項目進(jìn)度管理論文
無論是身處學(xué)校還是步入社會，大家都不可避免地會接觸到論文吧，論文是描述學(xué)術(shù)研究成果進(jìn)行學(xué)術(shù)交流的一種工具。為了讓您在寫論文時更加簡單方便，下面是小編整理的項目進(jìn)度管理論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
項目進(jìn)度管理論文1
一、影響施工進(jìn)度的因素
第一，指建設(shè)相關(guān)第三方工作上的失誤，如政府建設(shè)行政主管部門、業(yè)主、設(shè)計院、物資供應(yīng)單位、銀行、運輸、供電部門等，其中一環(huán)工作進(jìn)度的拖后都會對施工進(jìn)度產(chǎn)生重大影響。第二，施工條件和自然、社會風(fēng)險的因素。在施工中遇到不可抗力的氣候、地質(zhì)等不利條件，此外，地震、洪水等自然風(fēng)險，政治、經(jīng)濟(jì)等社會風(fēng)險等，都是影響施工進(jìn)度的“攔路虎”。
二、施工進(jìn)度管理的具體措施
�。ㄒ唬┦┕みM(jìn)度計劃編制
施工進(jìn)度目標(biāo)按期實現(xiàn)的前提是要有一個科學(xué)合理的進(jìn)度計劃。施工方應(yīng)視項目的特點和施工進(jìn)度控制的需要，編制深度不同的控制性、指導(dǎo)性和實施性施工進(jìn)度計劃。施工進(jìn)度計劃編制的步驟：
(1)根據(jù)工程項目的具體情況，將工程劃分不同的分部工程；
(2)計算工程量，確定勞動和機械臺班數(shù)量；
(3)確定各分部分項工程的開展順序、起止時間、施工天數(shù)、安排進(jìn)度及搭接關(guān)系；
(4)用橫道圖或網(wǎng)絡(luò)圖編制初始進(jìn)度計劃；
(5)對進(jìn)度計劃進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整；
(6)形成最終進(jìn)度計劃。
�。ǘ┻M(jìn)度計劃實施
為了確保施工計劃的落實，應(yīng)充分重視項目管理的組織體系的健全，做好各方面的組織和協(xié)調(diào)工作。
1.建立進(jìn)度管理組織構(gòu)架
建立以項目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)核心，以各成員為骨干的“聚合”項目管理團(tuán)隊，以項目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心，對進(jìn)度目標(biāo)合理分解，將責(zé)任和義務(wù)分配落實到具體個人，制定嚴(yán)格的考核體系，對成員進(jìn)行有效的.激勵，在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進(jìn)度要工期，營造一個積極的工作氛圍，保證進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.打造過硬高效管理團(tuán)隊
2.1.資金計劃
資金使用方面，應(yīng)做好與進(jìn)度計劃相適應(yīng)的資金需求計劃，并采取一定的經(jīng)濟(jì)激勵措施。
2.2提升管理人員素質(zhì)
以人為本，人的因素在進(jìn)度管理中是基本前提條件。要挑選精兵強將，配備經(jīng)驗豐富的管理技術(shù)人員，遴選合作多年能打仗，打勝仗的專業(yè)施工隊伍，提升與強化管理班組整體業(yè)務(wù)水平。
2.3建立“通氣”制度，加強進(jìn)度溝通與協(xié)調(diào)
現(xiàn)場項目部做到每周一、三、五召開一次現(xiàn)場生產(chǎn)例會，及時部署和調(diào)整施工組織方案；現(xiàn)場每天碰頭會，保證問題不過夜不拖延，及時解決，并協(xié)調(diào)與各工種施工，與第三方協(xié)作等各方面關(guān)系。
3.進(jìn)度計劃落實
在施工階段，項目部需根據(jù)項目總目標(biāo)的要求，結(jié)合項目實際來指導(dǎo)項目的實施，通過進(jìn)度計劃分析對各個工序從時間、空間、資源、強度上進(jìn)行協(xié)調(diào)和平衡，優(yōu)化進(jìn)度計劃。
�。�1）明確分工，責(zé)任到人
進(jìn)度計劃要求上，實行工期目標(biāo)責(zé)任制和責(zé)任追究制。根據(jù)工程項目總體施工進(jìn)度安排，編制季、月、周施工計劃，將工期目標(biāo)橫向分解到部門，縱向分解到班組個人，保證每個分部分項都有專人負(fù)責(zé)進(jìn)度管理，逐層簽定工期責(zé)任狀，工期目標(biāo)與個人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，實行獎懲制度，同時對全體施工人員進(jìn)行計劃交底，激發(fā)全體人員的干勁，使全員自覺實施進(jìn)度計劃，做到以工序保日、以日保周、以周保月，最終保證總工期的實施。
(2）采用網(wǎng)絡(luò)計劃控制施工進(jìn)度
一般用網(wǎng)絡(luò)法來制定計劃和控制實施情況，因為它的優(yōu)勢和重點是可以有效確定并抓往工程的關(guān)健路徑，能使工序安排緊湊，保證合理的分配和利用人力、財力、施工機械等資源，用網(wǎng)絡(luò)計劃檢查每項工程完成情況時，以不同顏色數(shù)字在網(wǎng)絡(luò)圖上記下實際的施工時間，以便與計劃對照和檢查。此外，應(yīng)加強預(yù)控，盡量不發(fā)生工程變更或少變更，通過控制施工質(zhì)量來減少現(xiàn)場的返工
(3)定期檢查進(jìn)度計劃的執(zhí)行，及時糾偏
在施工過程中應(yīng)定期、經(jīng)常地檢查進(jìn)度計劃的完成情況，估出實際完成的工程量，以百分率來表示完成計劃的比例；并將已完成的百分率及時間與計劃進(jìn)行比較分析，發(fā)現(xiàn)問題�？砂础叭h(huán)滾動”的控制方法來對施工進(jìn)度進(jìn)行檢查，即以周保月、以月保季、以季保年。對網(wǎng)絡(luò)計劃關(guān)鍵線路要嚴(yán)格地控制。當(dāng)與計劃進(jìn)度發(fā)生偏離時，對偏離控制目標(biāo)的要找出原因，采取有效措施及時調(diào)整，堅決糾正。原有的進(jìn)度計劃不能適應(yīng)實際情況時，就必須對原有計劃進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。
(4)構(gòu)建信息反饋系統(tǒng)
配備專門施工進(jìn)度員，采用PROJECT等電腦軟件施工項目跟蹤進(jìn)度，實現(xiàn)每日一跟蹤、每日一調(diào)整的實時動態(tài)化管理，適時地對進(jìn)度計劃和人力及各種設(shè)備材料等資源進(jìn)行調(diào)配，并通過工程例會將進(jìn)度調(diào)整信息反饋至施工作班組，同時提供給管理層，為領(lǐng)導(dǎo)決策和項目宏觀管理協(xié)調(diào)提供依據(jù)。
三、結(jié)束語
綜上所述，影響項目施工進(jìn)度因素是由多種因素共同起作用的結(jié)果，在客觀上是不可控的，但多數(shù)情況下，施工進(jìn)度可以通過主觀意識、主觀努力運用相應(yīng)的管理策略和方法得以有效保障或改進(jìn)的，施工單位只要制定科學(xué)合理的進(jìn)度計劃，督促各方嚴(yán)格執(zhí)行計劃，及時發(fā)現(xiàn)偏差并有效糾偏，把進(jìn)度管理落實到施工中的每一個環(huán)節(jié)之中，就一定能做好進(jìn)度管理工作，確保實際工程能夠按期按計劃高效優(yōu)質(zhì)地完成。
項目進(jìn)度管理論文2
【摘要】任何建設(shè)工程項目總進(jìn)度管理都形象非常重要的工作，在通信工程建設(shè)中亦是如此。通信工程建設(shè)進(jìn)度管理，關(guān)系到建設(shè)工程能否按照預(yù)定工期完成并且保證質(zhì)量，在管理中需要涉及到成本時間以及建設(shè)技術(shù)等因素。對于通信工程建設(shè)進(jìn)度管理，需要制定科學(xué)合理的管理計劃，并且在實施過程中要求工作人員嚴(yán)格按照管理計劃實施并落實，確保能夠使管理計劃完善，避免管理工作中出現(xiàn)的風(fēng)險。
【關(guān)鍵詞】通信工程；建設(shè)管理；進(jìn)度管理
前言
建設(shè)工程進(jìn)度管理，需要依靠科學(xué)合理的管理方案來實施，只有這樣才能夠達(dá)到管理工作目的，并且保證建設(shè)工程質(zhì)量。進(jìn)度管理工作水平，直接反映了建設(shè)工程在建設(shè)過程中體現(xiàn)出的整體管理水平。建設(shè)工程進(jìn)度管理不僅僅關(guān)系到工程建設(shè)能否按照工期正常完成，而且對建設(shè)工程整體成本投入以及未來經(jīng)濟(jì)效益獲取都具有重大影響，所以在對建設(shè)工程進(jìn)度進(jìn)行管理時需要提高重視，對管理工作中所出現(xiàn)的問題及時發(fā)現(xiàn)并解決。下文就將對通信工程建設(shè)進(jìn)度管理所面臨的問題與解決措施進(jìn)行論述。
一、影響建設(shè)進(jìn)度的因素
首先，最重要的.因素就是成本因素。在進(jìn)行通信工程建設(shè)時成本管理工作是一項非常重要的工作，對進(jìn)度管理工作來說是基礎(chǔ)。在整個建設(shè)進(jìn)度管理過程中，若缺乏科學(xué)合理的成本控制工作，那么對整體工程建設(shè)來說會產(chǎn)生很大的影響，會導(dǎo)致許多工作無法按時按質(zhì)量完成。并且成本控制工作對于建設(shè)工程結(jié)束之后的施工結(jié)算起到參考作用。如今大部分通信工程建設(shè)過程中的成本控制工作雖然已經(jīng)初見成效，但還存在非常多的漏洞，例如成本控制管理與手段不正確導(dǎo)致成本控制工作受阻，并影響到進(jìn)度管理。其次，是組織因素。在進(jìn)行工程建設(shè)時想制定嚴(yán)密的組織管理制度，這樣才能確保建設(shè)工程施工效率得到保障并且提升。組織因素來自于企業(yè)內(nèi)部的管理部門，因此對于企業(yè)組織管理制度的建立，一定要按照科學(xué)合理的原則來進(jìn)行，這樣才能保證方案對企業(yè)整體管理及組織都發(fā)揮作用，形成相互監(jiān)督管理的模式。企業(yè)內(nèi)不用對各項目結(jié)構(gòu)組織負(fù)責(zé)人進(jìn)行確定，保證每個人的責(zé)任都得到落實，不會在實際運行時出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)混亂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部與施工進(jìn)度都受到影響。最后，是質(zhì)量因素。在通信工程建設(shè)過程中，質(zhì)量因素同成本因素同樣重要，因此而既要重視成本控制，又要保證建設(shè)工程質(zhì)量。若是對建設(shè)工程質(zhì)量不加以控制，則會對建設(shè)工程進(jìn)度產(chǎn)生嚴(yán)重危害。嫌內(nèi)部對建設(shè)工程質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素主要有兩點，其一是建設(shè)施工人員，施工人員缺少責(zé)任心會導(dǎo)致施工中無法積極進(jìn)行工作。其二則是施工技術(shù)以及施工設(shè)備，設(shè)備及技術(shù)落后會使整體工作進(jìn)度受到嚴(yán)重影響，無法在如今的條件下達(dá)到規(guī)定的工作目標(biāo)。除此之外,環(huán)境因素也會對施工質(zhì)量產(chǎn)生影響，因為環(huán)境在施工過程中會出現(xiàn)周期性以及流動性的特點，對建設(shè)工程質(zhì)量會產(chǎn)生不可見的影響，需要嚴(yán)加防范。
二、建設(shè)進(jìn)度管理措施
第一，完善施工中進(jìn)度管理制度。施工中進(jìn)度管理主要包括了人力資源、經(jīng)濟(jì)技術(shù)、組織和合同，因此健全管理制度，也需要從這幾方面入手。首先健全人力資源管理，需要從外部引入足夠的管理人才，對管理工作人員要做好培訓(xùn)工作，并且制定獎懲措施，充分調(diào)動員工積極性。其次，加強經(jīng)濟(jì)資源管理也需要制定科學(xué)的資金發(fā)放使用制度，使資金的投入與支出都能夠透明化。再次是技術(shù)資源，這就需要企業(yè)在自身基礎(chǔ)上，盡可能的投入新的施工技術(shù)以及施工設(shè)備，進(jìn)而提高建設(shè)效率。然后則是組織管理，需要同各部門之間建立合作關(guān)系，共同進(jìn)行管理。最后是合同管理，在進(jìn)行合同管理時，需要確保合同的準(zhǔn)確有效，任何建設(shè)工程中的問題都要依照合同來進(jìn)行。第二，建設(shè)進(jìn)度分級化。根據(jù)企業(yè)實際建設(shè)情況，對建設(shè)進(jìn)度進(jìn)行分級，通常情況下可以分為三個進(jìn)度。其中一級進(jìn)度計劃，就是對建設(shè)工作整體規(guī)劃，規(guī)劃內(nèi)容包括金融管理工作目標(biāo)以及建設(shè)過程中各分項目的進(jìn)度計劃，各分項目之間還要達(dá)到相互制約。建設(shè)工程總體規(guī)劃以及各分項目規(guī)劃工作，確定之后不可輕易進(jìn)行更改。而且進(jìn)度計劃就是對建設(shè)工程某一階段施工進(jìn)度進(jìn)行規(guī)劃，規(guī)劃過程中確保不會與一級進(jìn)度規(guī)劃不會產(chǎn)生沖突。三級進(jìn)度規(guī)劃也可以稱為周進(jìn)度計劃，屬于施工進(jìn)度中的，細(xì)節(jié)安排，能夠保障整體施工進(jìn)度具有可行性。第三，加強建設(shè)進(jìn)度管理中的風(fēng)險管理。在建設(shè)工程建設(shè)過程中，不可避免地會產(chǎn)生一定程度的風(fēng)險，這些風(fēng)險輕則使進(jìn)度受到一定影響，重則會使整體建設(shè)項目癱瘓，因此，在進(jìn)行建設(shè)進(jìn)度管理時，需要制定風(fēng)險評估系統(tǒng)，對建設(shè)工程中可能會出現(xiàn)的風(fēng)險問題，進(jìn)行評估與預(yù)防，保證可能出現(xiàn)的風(fēng)險降到最低程度。
結(jié)束語
總而言之，通信建設(shè)工程中進(jìn)度管理工作是一項非常重要的工作，需要企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格加強管理，提高對監(jiān)督管理工作重視程度，以助于企業(yè)能夠更好更快發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]潘建軍.創(chuàng)新基站建設(shè)管理辦法促進(jìn)移動通信健康發(fā)展[J].中國無線網(wǎng)，20xx（5）.
[2]胡輝.論通信工程建設(shè)全過程管理及其有效措施[J].中國新通信，20xx（2）.
[3]廖梅，陶玉花.質(zhì)量是企業(yè)的生命，服務(wù)是品牌的保障――長慶通信服務(wù)質(zhì)量建設(shè)與管理的探索與思考[J].信息系統(tǒng)工程，20xx（10）.
項目進(jìn)度管理論文3
摘要：安置房項目作為民生工程，肩負(fù)著維穩(wěn)、惠民的重要責(zé)任，如期交付能夠最大限度達(dá)到良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。本文在甲方進(jìn)度管理中引入PDCA循環(huán)，論述“計劃（Plan）-執(zhí)行（Do）-檢查（Check）-處置（Action）”的應(yīng)用。
關(guān)鍵詞：PDCA循環(huán)；安置房項目；進(jìn)度管理
對于那些失去舊居的拆遷戶而言，最大的安慰就是能盡快住上更加舒適的房子。因此，高效、和諧的回遷安置是維護(hù)社會穩(wěn)定，為老百姓謀福利的重要舉措。筆者作為甲方參與了多個安置房項目建設(shè)，曾面臨進(jìn)度滯后、工期延誤的問題，通過PDCA循環(huán)的應(yīng)用，進(jìn)度管理的質(zhì)量得到了明顯改善。
1PDCA循環(huán)理論
PDCA循環(huán)最早由美國質(zhì)量統(tǒng)計控制之父休哈特提出的PDS（PlanDoSee）演化而來，由美國質(zhì)量管理專家戴明改進(jìn)成為PDCA模式，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Act(修正)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行項目管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序：P（Plan）包括方針和目標(biāo)的確定，以及活動計劃的確定；D（Do）根據(jù)計劃，進(jìn)行具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；C（Check），總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，找出偏差，分析原因，找出問題；A（Action），對檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對經(jīng)驗教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，對于沒有解決的問題，應(yīng)提交給下一個PDCA循環(huán)中去解決。以上四個階段不是運行一次就結(jié)束了，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題繼續(xù)進(jìn)入下一個循環(huán)，形成階梯式上升。
2安置房項目進(jìn)度管理
2.1安置房項目概述
安置房屬于我國保障性住房中的一類，是指政府因城市規(guī)劃、土地開發(fā)等原因進(jìn)行拆遷，為被拆遷戶安置而建設(shè)的房屋。安置房項目有以下幾個主要特征：一是開發(fā)建設(shè)周期有明確限制，通常短于商品房周期；二是戶型配比有嚴(yán)格的規(guī)定；三是品質(zhì)及配套要求更高；四是安置入住時間集中。
2.2進(jìn)度管理理論
項目進(jìn)度管理是項目管理中的一個關(guān)鍵職能，對于項目進(jìn)展控制至關(guān)重要，它是建立在項目范圍確定的基礎(chǔ)上，通過確定合理的工作順序，采用一定的方法對項目范圍所包含的工作及其之間的相互關(guān)系進(jìn)行分析，在滿足項目時間要求和資源約束的情況下，對各項工作所需要的時間進(jìn)行估計，并在項目的時間期限內(nèi)合理地安排和控制所有工作的開始和結(jié)束時間，使資源配置和成本消耗達(dá)到均衡狀態(tài)的一系列管理活動和過程[1]。
2.3安置房項目進(jìn)度管理中的問題
筆者在實踐中常常面臨進(jìn)度管理四大問題:（1）申報工作中的問題：建設(shè)手續(xù)不齊全，行政干預(yù)較多；外協(xié)單位辦事流程復(fù)雜，工作效率較低、申報工作計劃缺失、部門之間溝通不暢。（2）設(shè)計工作中的問題：拆遷部門數(shù)據(jù)更新不及時，戶型設(shè)計常返工，施工圖成果質(zhì)量不高。（3）招標(biāo)工作中的問題：招標(biāo)計劃與施工計劃不吻合，導(dǎo)致中標(biāo)單位進(jìn)場時間滯后；招標(biāo)代理工作效率不高，工程量清單和招標(biāo)文件質(zhì)量不高。（4）施工管理中的問題：中標(biāo)單位施工組織設(shè)計不合理，進(jìn)度計劃執(zhí)行不到位，人員、機械、資金等投入不足；總承包商與分包商的溝通不到位，互相指責(zé)、推諉，工期延誤。
3基于PDCA循環(huán)安置房項目進(jìn)度管理
3.1計劃階段
首先對安置房工程項目進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上分配責(zé)任至甲方各職能部門，再根據(jù)經(jīng)驗、定額等方法估計工作時間，明確項目活動的開始和結(jié)束時間，分為四級進(jìn)度計劃進(jìn)行控制與管理：（1）一級進(jìn)度計劃，主要指里程碑進(jìn)度計劃；（2）二級進(jìn)度計劃，主要指甲方制定的項目總進(jìn)度計劃，是對一級進(jìn)度計劃的細(xì)化和分解；（3）三級進(jìn)度計劃，是二級進(jìn)度計劃的擴(kuò)展，是甲方各職能部門根據(jù)項目總進(jìn)度計劃編制的各階段、各部門工作的進(jìn)度計劃；（4）四級進(jìn)度計劃，是由承包商編制的詳細(xì)工作進(jìn)度計劃。
3.2執(zhí)行階段
按照已制定的實施方案和進(jìn)度計劃，具體落實到各職能部門和人員，并按照各種資源的配置要求，采用各種控制手段保證項目及各個工程活動按進(jìn)度計劃完成。甲方項目管理者的關(guān)鍵工作是溝通協(xié)調(diào)，做好沖突管理。安置房項目建設(shè)會受到各類干擾因素的影響，會涉及到成百上千個單位、企業(yè)及個人，依據(jù)具體情況、沖突的種類及與誰沖突，這些方法被證明是有效的[2]：正視（或協(xié)作）、妥協(xié)、緩和（或和解）、強制（或?qū)梗�、退出（或�?guī)避）。安置房項目甲方進(jìn)度管理中，較為常用的方法是正視（或協(xié)作），在實踐中更多地體現(xiàn)在協(xié)調(diào)上，針對矛盾各方，消除它們之間的'不一致和沖突，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡，使項目實施過程順利。
3.3檢查階段
甲方項目管理人員需要對進(jìn)度計劃執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查，著重收集以下進(jìn)度數(shù)據(jù)：實際完成時間、持續(xù)時間、實物工程量、已完工程價值量、工程形象進(jìn)度等。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較，利用簡單項目管理軟件即可進(jìn)行橫道圖比較法、前鋒線比較法。以此為依據(jù)進(jìn)行偏差分析，常見的進(jìn)度拖延原因有：工期及相關(guān)計劃的失誤；環(huán)境條件的變化；實施管理過程中的失誤等。當(dāng)出現(xiàn)進(jìn)度偏差的工作為關(guān)鍵工作時，必須采取相應(yīng)的調(diào)整措施；如果出現(xiàn)進(jìn)度偏差的工作是非關(guān)鍵工作，則需要根據(jù)進(jìn)度偏差值與該工作總時差和自由時差的關(guān)系進(jìn)一步分析。
3.4處置階段
處置階段的主要工作包括：針對進(jìn)度偏差的原因，采取糾偏措施，進(jìn)行階段性或者項目的后評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，推動下一個PDCA循環(huán)。當(dāng)項目出現(xiàn)偏差時，我們有四種處置方法可供選擇[3]：忽略偏差；采取糾正措施使項目回到原目標(biāo)上來；修改計劃；完全取消項目。筆者在實踐中常采用以下糾偏措施：（1）申報階段：高位協(xié)調(diào)，積極堅持“早謀劃、早明確、早啟動”機制，建立聯(lián)席會議制，遵循“特事特辦、急事急辦、手續(xù)照辦”的原則。（2）設(shè)計階段：扎口管理，建立點對點的信息傳導(dǎo)機制，設(shè)置信息關(guān)門制度，后續(xù)工作以截止時間前提供的書面資料為準(zhǔn)，杜絕無休止的返工。（3）招標(biāo)階段：針對招標(biāo)文件質(zhì)量不高導(dǎo)致延誤，按照合同進(jìn)行處罰并約談法人，對于服務(wù)質(zhì)量高的招標(biāo)代理機構(gòu)給予經(jīng)濟(jì)獎勵。（4）施工階段：確保進(jìn)度計劃具有合理性和可操作性，對各級計劃的責(zé)任人進(jìn)行交底，設(shè)立問責(zé)制和獎懲制度；建立樣板引路制度，規(guī)范施工工藝和流程；做好溝通協(xié)調(diào)工作，落實項目例會制度。定期進(jìn)行總結(jié)，改進(jìn)項目的工作狀況及管理狀況，團(tuán)隊間互相借鑒學(xué)習(xí)。
4結(jié)束語
甲方項目管理者通過運用PDCA循環(huán)的管理方法，在安置房項目生命周期各個階段內(nèi)進(jìn)行有效的進(jìn)度管理，確保項目能按照計劃竣工交付。
參考文獻(xiàn)：
[1]褚春超.工程項目進(jìn)度管理方法與應(yīng)用研究[D].[碩士學(xué)位論文].天津:天津大學(xué)管理學(xué)院,20xx
[2]哈羅德科茲納.項目管理計劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法[M].第11版.楊愛華等譯.北京:電子工業(yè)出版社,20xx.313-315.
[3]詹姆斯劉易斯（JamesP.Lewis）.項目計劃、進(jìn)度與控制[M].第5版
項目進(jìn)度管理論文4
摘要：目前，我國軟件業(yè)市場發(fā)展迅速，軟件行業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)值收入在國民經(jīng)濟(jì)中已經(jīng)占據(jù)了一定的地位。我國軟件市場開發(fā)前景大，發(fā)展速度快，對軟件項目的開發(fā)進(jìn)度管理提出了更高的要求。為了保證軟件開發(fā)項目的順利完成，避免出現(xiàn)項目延期及進(jìn)度滯后變更等不良狀況，現(xiàn)對軟件項目開發(fā)進(jìn)度管理進(jìn)行深度研究。文章通過對關(guān)鍵鏈項目管理方式方法及作用的研究，探討敏捷軟件開發(fā)項目的進(jìn)度管理研究，旨在為做好敏捷軟件開發(fā)項目的管理工作提出意見建議。
關(guān)鍵詞：關(guān)鍵鏈項目管理；敏捷軟件開發(fā)；進(jìn)度管理
隨著軟件行業(yè)的深度發(fā)展，軟件開發(fā)項目的復(fù)雜性大大提高。軟件項目開發(fā)中的需求變化性較強，開發(fā)的資金、技術(shù)支持等條件不斷變化，導(dǎo)致傳統(tǒng)的軟件開發(fā)項目管理方法已經(jīng)不能滿足日益進(jìn)步的開發(fā)需求。基于關(guān)鍵鏈項目管理思想的敏捷軟件開發(fā)就是在這一大背景下產(chǎn)生的，敏捷開發(fā)能夠?qū)崟r根據(jù)需求變更改變開發(fā)進(jìn)度管理，注重人才價值與軟件價值的互通，注重團(tuán)隊合作，注重與需求方客戶合作，所以越來越多的軟件行業(yè)、企業(yè)與開發(fā)團(tuán)隊開始采用這種軟件開發(fā)模式。
1基于關(guān)鍵鏈項目管理的敏捷軟件開發(fā)項目現(xiàn)狀研究
1.1關(guān)鍵鏈項目管理綜述
關(guān)鍵鏈項目管理提出于1997年，是根據(jù)項目管理發(fā)展?fàn)顩r將項目管理中的約束理論與實際管理工作實踐相結(jié)合所提出的創(chuàng)新型的`、適用性較強的管理模式，對各行業(yè)的項目管理工作都能起到很好的推廣和借鑒作用。[1]關(guān)鍵鏈項目管理法通過對項目的進(jìn)度計劃及約束項目管理因素的分析，合理調(diào)度項目計劃中的全部資源，消除影響項目進(jìn)度的約束性因素，減少不合理的工作計劃對項目本身的影響，集中管理項目時間進(jìn)度，控制項目整體進(jìn)度。關(guān)鍵鏈項目管理是一種新型的管理模式，包含科學(xué)的項目進(jìn)度管理方法及項目整體資源的合理調(diào)配方法，既能滿足項目發(fā)開中進(jìn)度計劃的需求又能保證項目目標(biāo)的完成，同時又能有效的解決項目進(jìn)行中影響項目進(jìn)度的風(fēng)險性因素，這些有效的項目進(jìn)度管理方式都給敏捷軟件開發(fā)項目提供了很好的管理參考。
1.2敏捷軟件開發(fā)項目的現(xiàn)狀
我國的敏捷軟件開發(fā)項目由于起步晚，缺乏實踐經(jīng)驗，正處于探索研究階段，其過程中必然出現(xiàn)很多問題。其中，造成敏捷軟件開發(fā)項目管理出現(xiàn)問題的最重要缺陷因素就是項目進(jìn)度的管理，體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，忽略外界因素對項目開發(fā)進(jìn)度管理的約束性因素。[2]敏捷軟件開發(fā)是一個涉及面廣，復(fù)雜性高的項目工作，很多外界因素包括資金、技術(shù)、資源、人員等都會對項目進(jìn)度造成重大影響，而現(xiàn)在的敏捷軟件開發(fā)項目并沒有對其產(chǎn)生足夠重視。第二，約束因素問題得不到有效解決。制約敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)度的因素有很多，在得不到重視的情況下解決問題變得更加困難，這就大大延長了項目的工期，同時又帶來了新的不可預(yù)計的影響因素出現(xiàn)的風(fēng)險幾率。第三，對項目參與人員的主觀能動性重視不足。主觀能動性不強，工作態(tài)度不積極，缺少創(chuàng)新思考，缺乏解決問題的創(chuàng)新思路，這些都會大大延緩項目的進(jìn)度，拖慢項目工期，使得敏捷軟件開發(fā)項目整體失敗。
2基于關(guān)鍵鏈的敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)度管理建議
2.1改變管理模式
敏捷軟件開發(fā)項目環(huán)節(jié)多，項目運行復(fù)雜，因此要改變舊式的分散管理模式，將成本管理、資源管理、風(fēng)險管理及進(jìn)度管理進(jìn)行集中控制，做到管理統(tǒng)一。這樣有利于項目成本的節(jié)約，項目資源的合理調(diào)配，項目風(fēng)險的有效控制，保證項目的正常運行并順利完成。[3]在做到集中管理的同時要側(cè)重項目進(jìn)度管理，對項目進(jìn)度管理保持高度的重視。因為項目進(jìn)度管理是整個敏捷軟件開發(fā)項目的重點工作，各種因素都會對項目進(jìn)度產(chǎn)生嚴(yán)重甚至決定性的影響，只有側(cè)重項目進(jìn)度管理工作，保持高度重視才能保證項目進(jìn)度的順利完成，避免項目延期甚至項目失敗的情況。
2.2合理調(diào)配項目資源
敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)度的管理離不開項目資源的支持，其中最重要的就是資金、技術(shù)及人員的支持。資金支持不及時會導(dǎo)致項目進(jìn)度的拖延；技術(shù)更新支持不及時會拖慢甚至?xí)和ｍ椖窟M(jìn)度；管理人員及技術(shù)人員落實不到位會嚴(yán)重影響項目的整體進(jìn)度，給敏捷軟件開發(fā)項目的進(jìn)度管理造成極大困難。所以，要合理調(diào)配項目資源，將整體項目的資金、技術(shù)、人員更多的投入到項目進(jìn)度管理環(huán)節(jié)，保證項目進(jìn)度的良好進(jìn)行進(jìn)而保障敏捷軟件開發(fā)項目的順利完成。
2.3及時處理約束因素
在敏捷軟件開發(fā)項目的進(jìn)度管理中要及時解決制約進(jìn)度的各種因素問題，避免因項目資金、技術(shù)、人員、管理等項目資源的匱乏問題產(chǎn)生的進(jìn)度滯后現(xiàn)象。出現(xiàn)影響項目進(jìn)度的因素必須加大各種資源的投入，及時解決，保證項目進(jìn)度。同時，問題的解決方式要在盡量滿足項目進(jìn)度的前提下尋找針對性的或者可替代性的解決方法，杜絕因困難問題難以解決而進(jìn)行進(jìn)度計劃修改，保證項目進(jìn)度，更好的做好項目進(jìn)度管理工作。
2.4發(fā)揮人員主觀能動性
在敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)度管理工作中要重視人的作用，激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造性，解決敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)程中的技術(shù)難題及工作適應(yīng)性問題，豐富項目的人員、技術(shù)資源，保障項目進(jìn)度的按期進(jìn)行甚至因技術(shù)創(chuàng)新、管理有序而提前完成項目工期任務(wù)。
3結(jié)束語
關(guān)鍵鏈項目管理是一種先進(jìn)的項目管理模式，能夠為項目的正常運行直至順利完成提供管理保障�；陉P(guān)鍵鏈的敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)度管理，要做到側(cè)重進(jìn)度管理，及時解決阻礙進(jìn)度管理工作的資源問題，合理調(diào)配項目資源，保證項目進(jìn)度管理工作的順利進(jìn)行，進(jìn)而保障項目的順利完成。同時要結(jié)合實際情況，對敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)度管理進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)整，保證項目完成的高質(zhì)、高效。
參考文獻(xiàn):
[1]胡丹.基于關(guān)鍵鏈的敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)度管理研究[D].浙江工業(yè)大學(xué)，20xx.
[2]張雪嬌.基于關(guān)鍵鏈技術(shù)的敏捷軟件開發(fā)項目管理研究[D].華中科技大學(xué)，20xx.
[3]楊光.軟件開發(fā)項目進(jìn)度管理模型構(gòu)造與系統(tǒng)仿真[D].北京郵電大學(xué)，20xx.
項目進(jìn)度管理論文5
工程項目往往具有周期長、規(guī)模大、技術(shù)難度高、資源約束程度大、涉及單位多等特點，鑒于我國工程項目具有較多的影響因素，開展項目進(jìn)度管理是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。項目進(jìn)度管理的方法有多種，而基于關(guān)鍵鏈法的項目進(jìn)度管理被認(rèn)為是行之有效的方法，但是在我國工程項目建設(shè)中往往使用較少，因此，開展資源約束下的關(guān)鍵鏈法進(jìn)行項目進(jìn)度管理研究，對我國建筑企業(yè)有重要的作用。
1傳統(tǒng)項目進(jìn)度管理方法剖析
項目進(jìn)度管理涉及到工程項目的整個過程，將不同工序的工期安排設(shè)計在計劃圖上，并統(tǒng)一的進(jìn)行計劃安排，使得項目進(jìn)度實現(xiàn)最優(yōu)化。長期以來，傳統(tǒng)的項目進(jìn)度管理方法有多種，現(xiàn)對其優(yōu)缺點簡述如下：1）關(guān)鍵日期法：目前最常用也是最簡單的進(jìn)度管理方法，該方法僅僅是簡單列出關(guān)鍵活動，并標(biāo)注好開始及結(jié)束的時間，優(yōu)化調(diào)整比較困難，表現(xiàn)形式也較差。2）橫道圖法：又稱甘特圖法，利用橫道圖反映工程項目的進(jìn)度，橫道圖橫道的長短及位置反映工程項目的開始、終止以及持續(xù)時間，以圖表的形式展示出項目計劃和實際工期進(jìn)度。該方法制作簡單，不同層次的人員都可熟練掌握并使用。3）關(guān)鍵路徑法：該方法主要通過分析結(jié)構(gòu)和邏輯關(guān)系制作網(wǎng)絡(luò)計劃圖，反推不同工序的持續(xù)時間，正推、反推出不同工序的時間參數(shù)，利用數(shù)學(xué)方法和運籌學(xué)方法確定工程的關(guān)鍵路線，得到關(guān)鍵的活動和工期。4）計劃評審技術(shù)：該方法主要應(yīng)用于大型工程，通過使用表格、網(wǎng)絡(luò)圖、矩陣表理清各個工序的邏輯關(guān)系，利用數(shù)學(xué)計算出不同工序需要的人力、物力、時間等，通過“計劃、執(zhí)行、考核”的反復(fù)循環(huán)，實現(xiàn)項目進(jìn)度管理。此外，傳統(tǒng)的項目進(jìn)度管理方法還有網(wǎng)絡(luò)計劃、風(fēng)險評審等技術(shù)。這些技術(shù)優(yōu)缺點并存，實現(xiàn)項目進(jìn)度管理最優(yōu)化還存在較多困難。目前國內(nèi)主要使用的項目進(jìn)度管理方法是關(guān)鍵路徑法，但該方法未充分考慮資源約束問題。
2關(guān)鍵鏈法在項目進(jìn)度管理中的應(yīng)用研究
如前所述，關(guān)鍵路徑法在項目進(jìn)度管理過程中未考慮資源約束問題。因此，基于資源約束的關(guān)鍵鏈法能更好的處理工程進(jìn)度問題。
2.1關(guān)鍵鏈法實例分析
假定存在5種項目資源A、B、C、D、E，其先后順利及所使用的工期如下：C（40d）→B（40d）→E（50d）；A（20d）→B（20d）→A（20d）→C（20d）→E（50d）；D（20d）→B（30d）→E（50d）得出稀缺資源為B，因此項目進(jìn)度管理過程中必須平衡資源B以解決資源沖突問題，從而找出關(guān)鍵鏈。A→B1→B3→B2→E；C（20d）→B2（20d）→E（25d）；→B1（10d）→A（10d）→C（10d）→E（25d）；D（10d）→B3（15d）→E（25d）該方法在項目進(jìn)度管理中加入三大緩沖區(qū)，在保證確定環(huán)境下項目計劃編制的情況下還降低了項目不確定性，利用Goldratt法最終確定出關(guān)鍵鏈為：①C（20d，F(xiàn)B1）→②B（20d）→E（25d，PB）；①A（10d）→①B（10d）→②A（10d）→②C（10d，F(xiàn)B3）→E（25d，PB）；D（10d，F(xiàn)B2）→③B（15d）→E（25d，PB）確定出關(guān)鍵鏈為：①A（10d）→①B（10d）→③（15d）→②B（20d）→E（25d，PB）。
2.2關(guān)鍵鏈法優(yōu)缺點分析
2.2.1關(guān)鍵鏈法優(yōu)點
該方法主要有以下優(yōu)點：（1）進(jìn)一步提高項目的效率。該方法的.理論依據(jù)為學(xué)生綜合癥和帕金森定律，通過使用數(shù)學(xué)、運籌學(xué)方法，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，使用逆推法進(jìn)行排序，在充分使用人力、物力等資源的情況下還實現(xiàn)了工期縮短；（2）和傳統(tǒng)方法相比，對項目資源及技術(shù)的限制關(guān)系進(jìn)行了充分考慮并實現(xiàn)了雙重限制，更能符合實際的應(yīng)用；（3）對項目管理者管理方向的調(diào)整有指引作用。該方法在實施過程中對項目的瓶頸資源進(jìn)行分析，項目管理者可根據(jù)分析結(jié)果把握住項目關(guān)鍵因素，并將資源進(jìn)行統(tǒng)一使用和調(diào)節(jié)，使得資源能夠合理運用；（4）降低了項目的不確定性。該方法在強調(diào)項目周期的同時還指出了關(guān)鍵鏈和關(guān)鍵路徑的關(guān)系，即關(guān)鍵鏈和關(guān)鍵路徑無完全對應(yīng)關(guān)系，還將設(shè)置緩沖區(qū)、匯入緩沖區(qū)兩類時間緩沖區(qū)以及非時間資源緩沖區(qū)進(jìn)一步降低項目不確定風(fēng)險，提高了項目的風(fēng)險把控能力。
2.2.2關(guān)鍵鏈法缺點
該方法的缺點主要有兩個方面：（1）方法不夠靈活，對事件進(jìn)行局部調(diào)整困難較大。由于特定項目關(guān)鍵鏈確定后就不在輕易改變，但由于工程影響因素較多，發(fā)生意外的可能性較大，導(dǎo)致關(guān)鍵鏈發(fā)生偏移，使系統(tǒng)發(fā)生混亂。（2）項目緩沖區(qū)雖然提供了緩沖平臺，但其大小的計算需要收集大量數(shù)據(jù)，涉及大量數(shù)學(xué)計算，無疑增加了工作量和成本。
3結(jié)束語
關(guān)鍵鏈方法是項目進(jìn)度管理中比較新穎的方法，具有較多的優(yōu)點，但項目進(jìn)度管理的最佳辦法是將關(guān)鍵路徑與關(guān)鍵鏈進(jìn)行復(fù)合使用，將資源約束問題用于關(guān)鍵路徑上，將網(wǎng)絡(luò)圖中不同工序并行執(zhí)行的關(guān)系轉(zhuǎn)化為串行關(guān)系，從而得出有資源約束的關(guān)鍵鏈方法，在此基礎(chǔ)上計算出項目、資源和輸入三大緩沖區(qū)數(shù)值，并輸入到關(guān)鍵鏈中。也就是說，前期使用關(guān)鍵路徑法，確定出關(guān)鍵路徑，后期使用關(guān)鍵鏈法實現(xiàn)資源約束，達(dá)到優(yōu)勢互補，最優(yōu)化項目進(jìn)度管理。
參考文獻(xiàn)
[1]蔡雅莉．基于關(guān)鍵鏈的項目進(jìn)度管理方法研究[J]．赤峰學(xué)院學(xué)報（自然科學(xué)版），20xx，32（7）：118-119．
[2]朱建信．基于關(guān)鍵鏈的項目進(jìn)度管理研究[D]．西安建筑科技大學(xué)，20xx．
項目進(jìn)度管理論文6
1信息化建設(shè)項目進(jìn)度計劃制定需要考慮的因素
在實際工作當(dāng)中，往往出現(xiàn)很多片面的、強化的追求短工期的行為。而這種行為在很大程度被人們所認(rèn)可、鼓勵。當(dāng)然，并非要全部否定其可能產(chǎn)生的積極意義。比如：某項目由于其進(jìn)度快、工期短，先于其他同類項目推向市場，從而取得了優(yōu)異的市場占有率。又如:某項目趕在某某日之前竣工，產(chǎn)生了如何巨大的影響。但是，另一方面作為工程技術(shù)人員，必須明白一個道理，就是進(jìn)度管理僅僅是項目管理的一個組成部分，首先不能夠脫離其他的管理目標(biāo)而求取片面的發(fā)展，要綜合考慮組織因素、環(huán)境因素，分析進(jìn)度管理與其他目標(biāo)之間的聯(lián)系，才能合理設(shè)定進(jìn)度計劃。一般情況下，企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤為判斷標(biāo)準(zhǔn)，以決定是否參與項目的投標(biāo)。由此可見，企業(yè)的預(yù)期利潤目標(biāo)是目標(biāo)工期取定的一個重要決定因素，常常需要由預(yù)期目標(biāo)利潤來推算目標(biāo)工期的取值。然而，如果單純的追求進(jìn)度快，將會因為趕工增員或采用超常規(guī)的措施等等，可能造成工程總成本費用的不合理支出或項目進(jìn)度失控。項目質(zhì)量管理也會在很大程度上影響項目進(jìn)度，還有就是項目管理過程中需求變更、溝通、人員流動等不確定性因素也會對項目進(jìn)度產(chǎn)生影響，因此項目進(jìn)度管理不是單純的進(jìn)度管理，而是綜合性、全面性的管理。
2信息化建設(shè)項目進(jìn)度計劃制定過程
項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身項目管理的組織原則和實際條件，從整個項目的全局出發(fā)，選擇最有效的設(shè)計方案和實現(xiàn)方法，確定項目活動資源的搭接和配合，合理安排項目資源，高效的完成項目目標(biāo)。在編制進(jìn)度計劃的時候可以采用“自下而上”和“自上而下”相結(jié)合的方法，按照以下步驟執(zhí)行。
2.1進(jìn)行項目活動分解粒度的定義
在制定項目計劃的過程中，首先要在制定的項目范圍說明書和工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，利用層級分解的方法對工作分解結(jié)構(gòu)中所有的工作包進(jìn)行分解，形成項目活動清單及活動屬性，項目組應(yīng)組織全體成員分工負(fù)責(zé)核實分解的正確性和合理性，確保每一個工作包的分解粒度都達(dá)到可以準(zhǔn)確估算的程度，這是對項目進(jìn)度管理最基礎(chǔ)的工作，也是最為重要的工作之一。
2.2進(jìn)行項目活動排序
組織項目團(tuán)隊中有經(jīng)驗的開發(fā)人員用單代號進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖等多種方法對所有活動進(jìn)行排序，同時確定可以并行開展的工作，標(biāo)注完成重要的里程碑節(jié)點，可以將這些活動按照執(zhí)行的先后順序錄入project項目管理工作中，這樣可以直觀了解活動先后邏輯關(guān)系、里程碑，合理對項目資源的調(diào)用，識別并行工作和資源日歷，對項目進(jìn)度管理提供有力支撐。
2.3開展項目活動資源估算
項目活動資源是確定在項目實施過程中，何時要使用何種資源，以及用多少資源。估算活動資源是確保項目能正常開展。沒有足夠的資源可能會導(dǎo)致進(jìn)度拖延。為保證有充足的資源去實施項目，項目經(jīng)理可以組織會議，各分小組可以提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進(jìn)行估算，最后將所有的資源進(jìn)行匯總。
2.4進(jìn)行項目活動歷時估算
項目活動歷時就是指本項活動從開始到完成需要的時間�？偨Y(jié)以往類似的.活動經(jīng)驗，可以采用類比估算法，也可以采取專家判斷、三點估算法或參數(shù)估算的方法去開展歷時估算。綜合考慮各個項目活動存在的風(fēng)險程度，在歷時過程中需要考慮預(yù)留時間，同時重要節(jié)假日等因素也需要考慮進(jìn)來。
2.5制定可行的進(jìn)度計劃
根據(jù)前面的各個項目活動制定項目進(jìn)度計劃，可在project中錄入每一個活動的起止時間安排，生成項目的甘特圖，同時確定項目的總工期和關(guān)鍵路徑。一般情況下，考慮到未知因素，項目進(jìn)度計劃應(yīng)該考慮余量用以應(yīng)對突發(fā)事件，適當(dāng)提前�？梢詫τ行╉椖炕顒舆M(jìn)行適當(dāng)壓縮，綜合資源平衡和資源日歷等因素，得出一個科學(xué)合理的進(jìn)度計劃，也就是開展項目進(jìn)度優(yōu)化工作，優(yōu)化后需要得到項目小組團(tuán)隊成員的認(rèn)可和共識，并為后續(xù)項目的實施制定共同遵守的原則。
3信息化建設(shè)項目進(jìn)度控制
為保證項目進(jìn)度計劃的實現(xiàn)和有節(jié)奏、均衡的進(jìn)行項目進(jìn)度管理，企業(yè)項目管理部和本項目組應(yīng)進(jìn)行跟蹤管理，及時進(jìn)行檢查與分析，及時了解情況，一旦出現(xiàn)偏差，應(yīng)及時進(jìn)行調(diào)整，使進(jìn)度計劃真正起到指導(dǎo)作用。項目經(jīng)理應(yīng)該從整體上把控，一是做好項目范圍控制，明確項目邊界，避免產(chǎn)生范圍蔓延。二是做好需求溝通和確認(rèn)工作，加強內(nèi)部外部協(xié)調(diào)，避免返工。三是做好風(fēng)險控制，提前預(yù)控，防止應(yīng)風(fēng)險應(yīng)對不力導(dǎo)致進(jìn)度拖延。項目組應(yīng)制定例會工作機制，在項目實施過程中，采用周例會、日溝通、定期匯報等方式及時把控項目進(jìn)展。采取項目績效衡量、進(jìn)度比較橫道圖、偏差分析和里程碑總結(jié)等多種形式跟蹤項目進(jìn)度，同時可以采用掙值分析法，總結(jié)分析結(jié)果，制定相應(yīng)的應(yīng)對措施，如趕工、并行開展工作、增加關(guān)鍵資源等，并跟蹤措施實施后的效果，及時總結(jié)，穩(wěn)步推進(jìn)，必要時按照項目管理流程修訂項目進(jìn)度計劃。
項目進(jìn)度管理論文7
1工程項目進(jìn)度管理的內(nèi)涵
1.1定義
工程項目的進(jìn)度管理表示的是將工程項目建設(shè)的工作內(nèi)容、工作流程、持續(xù)時間及前后關(guān)系進(jìn)行合理地歸納和分析，依據(jù)分析結(jié)果將整體的工程項目的進(jìn)度進(jìn)行安排，并對實際的施工進(jìn)展情況進(jìn)行管理，使其控制在計劃之中。在進(jìn)行工程項目進(jìn)度計劃管理的過程中，會出現(xiàn)實際項目進(jìn)度與計劃項目進(jìn)度的偏差，項目管理者通常利用其進(jìn)行分析，找出出現(xiàn)偏差的原因，以便進(jìn)行管理控制，并采取一系列補救措施。因此，項目進(jìn)度計劃管理的主要目的就是能夠保證項目順利地按照計劃進(jìn)行。
1.2影響因素
根據(jù)前人的經(jīng)驗以及歷史上工程項目的完成情況，影響工程項目進(jìn)度管理的因素可以歸結(jié)為如下幾種，分別是員工因素、技術(shù)水平因素、機械設(shè)備及原材料因素、財務(wù)因素、自然環(huán)境因素和宏觀政策因素等。因此在工程項目進(jìn)度管理的過程中，主要通過控制以上幾類影響因素進(jìn)行分析，找出主要的影響因素，以便根據(jù)實際情況采取相應(yīng)的預(yù)防和應(yīng)對措施，從而保證工程項目的進(jìn)度按照計劃進(jìn)度順利執(zhí)行。
2工程項目進(jìn)度管理存在的問題
2.1電力基建的管理體制有缺陷
我國絕大多數(shù)的電力基建企業(yè)內(nèi)部的制度管理體制仍然沿用著舊時的模式，并沒有進(jìn)行改變和更新，所以，面對我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，這些企業(yè)難免落后于現(xiàn)代的發(fā)展步伐。并且，舊式的管理體制還會導(dǎo)致各類問題的出現(xiàn)，從而使得對工程的進(jìn)度難以把握。
2.2員工的素質(zhì)和經(jīng)驗匱乏
在整個電力基建環(huán)節(jié)中，工程項目的質(zhì)量管理和進(jìn)度管理水平在很大程度上取決于項目管理人員的專業(yè)管理素質(zhì)和管理經(jīng)驗水平。但是，目前我國絕大部分的電力基建項目管理人員并不具有較高的管理專業(yè)知識以及從事管理的經(jīng)歷。所以，在一定程度會對電力基建項目的質(zhì)量和進(jìn)度帶來難以預(yù)測的不確定性。
2.3合同不完善
在實際的電力基建工程項目活動中，建設(shè)方、施工方以及監(jiān)理方之間所簽訂的合同往往不完善，因而會時常出現(xiàn)各類合同糾紛問題的出現(xiàn)，其中不乏有造成嚴(yán)重違約后果的事件。所以各方應(yīng)當(dāng)以嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的態(tài)度對待合同的簽訂。
2.4設(shè)計不合理
工程的設(shè)計是項目建設(shè)核心，其是對工程技術(shù)與經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)相互統(tǒng)一的過程。當(dāng)項目決策確定之后，工程設(shè)計就決定了工程建設(shè)的整體規(guī)模，結(jié)構(gòu)形式以及標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格，進(jìn)一步確定了工程的預(yù)算。在電力基建工程項目中，有時設(shè)計變更是不可避免的，而設(shè)計變更很容易對工程的進(jìn)度造成影響。
3應(yīng)對措施
3.1重視施工前的管理工作
工程項目施工過程中相關(guān)作業(yè)人員的專業(yè)技術(shù)水平以及職業(yè)素質(zhì)是決定施工進(jìn)度能否如期按計劃完成的關(guān)鍵，因此在對項目進(jìn)行計劃管理時，應(yīng)加強對相關(guān)作業(yè)人員職業(yè)技能和職業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)。此外，在工程開工準(zhǔn)備工作中，需要認(rèn)真制定施工現(xiàn)場的`各項規(guī)章制度、工作秩序、施工安全規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，以保證施工過程中的規(guī)范性和安全性。
3.2改進(jìn)施工中的管理工作
在電力基建工程項目的實際施工過程中，為保證施工進(jìn)度按計劃順利進(jìn)行，管理人員可以采用調(diào)查和分析的方法對工程項目的進(jìn)展進(jìn)行動態(tài)跟蹤，從而明確掌握工程項目的實施情況并不斷發(fā)現(xiàn)項目實施過程中出現(xiàn)的各種問題，及時采取有效措施予以解決。當(dāng)實際施工進(jìn)度與計劃施工進(jìn)度不一致時，管理人員應(yīng)及時記錄并分析項目進(jìn)度產(chǎn)生偏差的原因，在偏差產(chǎn)生原因確定后，為實現(xiàn)工程按期完成，管理人員還需要適當(dāng)調(diào)整項目施工進(jìn)度。
3.3做好對施工工序先后順序的管理工作
施工工序的順序是施工進(jìn)度的重要影響因素之一。為保證施工進(jìn)度計劃編制的準(zhǔn)確性與合理性，應(yīng)重點分析各分部分項工程質(zhì)檢過程中存在的相互聯(lián)系，從而為施工工序順序的確定提供依據(jù)。因此，施工過程中應(yīng)結(jié)合各分項工程質(zhì)檢的邏輯聯(lián)系對分項工程進(jìn)行搭配，這為工程項目按時、按質(zhì)、按量施工提供了有力保障。
3.4盡量避免由設(shè)計因素造成的工期延誤
建設(shè)單位在對設(shè)計單位進(jìn)行選擇時，應(yīng)嚴(yán)格明確選擇標(biāo)準(zhǔn)，加強對設(shè)計單位資質(zhì)和能力的把關(guān)，選擇可以保證設(shè)計質(zhì)量的設(shè)計院來對施工項目進(jìn)行設(shè)計。同時，為使施工單位、建設(shè)單位充分了解設(shè)計要點，發(fā)現(xiàn)圖紙中設(shè)計不合理或設(shè)計錯誤的地方，消除設(shè)計缺陷，施工單位應(yīng)按時開展圖紙會審及圖紙交底的工作，并將圖紙中存在的問題及時向建設(shè)單位或建立單位進(jìn)行反映，督促設(shè)計院完成修改。
4結(jié)束語
在電力工程基建項目中，進(jìn)度管理是其核心部分，所以其管理人員需要逐步的學(xué)習(xí)和自我完善才能夠切實提高電力工程基建項目的進(jìn)度管理水平，從而為促進(jìn)我國電力事業(yè)工程向前發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
項目進(jìn)度管理論文8
摘要:建筑工程之所以能夠順利開展，其中的進(jìn)度管理和協(xié)調(diào)管理起到重要作用，對這兩方面很好的完成可以有效提高建筑工程的施工質(zhì)量。目前的建筑企業(yè)也意識到了在建筑工程建設(shè)階段加強工程項目的進(jìn)度管理和協(xié)調(diào)管理的重要性，這一管理理念的提高和進(jìn)步在很大程度上提高了建筑物的安全性，同時也對于建筑物在全壽命周期內(nèi)的合理及科學(xué)使用奠定了良好基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞:建筑工程管理;進(jìn)度管理;有效措施
1進(jìn)度管理在建筑工程管理中的重要性
在建筑工程中，建筑的工期最為重要，進(jìn)度管理可以實現(xiàn)對工期的有效控制，促進(jìn)施工的更好完成。如果不能夠?qū)て谶M(jìn)行很好的控制，就會導(dǎo)致工期出現(xiàn)延誤，對工程的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生負(fù)面影響，甚至造成經(jīng)濟(jì)損失，因此，工程建設(shè)中的進(jìn)度管理對于整個建筑工程的正常運轉(zhuǎn)和良好施工質(zhì)量具有重要作用，建設(shè)企業(yè)要做好關(guān)于進(jìn)度的管理和控制。加強建筑施工進(jìn)度管理是提高建筑工程質(zhì)量的關(guān)鍵因素，是施工質(zhì)量保障的重要體現(xiàn)，進(jìn)度管理是否到位對于整個建筑工程施工質(zhì)量水平具有決定性的影響作用，因此，為了保障施工質(zhì)量一定要實現(xiàn)對于工程進(jìn)度的有效管理。
2影響工程施工項目進(jìn)度的因素
2．1工程建設(shè)相關(guān)單位對進(jìn)度的影響
開發(fā)商提供的資料錯誤或不準(zhǔn)確，供水供電等相關(guān)手續(xù)拖延，臨時占地等手續(xù)未辦妥，各種交叉管線的資料未及時告知施工單位，拆遷問題沒有妥善解決，施工現(xiàn)場垃圾未清理，現(xiàn)場混亂不堪，未達(dá)到施工要求，圖紙錯誤或未及時提供，設(shè)計變更，材料供應(yīng)不力等等因素均屬于開發(fā)商原因?qū)е逻M(jìn)度拖延。設(shè)計單位設(shè)計內(nèi)容深度不夠，解釋不清楚，與施工單位溝通不及時，或由于自身原因未及時如期履行設(shè)計合同，也會對施工進(jìn)度產(chǎn)生影響。施工單位人員、資金、機具等配備不到位，未能如期開工，或因質(zhì)量、材料等問題導(dǎo)致返工甚至停工、安全事故頻發(fā)等問題均會引發(fā)進(jìn)度拖延。監(jiān)理人員的責(zé)任心等因素也會導(dǎo)致進(jìn)度偏差。
2．2建筑工程材料物資供應(yīng)對進(jìn)度的影響
施工進(jìn)度的順利進(jìn)行離不開物資供應(yīng)的支持，若施工中所需機具、材料不能按時到位或到位后質(zhì)量出現(xiàn)問題，不能使用、不符合國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求，工程進(jìn)度會產(chǎn)生拖延。
2．3資金對進(jìn)度的影響
建筑工程能否按照計劃進(jìn)度完工很大程度上取決于資金的支持，不僅僅是施工單位的資金保障，還有建設(shè)單位的資金支持，如果出現(xiàn)資金拖欠勢必會影響工程質(zhì)量和工程進(jìn)度，甚至引起法律糾紛，因此相關(guān)單位在項目期初便要有充足的周轉(zhuǎn)資金，保證資金流順暢。
2．4設(shè)計變更對進(jìn)度影響
工程設(shè)計變更指工程中對合同工程的數(shù)量、形式、質(zhì)量等級作出變化，使得項目建設(shè)更加經(jīng)濟(jì)、安全、美觀、合理，從而不斷完善原合同設(shè)計內(nèi)容為目的的工作。一般包括原設(shè)計單位出具的設(shè)計變更通知單和由施工單位在施工過程中征得建設(shè)、監(jiān)理和設(shè)計單位同意的設(shè)計變更聯(lián)系單兩種。
2．5施工條件、技術(shù)失誤等對進(jìn)度的影響
施工中對于特殊的地址條件如果勘察不力，高溫、暴雨雪、大風(fēng)等自然條件等都會對工程項目進(jìn)度產(chǎn)生影響。部分施工單位由于引進(jìn)新材料、新工藝等四新技術(shù)，但是由于對四新技術(shù)不熟悉導(dǎo)致新技術(shù)應(yīng)用出現(xiàn)失誤，由此對工程項目進(jìn)度產(chǎn)生影響。
2．6其他因素對進(jìn)度的影響
多見于國際工程項目中的政治因素，內(nèi)亂、罷工等風(fēng)險因素;經(jīng)濟(jì)因素中匯率變化、通貨膨脹等因素。技術(shù)、自然災(zāi)害等不可預(yù)見的風(fēng)險因素都會對工程進(jìn)度產(chǎn)生影響。
3如何改善建筑工程的進(jìn)度管理與協(xié)調(diào)管理
3．1制定科學(xué)合理的進(jìn)度計劃
為了使施工各個階段都能夠按照計劃有條不紊的實施，施工人員要根據(jù)施工不同階段的具體目標(biāo)和施工內(nèi)容制定出一套與其相符合的施工方案，并采用科學(xué)合理的施工進(jìn)度計劃，使工程能夠保證實際應(yīng)用，使項目資金能夠合理分配，使各個施工環(huán)節(jié)能夠互相協(xié)調(diào)，進(jìn)而為施工的順利竣工和及時交付使用提供有效的基礎(chǔ)保障。
3．2強化不同專業(yè)工種的協(xié)調(diào)溝通
建筑工程施工中各個專業(yè)工種之間的有效協(xié)調(diào)和溝通可以提高工程的安全性能，完善建筑物的服務(wù)功能。相關(guān)技術(shù)人員加強對于不同工種之間的協(xié)調(diào)溝通，確保所有工序的完成都得到專業(yè)技術(shù)的保障，可以促進(jìn)工程的協(xié)調(diào)管理，使工程施工達(dá)到預(yù)期效果，進(jìn)而消除施工安全隱患的存在。技術(shù)人員可以在工程施工中的水電、土建、消防等方面加強交流，并及時處理施工中存在的問題，提高建筑工程管理中協(xié)調(diào)管理的綜合水平，為建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供基礎(chǔ)保障。
3．3不斷豐富進(jìn)度管理的途徑
科技的不斷發(fā)展促進(jìn)了新技術(shù)的快速發(fā)展，在進(jìn)行工程施工進(jìn)度的控制中，可以充分結(jié)合新技術(shù)的.應(yīng)用。施工單位應(yīng)該積極引進(jìn)新的技術(shù)，并結(jié)合具體施工情況對工程進(jìn)度進(jìn)行控制，豐富施工進(jìn)度控制方法，在此過程中，需要施工單位不斷的創(chuàng)新。施工進(jìn)度的控制是一個較為復(fù)雜的工作，需要施工單位的科學(xué)管理，安排專業(yè)人員對每個分部分項工程進(jìn)行合理控制，保障工程按照施工計劃進(jìn)行實施，繼而順利完成。
3．4選擇有效的進(jìn)度管理方法
施工單位要對工程具有全面的了解，結(jié)合企業(yè)自身的情況選擇最合理的施工進(jìn)度控制方法，在進(jìn)行投標(biāo)時，亦是如此。在提高施工速度的同時，也要注意施工質(zhì)量的保障，使施工速度與施工質(zhì)量保持統(tǒng)一性。施工單位在進(jìn)行施工進(jìn)度的控制時，需要結(jié)合具體施工情況，制定施工進(jìn)度監(jiān)管機制，保障監(jiān)管機制的有效發(fā)揮，監(jiān)督施工進(jìn)度的按計劃完成。
4結(jié)論
工程項目進(jìn)度控制要求在一定的工期要求內(nèi)，編制最佳的施工進(jìn)度計劃，并且在其他資源的供應(yīng)保證下實施進(jìn)度計劃，經(jīng)常性檢查計劃的實施情況，若與原計劃有較大偏差要分析偏差產(chǎn)生的原因，找出解決偏差的方法，修改原計劃，如此反復(fù)，直到工程竣工并驗收。進(jìn)度控制的目標(biāo)為確保計劃目標(biāo)工期的實現(xiàn)，或在保證質(zhì)量的前提條件下不拖延工期，或縮短工期節(jié)約成本。
參考文獻(xiàn)
［1］李笛．淺談工程項目進(jìn)度管理與控制［J］．城市建筑，20xx，(16):99－100．
［2］張昕．淺談建筑工程項目施工中的進(jìn)度管理措施［J］．中國科技投資，20xx，(24):175．
［3］孫顯智．淺談工程項目進(jìn)度管理的控制措施［J］．黑龍江科技信息，20xx，(13):102．
項目進(jìn)度管理論文9
摘要:
在海外電力工程項目施工的過程中，進(jìn)度計劃管理是推動項目預(yù)期竣工的必要性措施；本文將主要進(jìn)以海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理為研究視角，通過對其特點及影響因素的分析，進(jìn)一步提出海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的優(yōu)化策略。
在海外電力工程項目施工的過程中，項目進(jìn)度計劃管理是優(yōu)化提升工程施工效率，同時也是避免工程逾期違約現(xiàn)象的最佳方式；進(jìn)度計劃管理是項目管理工作開展過程中的重要內(nèi)容，其能夠有效的通過合理的工程項目進(jìn)度計劃，進(jìn)而通過細(xì)節(jié)的把握推動海外電力工程項目的預(yù)期完工。
1.進(jìn)度計劃概念界定
進(jìn)度計劃主要是指海外電力工程項目施工單位在施工的過程中對于任何一個環(huán)節(jié)都進(jìn)行了明確的具體時間量化約定，同時也是工程施工進(jìn)展的一個指導(dǎo)性說明。電力工程項目進(jìn)度計劃管理 ，即為對電力項目施工的主要內(nèi)容、工作步驟、工作時間進(jìn)行科學(xué)、細(xì)致、合理的`編排，其主要目的就是保障電力工程項目順利的施工。通常來說在海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過程中，其步驟主要展現(xiàn)為四大步驟：對項目有關(guān)的資料進(jìn)行收集、對項目的施工結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析、對項目的施工周期進(jìn)行計算、對項目的進(jìn)度計劃進(jìn)行編制...
2.電力工程項目進(jìn)度計劃特點
3.海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理影響因素分析
4.電力工程施工環(huán)境
5.電力工程項目主線
6.電力工程項目相關(guān)技術(shù)把握
7.電力工程項目進(jìn)度管理協(xié)調(diào)
8.海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理策略
9.重視前期準(zhǔn)備工作
10.明確進(jìn)度計劃層級劃分
11.強化施工進(jìn)度計劃管理協(xié)調(diào)
12.優(yōu)化進(jìn)度計劃的靈活性提升
結(jié)論
進(jìn)度計劃管理是海外電力工程項目管理過程中的重要組成內(nèi)容。通過本文的分析，筆者認(rèn)為在海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過程中，應(yīng)當(dāng)通過前期準(zhǔn)備工作的重視、進(jìn)度計劃層級劃分的明確、施工進(jìn)度計劃管理協(xié)調(diào)工作的開展以及進(jìn)度計劃的靈活性提升四大方面進(jìn)行完善，進(jìn)而優(yōu)化改善海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
項目進(jìn)度管理論文10
摘要:本文根據(jù)筆者以往工作經(jīng)驗，對土木工程項目的施工進(jìn)度管理方式進(jìn)行總結(jié)，并從工程策劃階段的質(zhì)量管理、制定質(zhì)量管理制度、做好施工監(jiān)理監(jiān)督工作、做好施工現(xiàn)場管理工作四方面，論述了土木工程項目施工質(zhì)量管理的具體方法。
關(guān)鍵詞:土木工程;施工進(jìn)度;質(zhì)量管理
土木工程項目管理工作主要是針對具體的管理活動而開展，具有很強的系統(tǒng)性特征。近年來，隨著建筑項目的逐漸增多，對項目管理要求也越來越嚴(yán)格。為了從工程管理目標(biāo)角度實現(xiàn)過程項目的規(guī)范和高效，需要從施工進(jìn)度、施工質(zhì)量角度對資源配置進(jìn)行合理優(yōu)化，降低項目工程施工與計劃之間的差距，最終實現(xiàn)工程項目施工效率的全面提升。
1土木工程項目的施工進(jìn)度管理方式
1.1設(shè)置專門的監(jiān)督人員及工程參與人員
項目進(jìn)度管理涉及到的工作量極大，同時還要加強與不同部門之間的聯(lián)系，確保各個工序之間的高效配合。為了將項目進(jìn)度管理目標(biāo)實現(xiàn)，企業(yè)需要對協(xié)調(diào)人員進(jìn)行合理調(diào)配，并做好各個工種和部門之間的有效溝通，只有這樣，才能確保信息在不同的功能之間實現(xiàn)配合及協(xié)作，這也是信息協(xié)作和決策工作的核心所在。其次，站在項目建設(shè)之外的資源利用角度來說，需要利用有效的溝通方式，做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作。之后，企業(yè)可以利用人資管理，確保每一個工作人員都能發(fā)揮出更大的作用和價值，積極參與到項目管理之中，促使工程建設(shè)與前期工程計劃要求相符。最后，舉辦工程進(jìn)展協(xié)商交流會議，此時工作人員需要將自身工作情況進(jìn)行匯報與交流，與工程整體進(jìn)度相結(jié)合，提升工作的協(xié)調(diào)性。
1.2建立完善的風(fēng)險防控機制
從上面的分析中可以看出，土木工程項目施工進(jìn)度管理需要投入很多人力和物力，還容易受到很多外界因素的影響。為了將相關(guān)風(fēng)險控制在合理范圍之內(nèi)，相關(guān)管理人員需要花費更多的精力。站在土木工程建設(shè)角度來說，項目管理人員需要建立起完善的風(fēng)險防范機制，避免不確定因素對整個工程進(jìn)度產(chǎn)生影響，進(jìn)而確保整個工程的全面落實，之后，與土木工程建設(shè)工作要求相結(jié)合，以工作時長為主，對各項風(fēng)險防范體系進(jìn)行完善，這其中主要涉及到的工作內(nèi)容有風(fēng)險識別、控制等。其次，需要注意的是，不同部門和不同工作環(huán)節(jié)之間存在很強的聯(lián)系性，這也是該項風(fēng)險防范工作的主要特點。最后，需要各個部門工作人員有效參與其中，確保各個部門能夠?qū)︼L(fēng)險進(jìn)行有效的識別和管理，按照風(fēng)險指數(shù)的高低，制定出針對性較強的管理措施。
1.3注重現(xiàn)場工作人員的職業(yè)道德規(guī)范
施工現(xiàn)場中的各項工作開展均需要人來進(jìn)行，如果管理人員的工作能力較強，能夠?qū)⒁恍﹩栴}主動挖掘出來，并進(jìn)行事前控制。該項控制工作的開展主要體現(xiàn)在以下兩方面之中:第一，前期的施工計劃制定;第二，開工前的'各項檢查與跟蹤。在施工計劃制定上，企業(yè)需要確保項目施工管理工作人員和技術(shù)人員樹立起良好的職業(yè)道德，為施工質(zhì)量和施工效率提供保障與基礎(chǔ)，并對工作理念進(jìn)行重新制定，營造出更好的管理環(huán)境。另外，所有項目進(jìn)度管理屬于一個有機整體，相關(guān)工作人員一定要保持良好的職業(yè)道德，敢于承擔(dān)屬于自己的責(zé)任和義務(wù)，從整體角度著手，對項目施工進(jìn)度進(jìn)行控制，真正實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)與效益的和諧統(tǒng)一，為工程項目的后續(xù)建設(shè)和企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)［1］。
1.4制定出完善的項目進(jìn)度計劃
項目進(jìn)度計劃是確保整個項目工程運行的基礎(chǔ)所在，一個完善的項目進(jìn)度計劃可以確保相關(guān)資源的有效利用和配置，實現(xiàn)整個項目的順利運作。其中，項目施工方需要做好進(jìn)度控制工作，提升工程計劃的科學(xué)性，還要注重不同項目環(huán)境之間的有效管理和協(xié)調(diào)，尤其是在項目工程任務(wù)落實過程中，需要對責(zé)任人和項目完成時間明確出來，突出工作職責(zé)，不斷提升工程監(jiān)管質(zhì)量和水平，最終實現(xiàn)工程管理目標(biāo)及管理質(zhì)量。從這里也可以看出，項目進(jìn)度計劃的制定與整個工程項目施工進(jìn)度管理息息相關(guān)。
2土木工程項目施工質(zhì)量管理的具體方法
2.1工程策劃階段的質(zhì)量管理
在整個土木工程項目施工過程中，策劃階段具有重要地位，需要圍繞著設(shè)計人員開展，并對工程項目進(jìn)行全方位分析，如地質(zhì)條件、氣候因素等等，并從科學(xué)性和合理性角度出發(fā)，對基本現(xiàn)狀進(jìn)行全方位滿足。另外，在整個策劃工作開展過程中，需要將設(shè)計人員的思維融入其中，做好溝通和交流工作。前期的設(shè)計目標(biāo)可以在圖紙上展示出來，確保尺寸和材料方案與基本規(guī)范要求相符，只有這樣，才能確保整個設(shè)計工作的完善性，為以后施工工作的開展創(chuàng)造良好條件。
2.2制定質(zhì)量管理制度
站在屬性分析角度來說，只有加強對工程的控制，才能避免各種問題的出現(xiàn)。首先，制定出完善的質(zhì)量管理制度，讓施工人員和管理人員能夠清晰的認(rèn)識到施工質(zhì)量管理的重要性，制定出有效的質(zhì)量管理方針，并嚴(yán)格按照實際要求開展質(zhì)量管理工作，進(jìn)而將規(guī)范性作用發(fā)揮出來。另外，一旦在管理過程中發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作等問題，應(yīng)該在第一時間內(nèi)進(jìn)行整改，并懲罰相關(guān)工作人員，避免整體施工質(zhì)量受到影響。其次，做好施工材料的質(zhì)量把控工作，避免一些質(zhì)量不合格的材料進(jìn)入到土木工程施工現(xiàn)場。為此，相關(guān)企業(yè)可以設(shè)立一個專門的材料管理小組，對施工材料進(jìn)行全面監(jiān)督。另外，在供應(yīng)商的選擇上，企業(yè)也要做出合理判斷，可以在選購過程中進(jìn)行質(zhì)量檢測，最終選擇與信譽度較高的生產(chǎn)廠家合作［2］。
2.3做好施工監(jiān)理監(jiān)督工作
想要進(jìn)一步提升土木工程項目的施工質(zhì)量，不僅需要對監(jiān)理部門的施工報告進(jìn)行聽取，還需要對監(jiān)理責(zé)任進(jìn)行有效落實，進(jìn)而提升施工工藝設(shè)計的合理性，并實現(xiàn)各種不良操作的有效糾正。另外，在具體工程建設(shè)過程中，還應(yīng)該根據(jù)工程具體的實際情況，對工作人員進(jìn)行崗前培訓(xùn)，以及施工設(shè)備的監(jiān)督和檢驗工作，確保其與施工工藝要求相符。在施工人員上崗之前，企業(yè)可以對施工人員進(jìn)行專業(yè)考核，在考核通過之后才能投入到施工項目建設(shè)之中。如果整個工程建設(shè)的環(huán)境比較特殊，企業(yè)還可以邀請一些社會上有相關(guān)經(jīng)驗的專家，為施工人員遇到的困難與問題進(jìn)行答疑解惑，最終實現(xiàn)施工效果和施工質(zhì)量的全面提升。
2.4做好施工現(xiàn)場管理工作
從某種角度來說，只有確保施工現(xiàn)場的管理效果，才能將施工效率進(jìn)一步提升，為了將這一要求滿足，施工單位需要對施工人員的環(huán)境保護(hù)意識進(jìn)行積極培養(yǎng)，并加強日常工作中的員工培訓(xùn)和教育工作，為其施工水平的提升創(chuàng)造良好條件。因此，在整個施工過程中，人們不僅可以將環(huán)境的破壞率降到最低，還能將文明施工的特點展示出來，為整個土木工程施工營造出一個良好的施工環(huán)境。通過各項施工質(zhì)量管理對策的實施，施工現(xiàn)場混亂現(xiàn)象得到了有效避免，施工人員素質(zhì)也得到了根本性提升。在各項施工工作結(jié)束之后，監(jiān)理單位還要做好抽樣檢查工作，確保施工質(zhì)量與工程要求相符［3］。
3總結(jié)
綜上所述，工程質(zhì)量是土木工程施工的核心所在，同時也是施工品牌建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。在具體施工工作開展過程中，應(yīng)該將具體的施工細(xì)節(jié)突顯出來，做到項目施工責(zé)任的有效明確，提升管理人員的管理意識，避免更多風(fēng)險因素出現(xiàn)。另外，還要從實際管理角度出發(fā)，提升施工進(jìn)度和質(zhì)量控制在管理工作中的地位。
參考文獻(xiàn)
�。�1］頓晴晴．提高建筑工程管理及施工質(zhì)量控制的有效策略［J］．中華建設(shè)，20xx(08):62－63．
［2］王俊艷．公路工程施工管理中存在的問題及完善措施［J］．交通世界，20xx(24):158－159．
［3］張慶云．市政給排水施工質(zhì)量管理中常見問題與技術(shù)要點分析［J］．化工管理，20xx(24):
項目進(jìn)度管理論文11
一、進(jìn)度計劃概念界定
進(jìn)度計劃主要是指海外電力工程項目施工單位在施工的過程中對于任何一個環(huán)節(jié)都進(jìn)行了明確的具體時間量化約定，同時也是工程施工進(jìn)展的一個指導(dǎo)性說明。電力工程項目進(jìn)度計劃管理，即為對電力項目施工的主要內(nèi)容、工作步驟、工作時間進(jìn)行科學(xué)、細(xì)致、合理的編排，其主要目的就是保障電力工程項目順利的施工。通常來說在海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過程中，其步驟主要展現(xiàn)為四大步驟：對項目有關(guān)的資料進(jìn)行收集、對項目的施工結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析、對項目的施工周期進(jìn)行計算、對項目的進(jìn)度計劃進(jìn)行編制。
二、電力工程項目進(jìn)度計劃特點
電力工程項目建設(shè)進(jìn)度計劃的基本特點主要展現(xiàn)為三大方面：首先是電力工程項目進(jìn)度計劃具有全面性的特點；其是指所編制的計劃需要具有全面性，其內(nèi)容需要包含項目施工過程中的一切具體事項，從而作為依據(jù)對工作進(jìn)行更加詳細(xì)具體的分析；其次電力工程項目進(jìn)度計劃具有層次性的特點；其是指所編制的計劃需要具有層次性。面對不同層次的管理機構(gòu)，需要編制不同的層次進(jìn)度計劃。針對建設(shè)方、總承包方、分包方要編制不同的計劃，分別是策劃進(jìn)度計劃、指導(dǎo)性進(jìn)度計劃、操作控制性進(jìn)度計劃；再次電力工程項目進(jìn)度計劃具有嚴(yán)肅性的特點；其是指所編制的計劃需要具有嚴(yán)肅性。在進(jìn)度計劃完成編制之后，需要通過嚴(yán)肅的審批之后才能夠形成基礎(chǔ)的進(jìn)度計劃。只有嚴(yán)格的按照進(jìn)度計劃執(zhí)行，才能夠?qū)崿F(xiàn)進(jìn)度偏差控制的價值。
三、海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理影響因素分析
1.電力工程施工環(huán)境。電力施工環(huán)境是海外電力工程項目施工過程中的外部環(huán)境基礎(chǔ)，同時其也是對于電力工程項目進(jìn)度計劃管理影響作用最大的因素展現(xiàn)；通常情況下在海外電力工程項目施工的過程中外部施工環(huán)境能夠?qū)ζ湫纬擅黠@的影響，例如天氣的突變等方面因素，都在一定程度上會導(dǎo)致施工進(jìn)度被擱置，進(jìn)而影響了海外電力工程項目的原有進(jìn)度計劃；還比如地方社會環(huán)境，在海外電力工程項目推進(jìn)的過程中，地方社會環(huán)境與工程的施工建設(shè)出現(xiàn)沖突時也會一定程度上導(dǎo)致原有工作進(jìn)度延期。海外電力工程施工環(huán)境是工程項目推進(jìn)過程中的硬性基礎(chǔ)保障，穩(wěn)定的工程項目施工環(huán)境能夠推動項目的有序推進(jìn)，反之則會一定程度上阻礙電力工程項目的推進(jìn)。
2.電力工程項目主線。電力工程項目主線主要是指在電力工程項目施工的'過程中其主要工作內(nèi)容，同時也展現(xiàn)為工程項目施工過程中的核心工作任務(wù)。通常情況下海外電力工程項目的進(jìn)度計劃安排，較多的時間都會展現(xiàn)在主線上，電力工程項目主線對于環(huán)境、技術(shù)等方面具有較高的要求，因而在實際的工程項目推進(jìn)過程中，一旦外部環(huán)境與主線的需求呈現(xiàn)不一致，那么其便會在一定程度上影響電力工程項目主線原有進(jìn)度計劃的預(yù)期達(dá)成。還有就是部分企業(yè)在對于海外電力工程項目施工過程中的設(shè)備或是技術(shù)把握不足，進(jìn)而在項目推進(jìn)的過程中，其還需要騰出一定的時間進(jìn)行設(shè)備的把握以及相關(guān)技術(shù)的學(xué)習(xí)，進(jìn)而會從一定程度上導(dǎo)致海外電力工程項目進(jìn)度計劃的延期。
3.電力工程項目相關(guān)技術(shù)把握。在電力工程項目施工的過程中，相關(guān)技術(shù)的把握是推動工程進(jìn)展的影響條件；同時在海外電力工程項目推進(jìn)的過程中因相關(guān)技術(shù)把握不到位等方面的因素而導(dǎo)致電力工程項目進(jìn)度計劃管理逾期的現(xiàn)象較多，其主要展現(xiàn)為兩大方面：一方面是由于海外電力工程項目推進(jìn)過程中對于相關(guān)環(huán)節(jié)的技術(shù)把握不嚴(yán)格，進(jìn)而導(dǎo)致工程建設(shè)質(zhì)量問題的出現(xiàn)，此時的維修都會導(dǎo)致原定的工程竣工時間拖延。還有一方面是在實際的海外電力工程項目推進(jìn)過程中，由于電力工程項目建設(shè)需要，進(jìn)而會引進(jìn)一些新技術(shù)、新設(shè)備，此時原有的施工人員對于新技術(shù)以及新設(shè)備的把握不足現(xiàn)象出現(xiàn)便會從一定程度上導(dǎo)致電力工程項目進(jìn)度計劃的拖延。
4.電力工程項目進(jìn)度管理協(xié)調(diào)。電力工程項目進(jìn)度管理協(xié)調(diào)其工作內(nèi)容主要是強化對于電力工程施工過程中的進(jìn)度把握，同時依據(jù)推進(jìn)現(xiàn)狀問題進(jìn)行及時性的解決。在海外電力工程項目推進(jìn)的過程中，意外的情況不可避免，但如果工程施工方缺乏在第一時間進(jìn)行問題的發(fā)現(xiàn)以及協(xié)調(diào)管理，那么便會出現(xiàn)延遲工程進(jìn)度問題的出現(xiàn)。
四、海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理策略
1.重視前期準(zhǔn)備工作。重視前期準(zhǔn)備工作是優(yōu)化推動海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的基礎(chǔ)性保障措施，同時也是優(yōu)化改善海外電力項目進(jìn)度計劃管理成效的必然選擇。在重視前期準(zhǔn)備工作的前提下，我們必須要明確前期準(zhǔn)備工作的目標(biāo)以及內(nèi)容；筆者認(rèn)為前期準(zhǔn)備工作的主要目標(biāo)是通過對于工程施工過程中以及施工區(qū)域情況的把握，進(jìn)而以此為基礎(chǔ)進(jìn)行實際的工程項目進(jìn)度計劃管理，從而提升工程項目進(jìn)度計劃管理的科學(xué)度提升。在對于前期準(zhǔn)備工作內(nèi)容的明確上，筆者認(rèn)為其應(yīng)當(dāng)強化對于可能影響工程項目進(jìn)度計劃的因素進(jìn)行資料的回收以及充分的分析，進(jìn)而為接下來的海外電力工程項目進(jìn)度計劃制定以及協(xié)調(diào)提供科學(xué)的參考依據(jù)。
2.明確進(jìn)度計劃層級劃分。進(jìn)度計劃的成績劃分能夠為海外電力工程項目的推進(jìn)順序形成科學(xué)的引導(dǎo)，同時明確進(jìn)度計劃層次的劃分也是強化海外電力工程項目推進(jìn)過程中工作重心以及優(yōu)先級說明的主要方式，通過進(jìn)度計劃的層級劃分，進(jìn)而能夠有效的指引工程項目在推進(jìn)的過程中能夠有效依據(jù)優(yōu)先級的關(guān)系進(jìn)行項目整體工作進(jìn)度計劃的推進(jìn)。對于海外電力工程項目的進(jìn)度計劃層級劃分過程中，筆者認(rèn)為其應(yīng)當(dāng)從緊迫性、重要性、難易程度三大方面上進(jìn)行中和把握分析，進(jìn)而以此為依據(jù)進(jìn)行海外電力工程項目進(jìn)度計劃層級劃分的依據(jù)進(jìn)行；以上三大方面的優(yōu)先度并沒有決定性的說明，其應(yīng)當(dāng)在實際工程施工過程中的綜合因素分析把握基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)先級的確定。
3.強化施工進(jìn)度計劃管理協(xié)調(diào)。明確的海外電力工程項目進(jìn)度計劃方案制定之后，執(zhí)行便成為了核心關(guān)鍵，在海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過程中原定進(jìn)度計劃是否能夠得到有效的執(zhí)行是決定工程項目是否與原定進(jìn)度計劃出現(xiàn)偏差的主要因素。進(jìn)而在此環(huán)節(jié)中施工進(jìn)度計劃管理協(xié)調(diào)工作便顯得尤為的重要，施工進(jìn)度計劃管理協(xié)調(diào)其可以充分的以原定的進(jìn)度計劃為依據(jù)，通過對于工程推進(jìn)過程中各方面因素的協(xié)調(diào)化統(tǒng)籌管理以及推進(jìn)，最大化展現(xiàn)各個因素之間的協(xié)作關(guān)系展現(xiàn)，進(jìn)而優(yōu)化保障海外電力工程項目整體按照進(jìn)度計劃進(jìn)行推進(jìn)。
4.優(yōu)化進(jìn)度計劃的靈活性提升。優(yōu)化進(jìn)度計劃的靈活性提升，其目標(biāo)在于在實際的海外電力工程項目推進(jìn)過程中，一旦出現(xiàn)緊急情況，原定的進(jìn)度計劃可根據(jù)實際情況的變更以及需求進(jìn)行及時性的調(diào)整，進(jìn)而優(yōu)化保障工程項目預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。在實際海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過程中，優(yōu)化進(jìn)度計劃的靈活性提升主要從兩大方面上進(jìn)行推動實現(xiàn)，一方面是在進(jìn)度計劃的制定上，其應(yīng)當(dāng)預(yù)留出一定的時間，以防止由于意外情況的出現(xiàn)而導(dǎo)致原定進(jìn)度計劃的無法執(zhí)行。一方面是在進(jìn)度計劃的管理過程中，海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理應(yīng)當(dāng)以靈活性為原則強化對于施工進(jìn)度的把握以及分析，進(jìn)而對于施工過程中的問題進(jìn)行及時的解決，從而有效的保障海外電力工程項目進(jìn)度計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。五、結(jié)語進(jìn)度計劃管理是海外電力工程項目管理過程中的重要組成內(nèi)容。通過本文的分析，筆者認(rèn)為在海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過程中，應(yīng)當(dāng)通過前期準(zhǔn)備工作的重視、進(jìn)度計劃層級劃分的明確、施工進(jìn)度計劃管理協(xié)調(diào)工作的開展以及進(jìn)度計劃的靈活性提升四大方面進(jìn)行完善，進(jìn)而優(yōu)化改善海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
項目進(jìn)度管理論文12
摘要：項目管理在國外發(fā)達(dá)國家已經(jīng)運行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設(shè)公司（下稱SEI）對多個項目實施了EPC（設(shè)計、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項目執(zhí)行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗......
關(guān)鍵詞：PMC項目管理進(jìn)度管理
項目管理在國外發(fā)達(dá)國家已經(jīng)運行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設(shè)公司（下稱SEI）對多個項目實施了EPC（設(shè)計、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項目執(zhí)行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗、管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專家、全球采購和后勤專業(yè)的知識、雄厚的財務(wù)狀況、風(fēng)險管理能力、項目信息管理經(jīng)驗等，在中國石化工程建設(shè)領(lǐng)域，SEI通過與國際工程公司合作，對大型、復(fù)雜的投資項目進(jìn)行了PMC管理，本文通過PMC項目階段及主要工作內(nèi)容的介紹，對這一管理模式中的進(jìn)度控制管理的特點、關(guān)鍵活動及影響因素等方面進(jìn)行了分析，提出了為確保實現(xiàn)PMC項目進(jìn)度目標(biāo)應(yīng)采取的有效措施。
一、PMC管理的階段劃分及主要活動項
PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行，直至業(yè)主接收全過程各個發(fā)展階段中所有管理活動。過去傳統(tǒng)的做法是業(yè)主用自己的人力組建一個項目管理組來承擔(dān)此部分管理工作，但隨著業(yè)主內(nèi)部的組織機構(gòu)不斷變更重組；國內(nèi)中外合資項目不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運用于項目的建設(shè)中以及金融機構(gòu)提出的要求，使得業(yè)主越來越多地使用專業(yè)的PMC承包商，通過PMC承包商管理來確保項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環(huán)保要求。在這種情況下，PMC的角色相當(dāng)于業(yè)主組織機構(gòu)的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業(yè)主利益最大化。
1.PMC管理的階段劃分
PMC將項目劃分為三個不同但連續(xù)的階段來執(zhí)行。
第一階段—前期規(guī)劃階段：
是從項目定義、確定經(jīng)濟(jì)的工藝路線到成立業(yè)主合資公司，其中主要包括：可行性研究報告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業(yè)主合資公司、PMC投標(biāo)、完成BOD（BasicOfDesign）、成立業(yè)主合資公司等活動的管理。綜合SEI正在執(zhí)行的南海PMC項目及即將開展的其它項目，在前期規(guī)劃階段主要由業(yè)主委托一家工程設(shè)計公司開展可行性研究報告編制及組織協(xié)調(diào)審批工作，其中可行性研究報告的編制是項目開展的基礎(chǔ)，而對PMC招投標(biāo)及確定其工作范圍是PMC開始投入的`起點。
第二階段—FEL階段：
在PMC管理活動中FEL(FrontEndLoading)階段是項目自概念設(shè)計到項目實施階段前的所有活動的總稱，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)計文件的編制及審批、提交初步出口信貸代理（ECA-ExportCreditAgency）資料、EPC承包策略、完成基礎(chǔ)設(shè)計包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設(shè)計包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并獲得審批、確定項目貸款。PMC管理在計劃、進(jìn)度方面重在對所有管理活動進(jìn)行策劃，而在FEL階段PMC通過對全廠的工藝優(yōu)化、平面優(yōu)化，建立項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、EPC合同策略的規(guī)劃，+/-10%估算等各項活動的管理，為項目貸款的審批及EPC實施階段的開展奠定了基礎(chǔ)。由此看來，F(xiàn)EL階段是PMC管理投入的重要階段。
第三階段—EPC實施階段
是項目建設(shè)過程中最長的一個階段，主要管理活動包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標(biāo)、各裝置設(shè)計/采購/施工全過程活動管理、機械竣工、試車及開車、驗收。
由于我國開展EPC總承包管理已近20年，對于EPC實施階段的很多管理活動我們并不陌生，但采用PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同，即其通常是一個大型綜合的工程項目，如SEI正在進(jìn)行的南海項目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設(shè)施。PMC作為業(yè)主組織機構(gòu)的延伸，在EPC實施階段的主要任務(wù)側(cè)重于運用現(xiàn)代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協(xié)調(diào)各EPC（或EP+C）分包商、國內(nèi)外采購供貨廠商、國內(nèi)外專利商、其他第三方等界面關(guān)系，其中自然包括對各分包商所負(fù)責(zé)的各級計劃、進(jìn)度的管理以達(dá)到項目目標(biāo)。
項目進(jìn)度管理論文13
1設(shè)計進(jìn)度管理特點
國際設(shè)計項目具有管理嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范、涉及多國技術(shù)規(guī)范和語言、成果形式要求高、工作周期短、合同管理細(xì)致嚴(yán)格、多國機構(gòu)協(xié)同工作等特點。1)采用國際通行的設(shè)計管理模式。國外工程設(shè)計進(jìn)度管理大多運用以交付成果為導(dǎo)向的理念，嚴(yán)格按合同考核進(jìn)度和質(zhì)量，每一步的兌現(xiàn)都有對應(yīng)的價格和罰款。因此，必須具有較強的進(jìn)度和質(zhì)量意識及較嚴(yán)格的強化措施(包括外文翻譯質(zhì)量等)，才能確保滿足國外工程的要求。2)與國內(nèi)傳統(tǒng)的管理方式相比，其進(jìn)度控制程序化、精細(xì)化、數(shù)據(jù)量化等要求較高，且注重跟蹤檢查、偏差分析和采取糾偏措施。3)設(shè)計進(jìn)度里程碑計劃明確，分別設(shè)置了若干個階段設(shè)計成果審查的重要節(jié)點，也作為量化某一項設(shè)計任務(wù)完成程度的依據(jù)。4)設(shè)計工作過程普遍具有多階段、多環(huán)節(jié)、多工序、多專業(yè)的特點，尤其在復(fù)雜的大型國際項目管理過程中體現(xiàn)得更加突出。比如蒙古國OT項目涉及土建、工藝、管道、電氣、控制、通訊等多個專業(yè)，專業(yè)間的接口關(guān)系較為復(fù)雜、前置工序成果交付情況對后序工作開展影響較大，即使同一專業(yè)內(nèi)的不同工序和環(huán)節(jié)也相互制約，給進(jìn)度管理提出了很高的要求。
2進(jìn)度管理
為達(dá)到項目設(shè)計進(jìn)度管理目標(biāo)，本文重點研究了以下幾個方面的內(nèi)容。
2．1進(jìn)度管理流程的建立
在項目正式啟動前的準(zhǔn)備階段，建立明確的進(jìn)度管理流程是管理工作的首要任務(wù)。管理流程和基準(zhǔn)進(jìn)度計劃等的建立，是一個反復(fù)調(diào)整的過程，要經(jīng)過公司決策層、協(xié)調(diào)層、項目執(zhí)行層等各方多次研究討論后確定，最終報業(yè)主管理方批準(zhǔn)。經(jīng)批準(zhǔn)后的管理流程和基準(zhǔn)計劃納入項目管理體系文件，成為指導(dǎo)日常進(jìn)度管理工作的依據(jù)和操作準(zhǔn)則(除發(fā)生重大的合同變更及其他不可預(yù)料事件之外)。流程從總體上分為計劃、跟蹤和控制3個階段，3個階段聯(lián)系緊密，相互影響，也充分體現(xiàn)了項目管理思想中目標(biāo)動態(tài)控制的內(nèi)涵。
2．2進(jìn)度管理的方法與工具
項目進(jìn)度管理流程建立后，就需要在保證設(shè)計成果質(zhì)量和成本目標(biāo)的前提下，運用一系列項目管理的理論和方法，并借助先進(jìn)的工具軟件，充分調(diào)動各項資源，以實現(xiàn)預(yù)期的進(jìn)度目標(biāo)，并最終滿足或超出利益相關(guān)方的期望。結(jié)合項目進(jìn)度管理流程中的各個重要環(huán)節(jié)，分別討論WBS、項目進(jìn)度計劃、贏得值原理、S曲線以及P6軟件等主要方法和工具。
2．2．1WBS
WBS是工程領(lǐng)域應(yīng)用最廣泛、最重要的一項基本方法和工具，其實質(zhì)是基于項目的特點和工作范圍，將整個項目自上而下劃分為便于管理控制、相對獨立的工作包，并按照一定的約定和規(guī)則進(jìn)行分級和編碼。WBS分解法一般有基于交付成果和基于工作過程的兩種分解方法，并分級編碼。
2．2．2項目進(jìn)度計劃
1)里程碑進(jìn)度計劃。里程碑計劃是在項目合同里規(guī)定的審查或者成果交付時間節(jié)點，涉及到設(shè)計費用的支付以及設(shè)計工期延誤的罰款，因此是管理方進(jìn)度控制的要點。在合同談判階段，設(shè)計方與業(yè)主方通常根據(jù)類似工程及其主要控制點，選取有代表性的.設(shè)計文件交付或者成果審查日期作為里程碑，里程碑進(jìn)度在合同簽訂時即生效。2)基準(zhǔn)進(jìn)度計劃。根據(jù)設(shè)計項目進(jìn)度管理流程，在里程碑進(jìn)度和WBS的基礎(chǔ)上，通過各工作包關(guān)系和工作時間估計，詳細(xì)安排項目基準(zhǔn)進(jìn)度計劃，作為后期進(jìn)度跟蹤和控制的依據(jù)。為直觀形象、簡單易懂，管理方便，進(jìn)度計劃形式采用甘特圖形式，利用P6軟件編制。工作關(guān)系可由類似項目經(jīng)驗以及各專業(yè)間互提資料接口關(guān)系初步確定;工作時間估計按照交付成果工時定額，并結(jié)合人力資源投入計劃，通過專業(yè)負(fù)責(zé)人組織填報“交付成果計劃及進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報表”，格式見表1。在相應(yīng)工作包中須要填報信息有:交付成果名稱、投入人工時，計劃開始、完成時間，實際開始、完成時間，前序后序工作接口時間，已完成成果數(shù)量(百分比)、人工時贏得值等。項目基準(zhǔn)進(jìn)度計劃的建立，是整個進(jìn)度管理流程中較為關(guān)鍵的一步，也是輸入信息量最大、花費時間和精力最多的一個階段。3)跟蹤、預(yù)測進(jìn)度計劃。在項目進(jìn)度計劃的實施過程中，以周為單位進(jìn)行跟蹤檢查。首先，錄入各專業(yè)負(fù)責(zé)人上報的“交付成果計劃及進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報表”的信息，形成跟蹤進(jìn)度計劃;其次重點控制關(guān)鍵工作的時間，注意實施過程中，關(guān)鍵路線的變化，根據(jù)實際情況及時準(zhǔn)確地修改計劃，運用PDCA的原理進(jìn)行持續(xù)的控制。比如，當(dāng)某工作包實際進(jìn)度跟基準(zhǔn)計劃不一致的時候，分析其發(fā)生的原因，以及對總體進(jìn)度計劃的影響，并及時采取措施進(jìn)行控制。其實對于管理者而言，應(yīng)盡可能做到事前控制，細(xì)心觀察過程中的項目進(jìn)度執(zhí)行情況，預(yù)測可能發(fā)生的后果，才能及時地進(jìn)行糾偏。最后，根據(jù)偏差分析和糾偏措施，形成某時段的滾動預(yù)測進(jìn)度計劃，指導(dǎo)后續(xù)工作。
2．2．3贏得值原理及S曲線
1)贏得值原理簡介。贏得值(EarnedValue，也稱掙值)分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、費用狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來測量工程的進(jìn)度，它不以投入資源的多少來反映工程的進(jìn)展，而是以資源已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標(biāo)和方法。贏得值法作為一項先進(jìn)的項目管理技術(shù)，目前國外的工程公司已普遍采用贏得值法進(jìn)行工程項目的費用、進(jìn)度綜合分析控制。
3工程實例
OyuTolgoi(OT)工程位于蒙古國南戈壁地區(qū)，位于首都烏拉巴托以南約550km。OyuTolgoi銅金礦為全球最大的未開采銅金礦之一，該工程主要任務(wù)是將礦區(qū)附近開采的地下水，通過供水管線、加壓泵站及調(diào)蓄水池等主要設(shè)施給礦區(qū)提供必要的生產(chǎn)和生活用水。工程范圍包括井群(33眼)泵站出口至高位原水水池自流管線出口的全部供水系統(tǒng)，該供水系統(tǒng)埋設(shè)管線長度71km，原水水池容積約40萬m3。主要設(shè)計內(nèi)容包括道路、管道、泵站、設(shè)備、儀器、集水池、原水水池和輸電線路等。項目目標(biāo):工程投資2．1億美元，項目設(shè)計周期24周，成果質(zhì)量要求高。本項目主要里程碑事件為設(shè)計啟動，30%階段審查，60%階段審查，90%階段審查，成果交付。根據(jù)該項目的目標(biāo)和工作范圍，首先按照基于交付成果的方法進(jìn)行WBS工作分解，按三級編碼;再根據(jù)里程碑計劃和各工作包的工作關(guān)系、時間估計，利用P6軟件制定項目基準(zhǔn)進(jìn)度計劃以及基準(zhǔn)BCWS曲線;然后隨著設(shè)計工作的進(jìn)行，依據(jù)每周收集的實際進(jìn)度報表數(shù)據(jù)，形成跟蹤進(jìn)度計劃，并進(jìn)行贏得值分析得到S曲線，通過與基準(zhǔn)進(jìn)度計劃與BCWS曲線的直觀對比，對當(dāng)前的進(jìn)度執(zhí)行情況進(jìn)行評價和偏差分析，對偏差較大的工作分析其原因并采取相應(yīng)的糾偏措施;最后，根據(jù)跟蹤、偏差分析的情況，形成3周滾動預(yù)測進(jìn)度計劃(“3WeekLook－ahead”)指導(dǎo)后續(xù)工作。最終，通過采用上述的管理方法進(jìn)行過程控制，OT項目設(shè)計工作進(jìn)展始終處于受控狀態(tài)，并提前兩周交付成果，節(jié)約了預(yù)算成本，受到了業(yè)主的好評。
4結(jié)語
在工程項目管理中，設(shè)計項目進(jìn)度管理的科學(xué)計劃和有效控制，對設(shè)計項目的進(jìn)度目標(biāo)、成本目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，甚至對項目的成功實施具有重要意義。應(yīng)用現(xiàn)代項目管理理論和方法工具建立一套科學(xué)的項目進(jìn)度管理體系和流程，在蒙古國OT項目設(shè)計進(jìn)度管理中進(jìn)行了全面應(yīng)用，從而大大減輕了管理工作的難度，提高了其科學(xué)性和可靠性，并取得了良好的效果。
項目進(jìn)度管理論文14
土木工程項目的施工管理應(yīng)該要立足于工程實際，以此來提高管理活動的有效性。但在現(xiàn)實生活當(dāng)中，這種類型的項目施工卻往往存在著管理脫離實際的問題，當(dāng)管理工作沒有做好時，會造成進(jìn)度控制不力、工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等問題的產(chǎn)生�，F(xiàn)如今，在土木工程建設(shè)中，施工管理的方法與手段的革新必須要重視，并以此來實現(xiàn)對施工進(jìn)度和質(zhì)量的有效控制，為保證工程的效益打下良好的基礎(chǔ)。
1.我國施工管理工作的概況和發(fā)展趨勢
建筑工程項目生產(chǎn)管理的實踐歷史悠久。1982年工程項目管理作為現(xiàn)代管理科學(xué)的一個主要的分支學(xué)科傳入到我國，1988年廣魯布革工程成為進(jìn)行項目工程管理體制改革的應(yīng)用試點。在中國實施項目管理完善和發(fā)展的過程中，質(zhì)量管理的項目越來越受到關(guān)注。目前大多數(shù)施工企業(yè)的主管業(yè)務(wù)是建筑工程承包。因此，項目自然成為建筑施工企業(yè)利潤中心，項目質(zhì)量管理是設(shè)置窗口的建筑業(yè)企業(yè)聲譽，也是建筑施工企業(yè)管理的精髓。建立并應(yīng)用于項目是實現(xiàn)一個完整的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系最基本的要求。
大多數(shù)施工企業(yè)90年代在我國引進(jìn)了ISO9002國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，結(jié)合自身情況和工程項目的特殊性，建立企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，并先后通過ISO9002國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證，企業(yè)進(jìn)入科學(xué)管理的方式。但是我們也應(yīng)看到，由于建筑市場的激烈競爭和相關(guān)法律的不斷完善，提高質(zhì)量管理體系和有效的操作，還需要一個持續(xù)改進(jìn)的過程。
2.建筑工程施工進(jìn)度管理的現(xiàn)實意義
2.1 保障工程項目如期竣工
建筑工程施工進(jìn)度管理的重要目標(biāo)是保障工程項目如期竣工，通過準(zhǔn)確計算工程量，詳細(xì)、科學(xué)分析建筑工程的資金和規(guī)模，采取有效管理措施，實施施工進(jìn)度管理，確保建筑工程順利施工建設(shè)。
2.2 提高經(jīng)濟(jì)效益
建筑工程施工進(jìn)度管理是一項十分復(fù)雜而重要的工作，不僅關(guān)系著建筑建設(shè)企業(yè)的投資效益，還關(guān)系著建筑工程施工單位的經(jīng)濟(jì)效益，通過加強建筑工程施工進(jìn)度管理，對于提高經(jīng)濟(jì)效益有著重要的作用。
2.3 控制投資成本
建筑工程施工進(jìn)度和項目投資、施工質(zhì)量之間有著密切的關(guān)系，一方面，在建筑工程施工過程中加強施工進(jìn)度管理，可縮短施工工期，從而有效減少建筑投資成本的投入；另一方面，加快建筑工程施工進(jìn)度在一定程度上會影響工程項目的施工質(zhì)量，一旦施工質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，需要進(jìn)行返工或者維修，導(dǎo)致成本增加和工期延長。
3.土木工程項目施工進(jìn)度管理的現(xiàn)狀與改進(jìn)建議
3.1 現(xiàn)狀
就工程建設(shè)而言，如果延誤了工期，必然會增加施工的成本。因此，施工進(jìn)度影響著施工單位的經(jīng)濟(jì)效益的高低，并且起到關(guān)鍵性的作用。在這種情形之下，施工進(jìn)度的控制就成為了降低工程造價的關(guān)鍵，同時也變成了工程管理很重要的一個環(huán)節(jié)。但在實際情況中，控制施工進(jìn)度的效果往往是很不理想的，結(jié)合實際情況而言，通常是以下幾種原因?qū)е逻@種情況的發(fā)生。
1）人為原因。土木工程無論是規(guī)劃、設(shè)計或是施工，都需要人對其進(jìn)行具體的實施。因此，影響施工進(jìn)度的最主要因素之一就是人。土木工程建設(shè)中涉及到了各方的利益，所以各方在只考慮自身利益的情況下很容易在工程建設(shè)中產(chǎn)生意見上的分歧，如果無法在第一時間達(dá)成一致，那么就會很容易的影響施工的正常進(jìn)行，進(jìn)而延誤工程進(jìn)度。
2）條件原因。土木工程的施工周期一般來說都比較長，并且在施工活動中往往會受到工程當(dāng)?shù)氐刭|(zhì)環(huán)境和水文條件的限制。
3）資金原因。對于一項工程來講，施工活動的順利進(jìn)行需要以充足的資金作為保障，但是現(xiàn)實中卻經(jīng)常出現(xiàn)預(yù)付款不足或者不按時到位等情況，導(dǎo)致工程建設(shè)中資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，延誤工程進(jìn)度。
4）管理原因。管理活動中需要工作人員積極發(fā)揮主觀能動性，依據(jù)工程施工實際情況調(diào)整管理策略。所以，僅有管理機構(gòu)并不意味著管理活動就一定有效，要想實現(xiàn)工程進(jìn)度的有效控制，除了要成立管理機構(gòu)之外，還要采取措施調(diào)動管理者的積極性，使管理機構(gòu)能夠真正發(fā)揮出作用。但現(xiàn)實中，這一點卻往往被忽視，管理機構(gòu)發(fā)揮的'作用相當(dāng)有限。
3.2 改進(jìn)建議
對于上述問題，在管理活動中應(yīng)注意盡量避免或者降低其負(fù)面影響。一般來講，控制施工進(jìn)度可通過優(yōu)化工期的方式實現(xiàn)。
具體實施中，可以下述幾點為切入點：
1）完善進(jìn)度計劃。在施工正式開始前，應(yīng)注意立足工程實際，結(jié)合具體環(huán)境、條件、設(shè)計方案、預(yù)算時間，優(yōu)化施工工藝與方法，對設(shè)備、人工、時間做好合理安排。進(jìn)度計劃應(yīng)綜合考慮多項因素，具有一定的預(yù)防性和前瞻性，盡量降低施工矛盾出現(xiàn)幾率。
2）嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)度計劃。在進(jìn)度計劃制定之后，應(yīng)通過強化監(jiān)管等方式，確保計劃的落實。具體執(zhí)行中，以優(yōu)化工程資源配置為原則，做好人力資源與施工設(shè)備的合理調(diào)配，對施工風(fēng)險以及可能會出現(xiàn)的問題做好預(yù)防、制定應(yīng)急方案，將意外情況對正常施工的影響降至最低。
3）做好現(xiàn)場管理�，F(xiàn)場管理的重點任務(wù)是對施工活動進(jìn)行協(xié)調(diào)，以保證施工秩序，提高施工效率。具體實施中，應(yīng)對施工管理中不同人員的職責(zé)進(jìn)行明確分工，以增強現(xiàn)場人員的責(zé)任感。另外，現(xiàn)場管理還應(yīng)做好相應(yīng)的監(jiān)督工作；協(xié)調(diào)好工程各方的利益。
4）改進(jìn)管理方法。目前，施工進(jìn)度控制中比較常用的方法有橫道圖法、曲線圖法等，施工過程中可結(jié)合實際選擇適用的方法。
4.土木工程項目施工質(zhì)量管理中的普遍問題及應(yīng)對策略
4.1 問題
土木工程項目施工質(zhì)量管理中普遍存在的問題包括：
1）安全隱患多。在實際施工中，質(zhì)量管理會遺漏一些細(xì)節(jié)，導(dǎo)致工程施工中存在較高的風(fēng)險，因此造成安全隱患比較多。
2）工程整體質(zhì)量不高。由于土木工程施工工序較為復(fù)雜，所以威脅施工質(zhì)量的因素比較多，比如鋼筋長度、綁扎方式等。在這樣的情況下，若管理工作不細(xì)致、要求不嚴(yán)格，極易導(dǎo)致工程質(zhì)量出現(xiàn)問題。
3）人員與制度問題。由于目前很多工程施工中并未確立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髦贫�，�?dǎo)致管理工作的開展缺乏有力依據(jù)，在此情況下，管理效率相對較低。另外，作為質(zhì)量管理工作的實施者，很多管理人員本身的綜合素質(zhì)并不高，不僅專業(yè)基礎(chǔ)不扎實，實踐經(jīng)驗也比較缺乏，工作效率低。
4.2 應(yīng)對策略
對于土木工程施工質(zhì)量管理存在的上述問題，這里建議采取下述對策：
1）強化安全管理�，F(xiàn)場管理中應(yīng)注意做好技術(shù)交底和安全檢查，實行責(zé)任制，降低施工過程中的安全風(fēng)險。
2）提升工程人員的綜合素質(zhì)。為了保證施工作業(yè)有序進(jìn)行，在具體的管理工作中就要重視樹立質(zhì)量意識，強調(diào)工程質(zhì)量的重要性，確保施工人員按照工程要求開展施工作業(yè)。同時，還要對工程人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)和安全教育，做好宣傳工作，提升其質(zhì)量意識。
3）實行全過程管理。為了保證施工質(zhì)量，土木工程建設(shè)中可采取成立視察隊的方式，對施工過程進(jìn)行管控和協(xié)調(diào)。另外，質(zhì)量控制也要轉(zhuǎn)變思想，加強對事中控制及事前控制的重視，推行以預(yù)防為主、控制為輔的管理模式，提升管理工作的有效性，使工程建設(shè)的全過程始終處于控制之中。
5.結(jié)語
目前，我國不少土木工程項目施工進(jìn)度管理與施工質(zhì)量管理中，均存在管控不力的問題。此項問題產(chǎn)生的原因多與工程人員、管理模式和機制有關(guān)。所以，要想徹底解決此項問題，就不能單單從一個方面入手，而是需要多管齊下，以實現(xiàn)全方位的施工管控。
項目進(jìn)度管理論文15
關(guān)鍵詞：大型工程項目；進(jìn)度計劃、管理；p3；模式；技巧
只要是工程項目，就有一個進(jìn)度問題。對于大型工程項目，如大型火電工程、核電站工程、大型土木工程等，進(jìn)度管理尤其顯得重要。在工程項目的招投標(biāo)階段，以及中標(biāo)授標(biāo)之后的工程項目實施階段，業(yè)主、監(jiān)理工程師及總承包商都非常重視工程項目實施中的進(jìn)度管理。改革開放以來，大型工程項目的實施幾乎都有外國人的參與，在進(jìn)度管理方面，他們帶來了全新的管理思想和管理技術(shù)。本文結(jié)合工程實踐來談?wù)劥笮凸こ添椖繉嵤┲械倪M(jìn)度管理問題。
1．進(jìn)度的涵義
在實際工作中，進(jìn)度也稱計劃，進(jìn)度管理也稱計劃管理，并將二者合在一起稱進(jìn)度計劃。不過二者還是有細(xì)微的差別。
計劃，英文稱作plan，是指對一個工程項目按系統(tǒng)、標(biāo)高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責(zé)任部門等要求進(jìn)行分解，并對分解后的工作（通常稱為“作業(yè)”或“工序”，英文為activity）規(guī)定相互之間的順序關(guān)系（通常稱為“邏輯關(guān)系”，英文稱activitylogicrelationship）以及工期，通過進(jìn)度計算（schedulecalculate）在時間上對作業(yè)進(jìn)行排列，規(guī)定哪些作業(yè)何時開始何時結(jié)束的一種過程。這種過程以后的結(jié)果或過程以后的作品稱之為一份計劃或一份進(jìn)度計劃。
進(jìn)度，英文稱為schedule，有計劃的涵義。是指作業(yè)在時間上的排列，強調(diào)的是一種作業(yè)進(jìn)展（progress）以及對作業(yè)的協(xié)調(diào)和控制(coordination&control)。所以常有加快進(jìn)度、趕進(jìn)度、拖了進(jìn)度等稱謂。
對于進(jìn)度，通常還常以其中的一項內(nèi)容“工期”（duration）來代稱。講工期也就是講進(jìn)度。進(jìn)度管理的目的是對工程項目進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，其具備了管理的全部職能，而計劃只是其中的一個環(huán)節(jié)。
講計劃，講進(jìn)度或講工期，其實質(zhì)都是“對工作進(jìn)行計劃，并按計劃來做工作”（planyourwork，workyourplan）。
2．進(jìn)度管理的地位和作用
工程項目管理集中反映在工程的成本、質(zhì)量和進(jìn)度三個方面，這反映了工程項目管理的實質(zhì)，這三個方面通常稱為工程項目管理的“三要素”。進(jìn)度是三要素之一，它與成本、質(zhì)量二要素有著辯證約有機聯(lián)系。對進(jìn)度的要求是通過嚴(yán)密的施工進(jìn)度計劃及合同條款的約束，使工程項目能夠盡快地竣工。
工程實踐的經(jīng)驗表明，質(zhì)量、工期和成本是相互影響的。一般地說，在工期和成本之間，施工速度越快，完成的工作量越多，則單位工程量的成本越低。但突擊性的作業(yè)，往往也增加成本。在工期與質(zhì)量之間，一般工期越緊，剛采取突擊快速、加速施工的方法，這樣工程質(zhì)量就差。
施工進(jìn)度的合理安排，對保證工程項目的工期、質(zhì)量和成本有直接的影響，是全面實施“三要素”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)�？茖W(xué)而符合合同條款要求的施工進(jìn)度，有利于控制工程成本和工程質(zhì)量。倉促趕工或自流拖拉，往往伴隨著工程成本的失控，敗壞承包商的聲譽，給承包商造成重大虧損，亦容易影響工程質(zhì)量。因此，在工程項目的招投標(biāo)階段以及中標(biāo)授標(biāo)之后，合同條件都要求承包商編制切實可行的“細(xì)化的施工進(jìn)度計劃”（detailedconstructionschedule），使工程項目各關(guān)鍵部位的施工形象進(jìn)度符合總體施工進(jìn)度的要求。
承包商“細(xì)化的施工進(jìn)度計劃”得到業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商的批準(zhǔn)后，就作為施工過程中合同各方共同遵守的合同條件。從此以后業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商應(yīng)按進(jìn)度計劃及時提供施工圖紙、供應(yīng)設(shè)備、材料等，承包商則應(yīng)按它組織施工，以達(dá)到按合同規(guī)定的日期完成工程建設(shè)的目的。從工程實踐來看，合同條件一般規(guī)定，假如非承包商自身原因影響了工程的施工進(jìn)度時，承包商對延遲的相應(yīng)工期及增加的工程成本有向責(zé)任方索賠的權(quán)利。如果是承包商自身原因延誤施工進(jìn)度，承包商就應(yīng)自費加速施工以挽回延誤的工期，否則它就應(yīng)承擔(dān)拖期損失賠償費（liquidateddamagefordelay）。
工程實踐表明，承包商若在工期上造成延誤，往往造成一系列的問題。如施工成本增加，質(zhì)量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴(yán)重的后果。因此，從工程項目的招投標(biāo)開始，以至中標(biāo)授標(biāo)以后進(jìn)人工程實施階段，合同各方尤其是承包商應(yīng)充分重視施工進(jìn)度問題，不斷解決影響施工進(jìn)度的難題，為工程按期建成打下堅實的基礎(chǔ)。
3．進(jìn)度的分類
進(jìn)度按其作用，作業(yè)劃分的粗細(xì)以及使用者的要求不同分為三個層次的進(jìn)度。
第一層次是業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商和其他經(jīng)理級人員使用的進(jìn)度。其是一個里程碑進(jìn)度和主要施工作業(yè)的形象進(jìn)度，通常稱為一級進(jìn)度（level1schedule）或主進(jìn)度、總進(jìn)度（masterscheddule）或里程碑進(jìn)度（milestoneschedule）。它是一個工程項目的骨架，從中可看出整個工程項目施工的總體走向，從主要工程項目的關(guān)鍵部位（節(jié)點）上可看出具體的施工狀況。它對其它層次的進(jìn)度計劃起指導(dǎo)和控制作用。一般而言，這一層次的進(jìn)度是不可變的。
第二具層次是監(jiān)理工程師或總承包商使用的進(jìn)度。它是對一級進(jìn)度的一種保證、一種落實，是對各承包商從設(shè)計、采購、預(yù)制、土建、安裝、調(diào)試等各環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制的一種進(jìn)度，通常稱為二級進(jìn)度（level2schedule）或C&C進(jìn)度（coordinationandcontrolschedule）。
第三層次是承包商的進(jìn)度，是承包商按照一、二級進(jìn)度自己編制的具體指導(dǎo)施工的一種進(jìn)度，通常稱為三級進(jìn)度（level3schedule）。三級進(jìn)度是按照具體的施工條件對二級進(jìn)度的一種細(xì)化，往往又稱為“細(xì)化的施工進(jìn)度計劃”（detailedconstructionschedule）。它是一個具體的施工作業(yè)計劃。
二、三級進(jìn)度按具體的施工條件、施工狀態(tài)以及確定的作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，只要能保證主進(jìn)度不受影響，各作業(yè)之間的時間排列是可以變動的。
從目前的工程實踐來看，由于先進(jìn)的工程項目進(jìn)度管理軟件的應(yīng)用，過去的四級、五級甚至六級進(jìn)度都已淡化在“細(xì)化的施工進(jìn)度計劃”中。四、五、六級進(jìn)度是對于三級進(jìn)度在時間上的一種劃分，詳細(xì)的程度是一樣的。四級為季進(jìn)度，五級為月進(jìn)度，六級為天進(jìn)度。
進(jìn)度計劃的核心是現(xiàn)場施工作業(yè)計劃。它的本質(zhì)就是表明現(xiàn)場施工作業(yè)在某個時期區(qū)間的起止?fàn)顩r以及相互之間的邏輯關(guān)系。除此之外的要求可看作是一種對現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的一種支持、一種準(zhǔn)備，如勞動力計劃、材料設(shè)備供應(yīng)計劃、預(yù)制計劃、機工具配備計劃、測量計劃等。這多種計劃組成了以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃為核心的全面的施工作業(yè)計劃。明確這一點，可避免把進(jìn)度看成是一種包羅萬象的工具，以至對進(jìn)度管理提出不切實際的過高過寬的要求，從而影響到現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的組織實施。
全面的施工作業(yè)計劃應(yīng)是以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃為核心的各計劃的分類管理。進(jìn)度管理的側(cè)重點就是對現(xiàn)場施工作業(yè)進(jìn)度計劃的管理。以它為基礎(chǔ)，各職能部門做好自己的支持準(zhǔn)備工作，完成自己相應(yīng)的計劃。
4．進(jìn)度管理的方法與工具
4.1方法
進(jìn)度計劃的方法主要有橫道圖法、網(wǎng)絡(luò)圖法、關(guān)鍵路徑法等。它們只是表現(xiàn)形式不同，實質(zhì)上是一樣的。它們都是將工程項目按一定要求（如系統(tǒng)、標(biāo)高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責(zé)任部門等）劃分成作業(yè)或工序，然后確定作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，以及各作業(yè)的起止時間和工期等。隨著電子計算機和高級項目進(jìn)度管理軟件的應(yīng)用，進(jìn)度管理從管理理念、管理模式到管理技巧都達(dá)到了一個新水平。
4.2工具
隨著電子計算機的普及與應(yīng)用，電子計算機在工程項目管理方面大顯身手。
P3（PrimaveraProjectPlanner）是目前世界上最為流行的進(jìn)度管理方面的工程項目管理電腦軟件，被認(rèn)為是項目管理軟件的標(biāo)準(zhǔn)。它是在WINDOWS下運行的，界面友好，與其他軟件兼容性強，運行速度快，與其它WINDOWS軟件一樣具有所見即所得的功能。它將上述幾種進(jìn)度管理方法有機地融合在了一起，特別適合大型工程、多個工程、有主工程子工程的進(jìn)度管理。
P3軟件最基本的方面還是進(jìn)度管理。它借助作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、限制條件，通過進(jìn)度計算，在時間上對作業(yè)進(jìn)行排列，并且賦予每條作業(yè)各種信息（這個過程稱為“加載”，英文為loading），如系統(tǒng)、標(biāo)高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責(zé)任部門等，我們可以按需要進(jìn)行隨意定義。通過這些加載的信息，可以按需要、按要求對作業(yè)進(jìn)行篩選、分類、組織、匯總。
P3軟件有過濾篩選功能。它可以按要求進(jìn)行多個層次，多種格式的篩選過濾，將我們要求的作業(yè)信息篩選出來。一個大型工程項目的作業(yè)數(shù)目可達(dá)上萬條，一個承包商的作業(yè)數(shù)目也可達(dá)數(shù)千條，在一個時間段內(nèi)，我們并不需要全部的作業(yè)信息。通過過濾，可以按照工作性質(zhì)、工作區(qū)域、工作包、時間跨度（如一天，一周、一個月、一個季度等）等得到我們所需要的作業(yè)信息。
除了最基本的功能外，P3軟件還可以在作業(yè)信息上加載資源信息，如每一個作業(yè)要耗費的人、機、材等，還可以進(jìn)行工程量的統(tǒng)計工作。P3軟件與WINDOWS下的其他軟件如數(shù)據(jù)庫軟件、Excel軟件等具有高度的兼容性，我們可以將過去獨立的人事管理、物資管理、機工具管理、g工程量清單等計算機信息按P3要求調(diào)整后直接轉(zhuǎn)入P3軟件，為我們在P3軟件上進(jìn)行資源加載、資源平衡、資源優(yōu)化節(jié)省了大量人力，同時也為其它職能部門使用P3軟件的相應(yīng)功能創(chuàng)造了條件。
此外，P3軟件還可以按照節(jié)假日的情況進(jìn)行日歷定義，不同的作業(yè)可適用不同的日歷，還可對各種作業(yè)加載我們需要的限制條件，并且可以生成直觀的各種曲線、直方圖、報表等。
利用P3軟件按各種要求做出進(jìn)度計劃后，可以以某一天作為數(shù)據(jù)日期（datadate）進(jìn)行進(jìn)度計算，通過作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、限制條件去推演各作業(yè)的預(yù)期進(jìn)展，并展示關(guān)鍵路徑，通過平衡、修改，反反復(fù)復(fù)后最終得到我們期求的進(jìn)度計劃，這樣的進(jìn)度計劃就作為我們的目標(biāo)計劃。以此目標(biāo)計劃作基礎(chǔ)，在工程實施中，通過跟蹤實際的作業(yè)進(jìn)展，更新作業(yè)數(shù)據(jù)，并與目標(biāo)計劃作比較，可以發(fā)現(xiàn)施工中的不足，評估部分作業(yè)的提前、延誤對整個進(jìn)度計劃的影響，這樣可以及早采取措施，保證目標(biāo)計劃的順利實現(xiàn)。
P3軟件還具有各種強大的功能，它本身就值得去認(rèn)真鉆研，在此就不作詳細(xì)介紹了。
總之，P3軟件作為工具，能做進(jìn)度管理方面我們想要做的一切事情，而且從上面的介紹來看，P3軟件能做的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了純粹的進(jìn)度管理的要求。P3軟件可以說是一個以作業(yè)為載體，加載各種信息，各職能部門可以一起使用的這樣一個綜合性的工程項目管理軟件。
5．進(jìn)度管理的模式
從工程實踐來看，光有對進(jìn)度管理方法和先進(jìn)進(jìn)度管理軟件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果沒有相適應(yīng)的進(jìn)度管理模式，進(jìn)度管理一樣會引起混亂，達(dá)不到應(yīng)有的要求。大型工程項目的施工，從設(shè)計、采購、土建、預(yù)制、安裝、調(diào)試等各環(huán)節(jié)，分成若干工作包（稱lots或workpacrage），由若干個承包商實施。進(jìn)度管理從職能方面來看有進(jìn)度計劃的編制、修改、更新、下達(dá)、反饋、控制、對外協(xié)調(diào)等。各個承包商之間、各工作包之間進(jìn)度的緊密銜接配合以及各職能之間的順利實施對整個工程的施工進(jìn)展和按期竣工有至關(guān)重要的意義。
進(jìn)度管理模式指的是各承包商的施工作業(yè)進(jìn)度以及支持計劃的編制、更新、修改，各計劃彼此之間的銜接，以及與一、二級進(jìn)度計劃的比較對照，各相關(guān)作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，承包商自己進(jìn)度計劃的下達(dá)執(zhí)行，作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋的一種方法、業(yè)務(wù)流程和組織形態(tài)。
進(jìn)度管理的模式可以是多種多樣，沒有一定之規(guī)。只要整個工程能按計劃有效地實施，進(jìn)度計劃能實時地反映工程的實際施工現(xiàn)狀，就是好的進(jìn)度管理模式。
5.1業(yè)務(wù)流程
從工程實施來看，圖示的進(jìn)度管理業(yè)務(wù)流程能很好地使進(jìn)度管理良性運行。
在承包商之間有關(guān)聯(lián)的交叉作業(yè)通過監(jiān)理工程師或總承包商建立相應(yīng)的邏輯關(guān)系，交換彼此之間的作業(yè)信息，如物資供應(yīng)與施工、設(shè)計與施工、土建與安裝等等。承包商各自的進(jìn)度計劃構(gòu)成了全面的細(xì)化的三級進(jìn)度計劃。
承包商按確定的三級進(jìn)度計劃，以月（或季）為基礎(chǔ)按周（或天）進(jìn)行滾動，下達(dá)責(zé)任部門組織實施，責(zé)任部門在滾動周期（數(shù)據(jù)周期）期末（如周末）反饋作業(yè)數(shù)據(jù)到進(jìn)度控制部門。進(jìn)度控制部門在進(jìn)行相應(yīng)的數(shù)據(jù)更新、交換后，于下一個周期期初（如周一）下達(dá)新一周期的進(jìn)度計劃。
5.2進(jìn)度管理的職能部門
鑒于進(jìn)度管理的重要性，應(yīng)該設(shè)立獨立的進(jìn)度管理職能部門。該部門的職責(zé)按對進(jìn)度的理解不同可分為二種情況。
5.2.1從廣義來看。認(rèn)為進(jìn)度是整個工程項目實施中的核心環(huán)節(jié)，它應(yīng)包括作業(yè)進(jìn)展、工程量統(tǒng)計、資料等幾乎所有的工程信息。設(shè)計、預(yù)制、制作、土建、安裝、調(diào)試等各個環(huán)節(jié)，全由進(jìn)度部門來反映；進(jìn)度計劃的編制、下達(dá)、調(diào)整、更新、控制、對外協(xié)調(diào)等各職能，全由進(jìn)度部門來實施。這樣的進(jìn)度部門無論從工程技術(shù)上，還是商務(wù)上都需匯集一流的稱職人才，而且它還是一個相當(dāng)龐大的業(yè)務(wù)部門。大型工程項目的實施需要這種形式的部門。
5.2.2從狹義來看。認(rèn)為進(jìn)度最核心的部分就是將作業(yè)借助邏輯關(guān)系在時間上進(jìn)行排列，并在數(shù)據(jù)周期內(nèi)實時反映現(xiàn)場施工狀況。進(jìn)度計劃側(cè)重于現(xiàn)場施工作業(yè)計劃，職責(zé)上側(cè)重于計劃下達(dá)、調(diào)整、更新和對外協(xié)調(diào)。進(jìn)度部門的主要職能就是反映施工狀況及對外溝通。這是對上述廣義上進(jìn)度部門的一種簡化，它的正常運轉(zhuǎn)需其它職能部門如技術(shù)、供應(yīng)等的協(xié)助。
6．進(jìn)度管理的技巧
有了好的工具、好的模式、還需有好的技巧。下面介紹P3軟件應(yīng)用過程中的一些經(jīng)驗，供參考。
6.1各承包商共用一個工程項目，并與一、二級進(jìn)度計劃具有相同的作業(yè)分類碼字典。在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下在三級進(jìn)度方面所有承包商在P3上共用一個主工程項目，各承包商的工作作為此主工程項目下的子工程。每個承包商按區(qū)域、系統(tǒng)或性質(zhì)等可有若干個子工程。相關(guān)的作業(yè)在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下建立或修改邏輯關(guān)系。這樣有利于進(jìn)度計算和進(jìn)度控制。為避免承包商彼此之間對作業(yè)數(shù)據(jù)的篡改，各承包商對于自己的工程可設(shè)置相應(yīng)權(quán)限。具有相同的'分類碼字典是為了便于一、二、三級進(jìn)度計劃之間、各承包商之間作業(yè)數(shù)據(jù)的交換及比較對照。作業(yè)分類碼字典一般由業(yè)主或監(jiān)理工程師、或總承包商綜合各方面求來定義、修改。如果是承包商單獨應(yīng)用P3軟件，則該字典承包商可自己定義、修改。這樣一來，P3的應(yīng)用也就局限于承包商自己，與本文所要論述的全面統(tǒng)一的進(jìn)度管理有較大的區(qū)別。不過其中的部分管理思想也適用承包商獨立的進(jìn)度管理。
6.2承包商建立二個工作目錄，一個為存放數(shù)據(jù)周期內(nèi)返回的作業(yè)數(shù)據(jù)的“歷史目錄”，隨后復(fù)制該作業(yè)數(shù)據(jù)存放于另一個工作目錄（當(dāng)前目錄），供在數(shù)據(jù)周期內(nèi)作跟蹤、修改、更新用。工作目錄每年需建立一次，如“1999歷史”、“1999當(dāng)前”。如此循環(huán)往復(fù)。
6.3工程取名。進(jìn)度管理是動態(tài)的，隨著作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，工程名也需隨著數(shù)據(jù)周期改變。以一周為例，在當(dāng)前目錄下以下周一所指的月日如0419，作為本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日為數(shù)據(jù)日期作進(jìn)度計算并以0419工程交換作業(yè)數(shù)據(jù)，返回后以0419工程存于歷史目錄，復(fù)制0419工程到當(dāng)前目錄，取名為0426。如此循環(huán)往復(fù)。
6.4制作中英文版。P3軟件已完全漢化，但如工程有外國人參與，作業(yè)數(shù)據(jù)是英文版的，在數(shù)據(jù)交換后；相應(yīng)的中文信息就有可能丟失。可以考慮用P3數(shù)據(jù)輸出功能將作業(yè)數(shù)據(jù)以文件形式輸出到Excel軟件，在Excel軟件中用數(shù)據(jù)庫格式（如Dbf）打開該文件，在該文件中在記事（LOG）欄輸入中文，完成后關(guān)閉該文件，然后利用P3數(shù)據(jù)輸入功能將中文信息轉(zhuǎn)入。如果是在漢化的P3軟件之間交換數(shù)據(jù)，則可通過增加欄位的方式直接輸人中文。對于中文版的作業(yè)數(shù)據(jù)，用同樣方法也可反映英文信息。
6.5滾動進(jìn)度計劃的制作。在當(dāng)前目錄下，在作業(yè)數(shù)據(jù)返回后，在數(shù)據(jù)周期期初如周一，在作業(yè)數(shù)據(jù)更新、修改后。利用P3軟件的過濾功能篩選出數(shù)據(jù)周期的作業(yè)信息，然后制作合適的標(biāo)題，調(diào)整打印日期的范圍,就形成了讀數(shù)據(jù)周期內(nèi)的進(jìn)度計劃。如此循環(huán)往復(fù)。
6.6近細(xì)遠(yuǎn)粗，滾動編制三級進(jìn)度計劃。細(xì)化的三級進(jìn)度計劃不是一蹴而就的，顯然招投標(biāo)階段的“細(xì)化的施工進(jìn)度計劃”不是最詳細(xì)的，也不是最后的版本，它是承包商在當(dāng)時條件下所能作出的最詳盡的進(jìn)度計劃是承包商對未來所要從事工程的一種設(shè)想。由于大型工程的工期長、環(huán)節(jié)多，近期遠(yuǎn)期承包商能知道的施工前提條件的詳細(xì)程度不一樣，整個三級進(jìn)度計劃在近翔遠(yuǎn)期的細(xì)化程度上也會有差別。近期的施工前提條件充分，三級進(jìn)度計劃就可以細(xì)化到具體指導(dǎo)施工的地步。遠(yuǎn)期則可作為一種展望，隨著時間的推移再逐步細(xì)化。
7．進(jìn)度管理中容易存在的問題
在工程實踐中，我們發(fā)現(xiàn)在三級進(jìn)度管理方面最容易存在下列問題。
7.1忽視進(jìn)度計劃。認(rèn)為進(jìn)度計劃是一種擺設(shè)，可有可無。我們常聽到這樣的話“這些工作我非常熟悉，該做什么我腦子非常清楚”。對于小工程，或許可以這樣。但大型工程工期長，環(huán)節(jié)多，意外情況也多，沒有很好的進(jìn)度計劃，承包商很難在一個長的時間跨度內(nèi)向業(yè)主、監(jiān)理工程師或總承包商以及其它承包商表明自己的施工組織狀況，同時對于承包商而言也很難指導(dǎo)自己的施工并在資源上從容調(diào)度和平衡優(yōu)化。
7.2對于計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節(jié)。這有多種原因，可能是進(jìn)度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導(dǎo)作用；也可能認(rèn)識上有誤區(qū)，因為進(jìn)度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。
7.3進(jìn)度計劃過粗或過細(xì)。過粗的進(jìn)度計劃難以控制作業(yè)進(jìn)展，不易發(fā)現(xiàn)問題，一旦發(fā)現(xiàn)作業(yè)延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細(xì)的進(jìn)度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業(yè)就比分成三個作業(yè)好。從工程實踐來看，進(jìn)度計劃的粗細(xì)沒有一定之規(guī)，相當(dāng)難以把握。在實踐工作中三級進(jìn)度計劃的細(xì)化一般把握三個原則。一是作業(yè)工期要短，如一般要求14天以內(nèi)，這樣有利于控制作業(yè)進(jìn)展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是以工作量的大小決定是否細(xì)化。如混凝土澆注有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期長，則可細(xì)分為三個作業(yè)，否則一個作業(yè)就可以了。實際工作中對于進(jìn)度計劃有越細(xì)越好的傾向，這顯然不是一件好事情�？傊�，三級進(jìn)度計劃是能粗則粗，要細(xì)則細(xì)，只要能控制、指導(dǎo)施工就行。
7.4進(jìn)度計劃包羅萬象，像大雜燴，沒有重點。P3軟件的應(yīng)用在理論上能反映所有的作業(yè)信息。從設(shè)計、預(yù)制、材料供應(yīng)到土建、安裝、測量、調(diào)試等全部包括在內(nèi)，并嘗試在每條作業(yè)上加載資源，連螺栓螺帽等小物項都不放過。這樣作出的進(jìn)度計劃過于龐雜，極不利于進(jìn)度計劃的跟蹤控制。從工程實踐來看在P3上只做現(xiàn)場施工進(jìn)度計劃，加載主要的資源和工程量，以此為中心各相關(guān)部門做支持準(zhǔn)備計劃，這些計劃可以不在P3軟件上做，以文字形式描述即可，如要在P3軟件上反映，則以子工程形式存在為宜。
總之，隨著P3R軟件的推廣使用及熟練掌握，這些問題將會逐步解決，進(jìn)度計劃的水平也會逐步提高。進(jìn)度計劃未必是最優(yōu)的，但應(yīng)切實可行，有條理，有重點，按這樣的計劃按部就班就可以展望以及實現(xiàn)即定的工程目標(biāo)。
8．結(jié)語
進(jìn)度管理是大型工程項目管理的重要組成部分，它的順利實施對大型工程項目的建成有極其重要的意義。本文論述了現(xiàn)階段進(jìn)度管理方面可能涉及到的各種問題，算是拋磚引玉，希望這方面的專家深人探討這個問題，以對大型工程的順利實施做出大的貢獻(xiàn)。
【項目進(jìn)度管理論文】相關(guān)文章：
項目進(jìn)度管理探討10-19
項目進(jìn)度管理制度03-12
公路工程施工項目的進(jìn)度管理論文09-27
園林工程項目的設(shè)計進(jìn)度及管理應(yīng)用論文09-26
項目進(jìn)度管理制度03-12
工程項目的進(jìn)度控制論文12-14