò)程中績(jī)效管理從最初側(cè)重于結(jié)果管理逐步過(guò)渡到側(cè)重于行為過(guò)程的管理，并最終將兩者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)與公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略融為一體。
在20世紀(jì)初，杜邦公司和通用汽車(chē)公司開(kāi)發(fā)的投資回報(bào)模型(ROI)被應(yīng)用于多部門(mén)公司的整合管理。到了20世紀(jì)中葉，多部門(mén)公司又把預(yù)算作為管理體系的核心。而到了20世紀(jì)90年代后，隨著公司財(cái)務(wù)體系的不斷擴(kuò)大，績(jī)效管理開(kāi)始把與股東價(jià)值相關(guān)的財(cái)務(wù)測(cè)量方法包括進(jìn)來(lái)，從而產(chǎn)生了基于價(jià)值和經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)的管理模式。
但是，在知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，許多公司開(kāi)始意識(shí)到即使最好的財(cái)務(wù)體系也無(wú)法涵蓋績(jī)效的全部動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，無(wú)法對(duì)行為或過(guò)程進(jìn)行控制和管理。這樣，在20世紀(jì)的80年代和90年代，便產(chǎn)生了全面質(zhì)量管理理論(TQM)，該理論所強(qiáng)調(diào)的是應(yīng)該對(duì)企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)加以控制和管理。自全面質(zhì)量管理理論產(chǎn)生以后，公司便逐漸將它作為宣傳口號(hào)和組織原則。各公司之間也開(kāi)始競(jìng)相追逐國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，如美國(guó)的馬爾科姆·鮑德里奇國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)(Malcolm Baldrige)、日本的戴明獎(jiǎng)(Deming Prize)以及歐洲的EFOM獎(jiǎng)。
可是僅僅依靠質(zhì)量和僅僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績(jī)效，一些獲得國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司很快發(fā)現(xiàn)它們?cè)谪?cái)務(wù)上陷入了困境。為了擺脫困境，公司除了采取財(cái)務(wù)措施和質(zhì)量措施以外，開(kāi)始關(guān)注一些影響公司生存和發(fā)展的非財(cái)務(wù)因素，并試圖通過(guò)改進(jìn)這些非財(cái)務(wù)因素來(lái)改善公司的業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)狀況。在這種背景下，哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和諾蘭頓學(xué)院的執(zhí)行總裁戴維·諾頓兩位教授在總結(jié)了十二家大型企業(yè)(Advanced MicroDevices、美標(biāo)、蘋(píng)果電腦、南方貝爾、CIGNA、Conner Peripherals、Cray Research、杜邦、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、通用電氣、惠普以及加拿大殼牌公司)績(jī)效管理系統(tǒng)的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年共同提出了平衡記分卡(Balanced Score Card)。平衡記分卡是一套新型的績(jī)效管理系統(tǒng)，它將靜態(tài)的結(jié)果(財(cái)務(wù)指標(biāo))和動(dòng)態(tài)的行為過(guò)程(非財(cái)務(wù)指標(biāo))二者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，目的是要克服以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績(jī)效管理系統(tǒng)的缺陷，幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，擺脫困境。隨后，平衡記分卡不斷發(fā)展、充實(shí)�！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》將平衡計(jì)分卡評(píng)為近年來(lái)最具影響力的管理學(xué)說(shuō)。據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示，在《財(cái)富》排名前1000家公司中，55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡。
建立基礎(chǔ)
企業(yè)的管理系統(tǒng)包括三大核心系統(tǒng)即市埸系統(tǒng)(Marketing)、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)(Operation)、開(kāi)發(fā)系統(tǒng)(products development)。人力資源管理系統(tǒng)(Human resource management)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)(Financil management)和信息管理系統(tǒng)(Information technology)等起到支持核心系統(tǒng)運(yùn)行的作用，衡量一個(gè)管理系統(tǒng)的效果一般從五個(gè)指標(biāo)：質(zhì)量(Quality正確做事)、速度(Speed做事較快)、靈活(Flexibility適時(shí)改變)、可靠(Dependability準(zhǔn)時(shí)完成)、成本(Cost價(jià)格優(yōu)勢(shì))。人力資源管理系統(tǒng)的管理對(duì)象是人，而績(jī)效管理系統(tǒng)僅是人力資源管理系統(tǒng)的支持系統(tǒng)，如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)呢?它與人力資源管理系統(tǒng)的其它子系統(tǒng)的關(guān)系是怎樣的呢?因此，了解人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)容是必要的，宏觀上講包括組織結(jié)構(gòu)(Organizational structures)、工作設(shè)計(jì)(Task design)、人力資源信息(The type of HRI)、薪酬系統(tǒng)(Reward system)、人員的挑選培訓(xùn)和發(fā)展(selection，training and development)等五個(gè)子系統(tǒng)，由于這些子系統(tǒng)的運(yùn)作產(chǎn)生了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效(performance)。
從以上分析可得出，企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)是建立在人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上， 將績(jī)效管理體系單獨(dú)拿出來(lái)視為一個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)， 設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)才能夠更加結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，也才能真正為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展而展現(xiàn)企業(yè)人力資源管理者的風(fēng)采。
科學(xué)構(gòu)建
績(jī)效管理體系是雇主的一把管理利劍，用之需能先斬后奏，用之能與國(guó)家勞動(dòng)法規(guī)相輔相成;不用之即用之，目的明確/公開(kāi)/透明/公正是這個(gè)系統(tǒng)的主題，這一點(diǎn)設(shè)計(jì)者要切記的。每個(gè)人都有自己的VTS(Value-Thinking-System)即思想價(jià)值體系(注：筆者有專(zhuān)文論述了VTSHRE人力資源管理工程)，當(dāng)然企業(yè)的主人亦不例外，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的思想可以說(shuō)是企業(yè)文化的體現(xiàn)，日積月累形成了企業(yè)主的語(yǔ)錄小冊(cè)子，企業(yè)員工人手一冊(cè)，大會(huì)小會(huì)天天宣傳便入腦根深蒂固了，上下齊心價(jià)值觀一樣，文化也便形成了。因此，績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)要反映企業(yè)主的主要VTS，不然是行不通的。讓企業(yè)主的VTS落地，高度濃縮加以提煉以其為管理系統(tǒng)的靈魂，再運(yùn)用相關(guān)的人力資源管理手法進(jìn)行修正，成為科學(xué)的管理思想。這或許足以體現(xiàn)企業(yè)人力資源管理工作者的價(jià)值體現(xiàn)所在。
重要提示
績(jī)效管理系統(tǒng)的18個(gè)重要提示
提示一：從完成工作的結(jié)果出發(fā)來(lái)制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
這里有一個(gè)重要的分歧，即對(duì)績(jī)效的評(píng)估到底是針對(duì)最終的結(jié)果表明還是過(guò)程中的行為。由于對(duì)行為進(jìn)行監(jiān)控需要耗費(fèi)大量的時(shí)間，而且對(duì)于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭(zhēng)議，因此評(píng)估完成的工作結(jié)果要容易得多，而且對(duì)于一項(xiàng)工作而言什么是好的結(jié)果也比較容易取得一致的見(jiàn)解。所以，我們主張從完成工作的結(jié)果出發(fā)來(lái)制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
提示二：如果想將績(jī)效與薪酬聯(lián)系起來(lái)，即依據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績(jī)效管理系統(tǒng)可靠。
這里面臨的是一個(gè)兩難的問(wèn)題。當(dāng)不把績(jī)效評(píng)估與薪酬聯(lián)系在一起時(shí)，員工就不會(huì)特別注意績(jī)效評(píng)估，這樣就會(huì)有一部分員工對(duì)績(jī)效評(píng)估沒(méi)有持非常嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。而一旦將績(jī)效與薪酬聯(lián)系起來(lái)，績(jī)效評(píng)估將變成一個(gè)格外敏感的問(wèn)題，員工也會(huì)非常認(rèn)真地對(duì)這件事情。那么，如果績(jī)效評(píng)估的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭(zhēng)議的話，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢(shì)必帶來(lái)更大的矛盾沖突。
提示三：現(xiàn)場(chǎng)的績(jī)效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績(jī)效管理計(jì)劃的實(shí)施。
當(dāng)一套新的績(jī)效管理系統(tǒng)付諸實(shí)施時(shí)，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專(zhuān)家深入到各個(gè)部門(mén)中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因?yàn)樾碌目?jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施需要切合企業(yè)文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導(dǎo)，同時(shí)也需要在如何進(jìn)行績(jī)效溝通方面的指導(dǎo)，所以現(xiàn)場(chǎng)的指導(dǎo)將有助于解決這些問(wèn)題。
提示四：不到萬(wàn)不得已的情形，不要直接改變績(jī)效管理系統(tǒng)。
直接改變績(jī)效管理系統(tǒng)會(huì)帶來(lái)較多的抱怨與抵觸，因?yàn)槭褂谜呖赡芤呀?jīng)習(xí)慣了原有的管理方法�？梢酝ㄟ^(guò)共他方式進(jìn)行逐漸的改變。例如，可以通過(guò)培訓(xùn)的方式教管理者如何通過(guò)衡量員工的績(jī)效和給予反饋來(lái)改善溝通，在培訓(xùn)中揉進(jìn)新的管理方法。一旦主管人員認(rèn)為新的管理方法有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，他們就會(huì)問(wèn)人力資源專(zhuān)業(yè)人員這種新的方法是否能夠運(yùn)用到現(xiàn)有的績(jī)效管理系統(tǒng)中。這樣，績(jī)效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉(zhuǎn)變，并且這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程不會(huì)帶來(lái)震蕩。
提示五：為了成功地實(shí)施績(jī)效管理，主管人員需要一系列技能。
盡管主管人員可以請(qǐng)績(jī)效管理的技術(shù)專(zhuān)家?guī)椭M(jìn)行績(jī)效計(jì)劃、設(shè)計(jì)評(píng)估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬員工進(jìn)行溝通，因此至少需要一系列與人際有關(guān)的技能，例子如教導(dǎo)、激勵(lì)、解釋、傾聽(tīng)、提問(wèn)、說(shuō)服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績(jī)效管理就無(wú)法進(jìn)行。
提示六：通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績(jī)效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做。
在績(jī)效管理中，收集與被評(píng)估者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項(xiàng)浩大的工程，由主管人員進(jìn)行收集往往會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，并且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性常常會(huì)引起爭(zhēng)議。如果讓員工自己來(lái)收集與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會(huì)節(jié)省管理人員的時(shí)間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過(guò)程，他們也不會(huì)懷疑數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這樣對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋也會(huì)更加及地，效果也更好。當(dāng)然，由員工自行收集績(jī)效數(shù)據(jù)還需要相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制，并且對(duì)做假的行為設(shè)定嚴(yán)厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠(chéng)實(shí)地提供績(jī)效數(shù)據(jù)。
提示七：組織內(nèi)部的透明和公開(kāi)化有助于績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施。
在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，員工最大的擔(dān)心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過(guò)各種各樣的方式向員工公開(kāi)有關(guān)績(jī)效管理的事宜十分必要。這種溝通既可以通過(guò)主管人員與員工的直接交流，也可以通過(guò)信件、內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)、會(huì)議等各種媒體。通過(guò)這樣的溝通，使員工了解將要進(jìn)行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對(duì)自己會(huì)有什么樣的影響等。
提示八：自上而下的實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實(shí)施，但也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。
自上而下的實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓(xùn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學(xué)會(huì)幫助下屬建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)下屬的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。這樣作為他們下屬的管理人員就會(huì)以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。按照這種自上而下的方式，績(jī)效管理系統(tǒng)比較容易貫徹實(shí)施。但是，如果高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)不夠認(rèn)同或者有抵觸情緒，這個(gè)系統(tǒng)就很難向下推行。
提示九：只有當(dāng)絕對(duì)需要完美無(wú)缺的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，才使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)。
有些工作要求不出任何差錯(cuò)，例如飛機(jī)駕駛，但是使用這些“零錯(cuò)誤”的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒(méi)有了超越期望的空間，因而也就無(wú)法區(qū)分好績(jī)效者和優(yōu)異績(jī)效者。事實(shí)上，對(duì)于大多數(shù)工作來(lái)說(shuō)，“零缺點(diǎn)”幾乎是不可能的，但是犯錯(cuò)誤的比例可以越來(lái)越小。因此，可以首先設(shè)定一個(gè)切合實(shí)際的目標(biāo)，例如70%正確率的標(biāo)準(zhǔn);當(dāng)70%的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到時(shí)，再將標(biāo)準(zhǔn)提高至75%-80%;當(dāng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)再一次達(dá)到時(shí)，就再一次提高標(biāo)準(zhǔn)。這種不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定“零錯(cuò)誤”標(biāo)準(zhǔn)要更加實(shí)際和具有激勵(lì)作用。
提示十：績(jī)效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。
當(dāng)一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時(shí)候，這個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)就不是一個(gè)完好的績(jī)效管理系統(tǒng)。當(dāng)一個(gè)員工不能達(dá)到期望的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績(jī)效，甚至懷疑是否當(dāng)前的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。如果一個(gè)員工績(jī)效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。因此績(jī)效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。
提示十一：?jiǎn)T工需要在績(jī)效管理系統(tǒng)中承擔(dān)起積極的角色。
績(jī)效管理是主管人員和員工雙方的責(zé)任。往往有人錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是主管人員對(duì)員工應(yīng)該做的事情，員工在這一行動(dòng)中完全是被動(dòng)的被評(píng)估者。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會(huì)表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，員工對(duì)這些強(qiáng)加的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績(jī)效管理過(guò)程中，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo)，即使員工的績(jī)效得到提高并使主管人員對(duì)員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。
提示十二：在許多員工的心目當(dāng)中，績(jī)效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。
在許多員工的心目中，績(jī)效管理永遠(yuǎn)與薪酬變化聯(lián)系在一起，因此在他們看來(lái)，績(jī)效管理與薪酬變化是同一件事情。這樣對(duì)我們的一個(gè)啟示就是，當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問(wèn)題的時(shí)候，就會(huì)使績(jī)效管理系統(tǒng)受到影響。即使績(jī)效管理系統(tǒng)本身很好，員工也會(huì)感到不愉快和不滿意。提高員工的工作滿意度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須考慮薪酬體系的問(wèn)題。但是在員工的心目中往往存在一個(gè)誤區(qū)，即他們認(rèn)為依據(jù)績(jī)效付薪酬往往是指薪酬的提高;如果告訴他們當(dāng)他們的績(jī)效下降或績(jī)效不足時(shí)，薪酬也會(huì)隨之下降，他們對(duì)績(jī)效管理就遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有那么熱衷了。
提示十三：通過(guò)引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的績(jī)效指標(biāo)，影響和改變組織氛圍。
如果在某個(gè)企業(yè)當(dāng)中，強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)而忽視團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo)，那么常常會(huì)導(dǎo)致組織中缺乏合作的氣氛，每個(gè)人都習(xí)慣于從自己的角度出發(fā)考慮問(wèn)題，不能將相關(guān)的人員或團(tuán)隊(duì)當(dāng)做客戶來(lái)對(duì)待。例如，在一個(gè)廣告公司中，績(jī)效評(píng)估是按照每個(gè)業(yè)務(wù)員接到客戶的數(shù)量和廣告費(fèi)用來(lái)評(píng)定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，這個(gè)廣告公司對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)隊(duì)績(jī)效的指標(biāo)，并把將客戶資料提供給他人作為在績(jī)效評(píng)估中所鼓勵(lì)的一種行為，這樣團(tuán)隊(duì)的合作精神就有了好轉(zhuǎn)，整個(gè)企業(yè)的組織氣氛也得到改善。
提示十四：一個(gè)經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個(gè)人的工作成果。
由于經(jīng)理人員要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，因此我們常常說(shuō)判斷一個(gè)經(jīng)理人員的工作完成得怎么樣很大程度上是通過(guò)判斷他的下屬的工作完成得怎么樣來(lái)體現(xiàn)。對(duì)于經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導(dǎo)、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團(tuán)隊(duì)做出的決策等。
提示十五：績(jī)效管理系統(tǒng)提供的益處需要一事實(shí)上時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)
在實(shí)施一套績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，往往剛開(kāi)始，人們需要花費(fèi)很多精力去做績(jī)效計(jì)劃并設(shè)定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些工作既讓人覺(jué)得枯燥費(fèi)力，又不會(huì)立即帶來(lái)效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當(dāng)?shù)谝淮位虻诙慰?jī)效反饋面談結(jié)束后，員工親身體會(huì)到了績(jī)效管理系統(tǒng)為自己帶來(lái)的好處，才會(huì)逐漸地喜歡上績(jī)效管理，對(duì)績(jī)效管理的滿意度就會(huì)逐漸提高。
提示十六：“量化”并不是設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗(yàn)證”才是真正的目標(biāo)。
人們常常抱怨績(jī)效管理中不能將績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化，從而導(dǎo)致績(jī)效管理的主觀性。于是人們總是期望能通過(guò)某種方式將績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化，將所有的績(jī)效表現(xiàn)都用數(shù)字來(lái)衡量既不可能，也沒(méi)必要。在很多情況下，有意義的績(jī)效指標(biāo)可以是描述性的，但這些描述必須是通過(guò)某種途徑可能進(jìn)行驗(yàn)證的。因此，量化并不能針對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)，但所有的績(jī)效指標(biāo)必須做到可以驗(yàn)證則是必須的和可行的。
提示十七：客戶關(guān)系圖的方法是幫助我們識(shí)別工作產(chǎn)出的有效方法。
對(duì)于績(jī)效管理來(lái)說(shuō)，確定一個(gè)被評(píng)估對(duì)象的工作產(chǎn)出是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作。如果定義了錯(cuò)誤的工作產(chǎn)出或片面的工作產(chǎn)出，將會(huì)使績(jī)效管理的效果受到不良影響。客戶關(guān)系示圖的方法可以被評(píng)估對(duì)象為核心，列出該個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對(duì)那些組織內(nèi)部和外部的客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。這種方法有利于全面、準(zhǔn)確地得到被評(píng)估對(duì)象的工作產(chǎn)出。同時(shí)，客民用工業(yè)關(guān)系示圖的方法還有利于提高客戶服務(wù)意識(shí)，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標(biāo)。另外，通過(guò)內(nèi)部的客戶關(guān)系將組織中的各個(gè)工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來(lái)，有助于審視和提高各個(gè)環(huán)境的工作質(zhì)量，真正實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理。
提示十八：進(jìn)行階段性的績(jī)效回顧和溝通十分必要。
如果說(shuō)一年進(jìn)行一次績(jī)效回顧和溝通，并對(duì)被評(píng)估者的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，那么有相當(dāng)一部分被評(píng)估者會(huì)對(duì)評(píng)估的結(jié)果感到詫異和生氣，他們可能會(huì)抱怨管理者為什么不早一點(diǎn)將自己的績(jī)效問(wèn)題告知本人。因?yàn)樵谝荒甑倪^(guò)程當(dāng)中，員工可能會(huì)存在績(jī)效問(wèn)題，同時(shí)也會(huì)有逐漸改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)，所以應(yīng)該讓他們及時(shí)地了解自己的績(jī)效并改進(jìn)自己的績(jī)效。也許有的經(jīng)理人員會(huì)抱怨，一年之中自己哪有那么多時(shí)間與下屬員工進(jìn)行幾次溝通，但正是因?yàn)槿鄙偌皶r(shí)的溝通，他們可能每年會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)解決由于下屬員工的績(jī)效所帶來(lái)的問(wèn)題，而且花在這些事情上的時(shí)間可能比與員工進(jìn)行幾次績(jī)效溝通的時(shí)間多得多。
系統(tǒng)要素
績(jī)效管理是依據(jù)主管與員工之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)的溝通過(guò)程。該協(xié)議對(duì)員工的工作職責(zé)、工作績(jī)效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問(wèn)題作出了明確的要求和規(guī)定。
脫離績(jī)效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的功能，甚至被考核雙方私下里說(shuō)成是“浪費(fèi)時(shí)間”。“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通�？�(jī)效管理的實(shí)質(zhì)則在于通過(guò)持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通達(dá)到真正提高績(jī)效、實(shí)現(xiàn)部門(mén)或企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)促使員工發(fā)展。
績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：
1.績(jī)效計(jì)劃：即主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績(jī)效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問(wèn)題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，是整個(gè)績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。 許多人有這樣的誤解：績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)在于績(jī)效考核。實(shí)則不然——制訂績(jī)效計(jì)劃才是最重要的�？�(jī)效計(jì)劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清目標(biāo)，具前瞻性，而孤立的績(jī)效考核則是在績(jī)效完成后進(jìn)行評(píng)價(jià)和總結(jié)，具回顧性。
2.動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績(jī)效溝通：即經(jīng)理與員工雙方在計(jì)劃實(shí)施的全年隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂計(jì)劃。這是績(jī)效管理體系的靈魂與核心。
3.績(jī)效評(píng)價(jià)：納入績(jī)效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進(jìn)行。原因有二，一是在充分參與績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通的基礎(chǔ)上，員工們能親身感受和體驗(yàn)到績(jī)效管理不是和他們作對(duì)，而是為了齊心協(xié)力提高績(jī)效，他們因此會(huì)少些戒備，多些坦率;二是考核不會(huì)出乎意料，因?yàn)樵谄綍r(shí)動(dòng)態(tài)、持續(xù)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績(jī)情況和經(jīng)理基本達(dá)成共識(shí)，此次績(jī)效考核只是對(duì)平時(shí)討論的一個(gè)復(fù)核和總結(jié)。此時(shí)，經(jīng)理已從“考核者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭摺焙汀盎锇椤�。考核面談的目的是鼓�?lì)員工自我評(píng)價(jià)，運(yùn)用數(shù)據(jù)、事實(shí)來(lái)證明。經(jīng)理同樣也可用數(shù)據(jù)、事實(shí)來(lái)證明自己的觀點(diǎn)。如果績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通認(rèn)真執(zhí)行，則考核時(shí)產(chǎn)生嚴(yán)重分歧的可能性很小。需注意的是，若采用等級(jí)評(píng)定考核法，則應(yīng)對(duì)各等級(jí)的含義定出操作性的解釋后再開(kāi)始評(píng)價(jià)，否則只能制造矛盾、浪費(fèi)時(shí)間。另外，不必在數(shù)字上過(guò)分斤斤計(jì)較，因?yàn)檎嬲兄谔岣呖?jī)效的不是績(jī)效考核，而是績(jī)效管理過(guò)程中溝通的質(zhì)量和水平!
4.績(jī)效診斷與輔導(dǎo)：一旦發(fā)現(xiàn)績(jī)效低下，最重要的就是找出原因�？�(jī)效不佳的因素可以分成兩類(lèi)：一類(lèi)是個(gè)體因素，如能力與努力不夠等;一類(lèi)是組織或系統(tǒng)因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴(yán)重等�？�(jī)效診斷應(yīng)當(dāng)先找出組織或系統(tǒng)因素，再考慮個(gè)體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個(gè)以解決問(wèn)題為中心的接納環(huán)境，必須確保員工不會(huì)因?yàn)橥侣秾?shí)情而遭懲罰。一旦查出原因，經(jīng)理和員工就需要齊心協(xié)力排除障礙，此時(shí)，經(jīng)理充當(dāng)了導(dǎo)師、幫助者的角色，稱之為輔導(dǎo)。
5.又回到起點(diǎn)——再計(jì)劃：完成了上述過(guò)程之后，績(jī)效管理的一輪工作就算結(jié)束了。
有效實(shí)施
如何順利實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)
績(jī)效管理系統(tǒng)建立在工作流程(Work-flow)、工作分析(Job analysis)、組織結(jié)構(gòu)(Organizational Structures)等基礎(chǔ)之上，因此，若這些基礎(chǔ)未建立好，先從基本著手，不亦太著急，因?yàn)榇蠹疫�未有什么是績(jī)效管理為什么要做績(jī)效管理，不搞績(jī)效管理我們的工作不是很好，每年都有不少獎(jiǎng)金啊，一搞績(jī)效管理反而將人心變黃了，這樣人力資源管理工作者成為了眾矢之的，不想出頭都沒(méi)辦法。
可以先作僅僅的績(jī)效考核打分，不必搞什么BSC也不必設(shè)計(jì)KPI，一些地打分打分將分打到底，這是績(jī)效考核的源泉，也是績(jī)效管理的鼻祖。對(duì)于結(jié)果的運(yùn)用，千萬(wàn)不要在員工原來(lái)的工資上打主意，企業(yè)需要重新?lián)艹鲆还P績(jī)效獎(jiǎng)金進(jìn)行做績(jī)效考核，否則績(jī)效考核就變成了企業(yè)主變著法兒克扣員工的工資，員工的抵觸情緒在企業(yè)內(nèi)部散發(fā)，象瘟疫一樣令人防不勝防，毒害之深之廣只有企業(yè)HR知道，只有人力資源業(yè)界的研究者最清楚，苦處只有企業(yè)主知道，埋怨最深的只有員工知道。
企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)要想順利得以實(shí)施，只有人力資源管理工作者、員工和企業(yè)主一起在績(jī)效管理平臺(tái)上共同合作才會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。
[績(jī)效管理系統(tǒng)]
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