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如何創(chuàng)造緊迫感
緊迫感是形容事物的緊急迫切的狀態(tài)。緊迫感常出現(xiàn)于做一件事情需要所需要的時(shí)間比要求完成的時(shí)間短得多，以下是小編為大家整理的如何創(chuàng)造緊迫感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
閱前思考
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須定期審查組織目標(biāo)。把所有的事情都當(dāng)作緊急事件來處理，你的下屬將會被弄得精疲力竭，這種做法甚至?xí){到團(tuán)隊(duì)的持續(xù)成長。如果你在某段時(shí)間里給團(tuán)隊(duì)施加了很大的壓力，那么接下來你應(yīng)該怎么做？
《西點(diǎn)軍校的領(lǐng)導(dǎo)力》金句：在戰(zhàn)場中能充分展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的人，在商場上將更加游刃有余。
三個(gè)層次
一、核心定義：什么是領(lǐng)導(dǎo)力
美國的西點(diǎn)軍校，相信大家都不會陌生。作為全球頂尖的軍事院校，西點(diǎn)軍校為美國培養(yǎng)了大量的領(lǐng)導(dǎo)人，其中包括兩位美國總統(tǒng)：第一位是美國第18任總統(tǒng)尤利西斯·格蘭特，他在美國南北戰(zhàn)爭中屢建奇功，有著“常勝將軍”的稱號；第二位則是如雷貫耳的德懷特·艾森豪威爾，美國第34任總統(tǒng)、二戰(zhàn)中歐洲盟軍的最高統(tǒng)帥、諾曼底登陸的總指揮。除此之外，在200多年里，西點(diǎn)軍校還培養(yǎng)出了1名特級上將（第一次世界大戰(zhàn)，美國遠(yuǎn)征軍總司令潘興）、4名五星上將（麥克阿瑟、艾森豪威爾、布萊德雷、阿諾德）。至于其他的四星上將、三星上將、中將、少將，那就更多了。
不過，你可能會覺得，西點(diǎn)軍校出軍事人才，這一點(diǎn)都不出奇，但你可能不知道的是，除了軍事人才，西點(diǎn)軍校更是商界領(lǐng)袖的搖籃。美國現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克以及通用電氣前任CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)被問及同一個(gè)問題：在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面，誰做得最好？他們的答案既不是哈佛商學(xué)院，也不是通用電氣，而是：美國軍隊(duì)。
他們所指的美國軍隊(duì)，在很大程度上其實(shí)就是西點(diǎn)軍校。二戰(zhàn)后，在世界500強(qiáng)企業(yè)當(dāng)中，西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出來的董事長就有1000多名，副董事長有2000多名，總經(jīng)理、董事級別的高級管理人才超過5000名。照這樣看來，西點(diǎn)軍�？胺Q美國最優(yōu)秀的“商學(xué)院”。
喜歡抬杠的人可能會說了：在軍隊(duì)里，根本不需要什么領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)檐娙艘苑䦶拿顬樘炻�，士兵們都�?xùn)練有素，一切行動(dòng)聽指揮，還需要領(lǐng)導(dǎo)力嗎？
但這其實(shí)是一種誤解。領(lǐng)導(dǎo)力并不等于強(qiáng)制力，領(lǐng)導(dǎo)者要做的也不僅僅是發(fā)號施令。軍隊(duì)有明確的指揮系統(tǒng)，但和商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較，軍隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者面臨著一個(gè)更嚴(yán)峻的事實(shí)：“在商業(yè)中，如果你做錯(cuò)了決定，人們會失去金錢或者工作；但是在部隊(duì)，如果你做錯(cuò)了決定，國家會淪喪，人民會喪生。”當(dāng)你把領(lǐng)導(dǎo)力和軍人的視角聯(lián)系起來，和保護(hù)民族利益等等更大的使命聯(lián)系起來，你會得到一個(gè)在商務(wù)課程中極少聽到的對領(lǐng)導(dǎo)力的詮釋，那就是：領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵并不是讓其他人簡單地服從命令，而在于引導(dǎo)、激勵(lì)部下，讓他們跟你的思維、理念同步，跟隨你為事業(yè)一起奮斗。
正所謂“商場如戰(zhàn)場”，一個(gè)在軍隊(duì)和戰(zhàn)場中能展現(xiàn)充分領(lǐng)導(dǎo)力的人，在商場上將能更加自如地應(yīng)對各種動(dòng)蕩環(huán)境和突如其來的危機(jī)。比如，沃頓商學(xué)院（創(chuàng)立于1881年，美國第一所大學(xué)商學(xué)院，世界最著名的商學(xué)院之一）就有一門特別的課程，課程名稱叫“不確定與復(fù)雜處境下的領(lǐng)導(dǎo)與決策”，這門課程的特別之處在于，它是由現(xiàn)役軍官開設(shè)的，在課上，學(xué)員們被置于模擬的戰(zhàn)場環(huán)境下，通過各種訓(xùn)練提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，學(xué)會如何解決團(tuán)隊(duì)合作中的各種問題。
二、一個(gè)案例：關(guān)鍵在于激活60%的人
在著手梳理企業(yè)亟待解決的問題時(shí)，很多新上任的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會發(fā)出這樣的感慨：“這些員工做事根本沒有緊迫感可言�！比缓缶婉R上擺出一副盛氣凌人的態(tài)度，對員工進(jìn)行訓(xùn)誡，強(qiáng)調(diào)馬上行動(dòng)的重要性，希望員工能有所改變。有些領(lǐng)導(dǎo)者甚至還想通過單方面的一味施壓，通過開會喋喋不休地向員工灌輸自己的意志，希望以此來提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的緊迫感。除此之外，有些領(lǐng)導(dǎo)者也會去找咨詢師，讓咨詢師們做各種調(diào)查，制定各種令人躊躇滿志的行動(dòng)計(jì)劃和培訓(xùn)方案，錢是花了不少，但實(shí)際效果卻非常有限。
在這本書里，連隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)指導(dǎo)員羅伯特·莫里斯就曾經(jīng)面臨類似的困境。當(dāng)時(shí)，他和杰夫中尉在凌亂的大廳里試圖清點(diǎn)設(shè)備賬目，雖然這個(gè)任務(wù)已經(jīng)持續(xù)了大概5周，但還是有很多設(shè)備缺失，而原本負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)的長官又臨時(shí)外出。更讓人沮喪的是，在軍隊(duì)內(nèi)部并沒有形成真正意義上的緊迫感，似乎根本就沒有人在意這些缺失的設(shè)備。
現(xiàn)在，再過12個(gè)小時(shí)就要正式交接這些設(shè)備了，這根本就是一個(gè)無法完成的任務(wù)。該怎么處理士兵們對任務(wù)漠不關(guān)心的態(tài)度呢？
事情越來越嚴(yán)重，他們不得不三次推遲交接儀式，而那位臨時(shí)外出的長官也因?yàn)槭韬霰涣P款4000美元；更嚴(yán)重的是，在一次又一次的推遲之后，仍然沒有人站出來解決這個(gè)問題。羅伯特·莫里斯發(fā)現(xiàn)，自己面對的是一個(gè)意志消沉的長官和組織渙散的團(tuán)體，他必須思考如何領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)。
通過觀察，羅伯特·莫里斯發(fā)現(xiàn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都有豐富的經(jīng)驗(yàn)，而且他們在訓(xùn)練中都能出色地完成任務(wù)，因此，問題的關(guān)鍵在于激勵(lì)。于是，他決定把精力集中于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，使他們發(fā)揮全部潛力。他想起美國海軍學(xué)院第81任海軍司令（布魯斯·E·格魯姆斯上尉）曾經(jīng)講過的一段話：在任何一個(gè)由10個(gè)人組成的隊(duì)伍里，通常都是由其中的2個(gè)人完成80%的任務(wù)，另外的6個(gè)人完成20%的任務(wù)，而余下的2個(gè)人則在拖整個(gè)團(tuán)隊(duì)的后腿，所以，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是：想方設(shè)法激勵(lì)團(tuán)隊(duì)中60%的人，讓他們以高效執(zhí)行者的水準(zhǔn)完成任務(wù)，這樣就可以提高低效執(zhí)行者的水平，進(jìn)而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。
于是，羅伯特·莫里斯開始調(diào)整策略，他發(fā)現(xiàn)，這60%的人所需要的其實(shí)僅僅是方向和目標(biāo)，換句話說，只要他們清楚自己該做什么以及該怎么去做，并且產(chǎn)生必要的緊迫感后，就能出色地完成任務(wù)。至于那效率最低的20%的人，最終都被轉(zhuǎn)移，或者干脆迫使他們退役了。
事實(shí)上，我們可以這么理解。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，持有強(qiáng)烈責(zé)任心、并能保持自我激勵(lì)的人只有20%，而60%的多數(shù)人會更明顯地傾向于留在自己的“舒適區(qū)”內(nèi)。尤其是在一些相對成功的企業(yè)內(nèi)部，由于過去的成功和輝煌太過耀眼，以至于人們很難看到光環(huán)下面的陰影，而這些陰影里很可能就有很多隱藏的問題和潛伏的危機(jī)。當(dāng)變革的要求被提出來時(shí)，人們會焦慮、會反對，但焦慮和反對的主要原因往往不是覺得變革不能成功，而是人們對于當(dāng)下在某種程度上有一種滿足感，不愿意走出已經(jīng)習(xí)慣的舒適區(qū)，也不愿意對現(xiàn)狀做出改變。
在這種情況下，創(chuàng)造緊迫感、制定新的富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，就要求團(tuán)隊(duì)成員必須突破原有的舒適區(qū)。心理學(xué)研究表明，走出舒適區(qū)進(jìn)入新的目標(biāo)領(lǐng)域會加重人的焦慮程度，從而產(chǎn)生應(yīng)激反應(yīng)，結(jié)果是提升人們對工作的專注程度。在努力適應(yīng)新目標(biāo)領(lǐng)域的過程中，人們其實(shí)是在構(gòu)建新的舒適區(qū)。而這個(gè)區(qū)域被稱作“最佳表現(xiàn)區(qū)”。在這個(gè)區(qū)域中，人的工作表現(xiàn)將會得到改善，并且他們的工作技巧也會被優(yōu)化。雖然離開了舒適區(qū)會感到不舒服，但若是達(dá)到了新的目標(biāo)，就會有一個(gè)非常關(guān)鍵的變化——人們的舒適區(qū)被擴(kuò)大了。而這，也是身為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力幫助團(tuán)隊(duì)成長的方向。
三、方法論：四大建議和兩大陷阱
但是，制造緊迫感、促使團(tuán)隊(duì)走出舒適區(qū)的正確方法是什么呢？像我們前面說過的那樣，擺出一副盛氣凌人的態(tài)度對員工進(jìn)行訓(xùn)誡？一味施壓、喋喋不休地向員工灌輸自己的意志？
事實(shí)上，這樣頂多能讓員工進(jìn)行自我反省，卻不能有效地改變他們的行為模式，也不能讓他們在意識到緊迫感后正確地調(diào)整自己的行為。所以，激活團(tuán)隊(duì)、制造緊迫感，這可不是一件依靠單方面灌輸就能一蹴而就的事情。
回顧我們前面對領(lǐng)導(dǎo)力的定義：領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵并不是讓其他人簡單地服從命令，而在于引導(dǎo)、激勵(lì)部下，讓他們跟你的思維、理念同步，跟隨你為事業(yè)一起奮斗。從這個(gè)定義出發(fā)，我們應(yīng)該如何激活團(tuán)隊(duì)、制造緊迫感呢？書中給出了這樣幾個(gè)建議：
1.明確方向和目標(biāo)
這一點(diǎn)的重要性不言而喻，就像在真人秀綜藝節(jié)目中的任務(wù)驅(qū)動(dòng)一樣，有了明確的、公認(rèn)的目標(biāo)才能有前行的動(dòng)力。而當(dāng)這個(gè)目標(biāo)意義重大又時(shí)間緊迫時(shí)，一種積極的緊迫感也會自然而然地出現(xiàn)，并發(fā)揮巨大的作用。
我們之前在讀《支付戰(zhàn)爭》這本書的時(shí)候就講過，每個(gè)成功的企業(yè)，都需要某種共同的目標(biāo)來指導(dǎo)決策的制定，當(dāng)時(shí)講到Paypal的創(chuàng)始人彼得·蒂爾提出公司的愿景是“統(tǒng)治世界”，并且這個(gè)愿景在Paypal內(nèi)部獲得了一致的認(rèn)同。不僅公司的設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)了一件T恤，上面的圖案是上帝和亞當(dāng)通過掌上電腦交換現(xiàn)金；而且，他們的注冊用戶統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)也稱為“統(tǒng)治世界指數(shù)”。這種明確的方向和目標(biāo)對于Paypal的成功顯然非常重要。
2.通過建立親密的關(guān)系感染他人
在大多數(shù)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力模型中，一個(gè)最重要的理念就是：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須和他的下屬建立起一定的關(guān)系。如果領(lǐng)導(dǎo)者希望影響下屬，促使他們完成組織目標(biāo)進(jìn)而提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)，那么領(lǐng)導(dǎo)者必須建立足夠強(qiáng)大的人際關(guān)系網(wǎng)，以此來激勵(lì)他的下屬，確保團(tuán)隊(duì)勇于面對挑戰(zhàn)和無法預(yù)知的狀況。盡管領(lǐng)導(dǎo)者和下屬關(guān)系的緊密性并不能保證任務(wù)完成，但是這種緊密關(guān)系常常會影響到下屬對組織的責(zé)任感。
此外，領(lǐng)導(dǎo)者還必須隨著環(huán)境的變化來適應(yīng)自己的組織，這也需要人際關(guān)系技巧。實(shí)際上，并不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都能獨(dú)立地理解環(huán)境并且預(yù)測變化的組織需求。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，甚至比領(lǐng)導(dǎo)者更優(yōu)秀的下屬所擁有的這種能力和勇氣通常會引導(dǎo)組織更高效地運(yùn)作。也正因?yàn)檫@樣，人際關(guān)系技能是所有領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)關(guān)鍵能力。
講到“通過建立親密的關(guān)系感染他人”，首先讓人想到的就是劉備了。你看劉備和關(guān)羽、張飛之間的關(guān)系，桃園三結(jié)義，以兄弟相稱，出生入死，肝膽相照。劉備和諸葛亮之間更不用說了，三顧茅廬，促膝長談，簡直就是“通過建立親密關(guān)系感染他人”的最好例子。
3.建立你的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)
需要注意的是，每個(gè)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的關(guān)注層面是不一致的。所以，對個(gè)體的激勵(lì)方式要因人而異，這種差異性要建立在價(jià)值觀、個(gè)體成長需要和個(gè)體情況的基礎(chǔ)上，這就需要團(tuán)隊(duì)的管理者正確地評價(jià)和確定下屬的激勵(lì)需求。僅僅完成某個(gè)定期的目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，你還需要建立一種氛圍，使團(tuán)隊(duì)長期穩(wěn)健地發(fā)展并且適應(yīng)變化多端的環(huán)境。為了變革或提升組織，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都應(yīng)該理解和認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀和組織的長期目標(biāo)，只有這樣，未來他們才可能對戰(zhàn)略失策感到焦慮，并且能提出使團(tuán)隊(duì)走向正途的解決戰(zhàn)略。
4.權(quán)力下放，培養(yǎng)繼任者
權(quán)力下放能起到兩種明顯的推動(dòng)作用：一是為團(tuán)隊(duì)的長期發(fā)展提供了可能性；二是培養(yǎng)繼任領(lǐng)導(dǎo)者。建立起這樣一種氛圍，以團(tuán)隊(duì)合作為核心價(jià)值，才能夠促進(jìn)組織的發(fā)展。為了確保下級領(lǐng)導(dǎo)者能做出有效的決策，就必須讓他們能夠統(tǒng)攬全局，在考慮組織整體目標(biāo)的基礎(chǔ)上采取行動(dòng)。在西點(diǎn)軍校中，通常的做法是給前線指揮官更多的控制權(quán)和較少的指揮，這樣做的目的顯然是通過放權(quán)激活前線指揮官的自主性。
而在公司經(jīng)營當(dāng)中，假設(shè)你希望公司本季度的利潤能提高2%，或者你希望年底能設(shè)立一個(gè)新的辦事處，那么你就應(yīng)該為團(tuán)隊(duì)設(shè)立中級目標(biāo)，并且引導(dǎo)下屬管理者實(shí)施團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略，使他們產(chǎn)生一種成功執(zhí)行計(jì)劃的主人翁意識。同時(shí)，你成功的關(guān)鍵在于你的溝通能力。你的計(jì)劃必須支持團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)，并且應(yīng)該和你的個(gè)性、價(jià)值觀相符合。
隨著時(shí)間的流逝，如果你堅(jiān)持用這種方法管理團(tuán)隊(duì)，你的隊(duì)員將非常理解你并且可以在沒有任何指導(dǎo)的前提下了解組織目標(biāo)。此外，通過了解自己任務(wù)的總體目標(biāo)，下屬也能提出更好的建議或者提早發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的問題。在制定任何計(jì)劃時(shí)，你應(yīng)該指導(dǎo)他們以更加靈活的方式做事，這樣，他們就可以在遇到突發(fā)事件時(shí)做出更好的決策。
講完這四個(gè)建議，我們再來看看激勵(lì)中常見的兩個(gè)陷阱：
1.不要盲目恐慌，明確任務(wù)的緊急性并有步驟地完成它們。
領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵是要設(shè)定任務(wù)的緊急性以及團(tuán)隊(duì)的整體進(jìn)度。如果你將所有事情都當(dāng)做緊急事件來處理，那么你的下屬將會被弄得精疲力竭，最終你的團(tuán)隊(duì)將會遭受到諸如自滿、倦怠以及毀滅的威脅。有時(shí)候，團(tuán)隊(duì)需要緊迫感來吸引新客戶、完成一項(xiàng)交易或者實(shí)現(xiàn)一個(gè)計(jì)劃。但是注意，這里有個(gè)重要的詞是“有時(shí)候”，制造緊迫感并不意味著所有的工作和任務(wù)都要處于強(qiáng)壓和快節(jié)奏之下。
2.照顧好自己的組員，但不要忽視任務(wù)本身。
我們經(jīng)常聽到一些領(lǐng)導(dǎo)者的哲學(xué)理念：“一定要以任務(wù)為重！”當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者的注意力確實(shí)要集中在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)上。
比如有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要犧牲自我來完成任務(wù)。不管是被調(diào)到很遠(yuǎn)的地方工作、加班，抑或是降低工資和削減福利。與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也常常會要求下屬為了提高組織績效犧牲自己的休息時(shí)間。但是，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須定期審查組織目標(biāo)。如果你在某段時(shí)間給團(tuán)隊(duì)施以很大的壓力，也許在不久的將來，你就應(yīng)該下意識地采取更多的人際關(guān)系導(dǎo)向行為。比如，給員工一天的假期，給員工福利，或者請大家出去吃飯。不管你做什么，要考慮兩個(gè)方面的均衡，記住要盡可能地平衡你的領(lǐng)導(dǎo)行為。
結(jié)論
在劇烈變革的商業(yè)世界中，產(chǎn)品迭代的周期越來越短，攻城略地的速度也越來越快，沒有緊迫感的團(tuán)隊(duì)只能愈發(fā)被動(dòng)受困。
如何充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，激活團(tuán)隊(duì)的緊迫感，成為了取勝的關(guān)鍵。但是，《西點(diǎn)軍校的領(lǐng)導(dǎo)力》告訴我們，即使是在軍隊(duì)當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)力也并非高高在上地下達(dá)命令�；仡櫧裉觳饡娜齻�(gè)層次：
1.核心定義：什么是領(lǐng)導(dǎo)力
2.一個(gè)案例：關(guān)鍵在于激活60%的人
3.方法論：四大建議和兩大陷阱
要想真正激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都感到組織目標(biāo)與自己息息相關(guān)，就必須用心去鼓舞士氣，并充分培養(yǎng)和挖掘下屬的潛能，這樣你才能收獲一個(gè)敏銳高效、斗志昂揚(yáng)的團(tuán)隊(duì)。希望今天的這本書能讓你重新理解“領(lǐng)導(dǎo)力”的內(nèi)涵，更好地為團(tuán)隊(duì)建設(shè)增值。
擴(kuò)展資料：
1、制定目標(biāo)，詳細(xì)的工作學(xué)習(xí)計(jì)劃�？梢詮堎N在每天都可以看到地方，起到一個(gè)提醒的作用
2、找一個(gè)榜樣，利用榜樣帶來影響，來提高的視覺、聽覺上面的緊迫感，讓自己有一個(gè)現(xiàn)實(shí)版本的目標(biāo)。
3、規(guī)劃自己未來道路，未來的自己會從事什么工作。為了實(shí)現(xiàn)自己夢想，就會拼搏努力。就有了學(xué)習(xí)的動(dòng)力。
推薦看一下《工作要有緊迫感》，他里面有詳細(xì)介紹緊迫感的重要性，已經(jīng)如何建立緊迫感。
在《工作要有緊迫感》書中，它首先強(qiáng)調(diào)了工作緊迫感的重要性，緊迫感對于個(gè)人提高和團(tuán)隊(duì)競爭力的影響，最后指導(dǎo)讀者如何讓緊迫感常伴心中。
無論大環(huán)境如何，員工和團(tuán)隊(duì)都應(yīng)保持“過冬”狀態(tài) ，書中把問題直接指向那些紀(jì)律散漫、沒有危機(jī)意識、缺乏高效執(zhí)行能力的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)。幫助組織建立一種工作的緊迫感，從而實(shí)現(xiàn)真正的執(zhí)行力和高效能運(yùn)轉(zhuǎn)。
《工作要有緊迫感》傳遞給你一個(gè)重要的信息——在成功中預(yù)見危機(jī)，在危機(jī)中找到機(jī)遇。它將會徹底改變你的工作狀態(tài)，幫你找到正確的成功方式，成為最杰出的職業(yè)人。
喚起員工危機(jī)意識 ，幫助組織建立一種工作的緊迫感 ，·實(shí)現(xiàn)真正的執(zhí)行力和高效能運(yùn)轉(zhuǎn)；世上沒有鐵飯碗，工作要有緊迫感 ；喚起危機(jī)意識，百分百提升個(gè)人、組織競爭力。
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