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簡述房地產成本管理中成本前置的核心及特點的成本管理論文
房地產在中國的發(fā)展已慢慢趨于成熟和密集，在房地產企業(yè)的管理活動中，成本管理將越來越受重視，同時對成本管理者也提出了更高要求，傳統(tǒng)的過程管理及事后算賬型成本管理遠遠落后于房地產的發(fā)展速度，需要在激烈的房地產競爭中脫穎而出并保持長遠發(fā)展，成本前置和全員成本將成為房地產成本管理的核心和最高境界。此文，就核心之一的“成本前置”的核心及特點做簡單分析。
引言:房地產業(yè)在我國已發(fā)展多年，經過樓市的洗禮，隨著房地產市場競爭愈演愈烈，利潤越來越回歸合理及透明，各大企業(yè)都開始重視自己企業(yè)成本管理工作的進展，因此如何有效的改善成本管理工作中的前期問題，對于房地產各企業(yè)都具有重大的影響意義。
1.關于成本管理
成本管理指的是企業(yè)生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。它的主要目的在于充分動員和組織企業(yè)全體人員，在保證產品質量的前提下,對企業(yè)生產經營過程的各個環(huán)節(jié)進行科學合理的管理，力求以最少生產耗費取得最大的生產成果。傳統(tǒng)的成本管理主要注重于過程及事后的成本核算，屬于“核算型”的成本管理,缺少宏觀把控及計劃性,緊緊是事后算賬。在房地產的發(fā)展過程中，慢慢的轉變了成本管理的中心，開始了注重“事中控制”的“管控型”成本管理“管控型”成本管理注重目標成本的落地及簽證變更的及時核算,保證動態(tài)成本的及時體現，此種成本管理更多的參與了項目過程的管理，參與性足夠但引導性不足。在新型的成本管理中，更注重事前管控及引導，強化成本管理的話語權，教業(yè)務部門怎么花錢“引導型”成本管理將是房地產成本管理核心，因此“成本前置”呼之欲出。
2.成本前置的三大核心
2.1先算后干
顧名思義，先算后干就是事前經過成本測算，符合目標成本要求及成本最優(yōu)化后再進行下一步設計和施工。但這不僅僅是指在設計階段的測算，包括施工過程中變更簽證的成本估算等。在房地產高速發(fā)展及產品快速轉化要求下，銷售節(jié)點及工程進度要高于一切。而多數房地產企業(yè)從項目啟動到預售時間間隔比較短，方案設計、擴初設計等各個設計階段的調整、修改一般經過多輪審核修改才能落地，使得設計出圖時間往往落后于節(jié)點計劃。這樣在工程施工過程中項目部工期壓力較大，往往對工期的關注放在第一位。因此，成本控制在過程中往往只有讓步于一切。過程變更估價等往往只表現了動作而沒起到控制作用，即只有估價而難有多方案比對論證取舍優(yōu)化，只體現了動態(tài)成本的真實性而忘記了“先算后干”的初衷一一保證目標成本的落地及項目成本的最優(yōu)化。因此，成本管理中先算后干首先要體現及時性，每一項任務出來必須及時完成先算，第一時間給出結果供各部門參考論證，在對工期影響的最小化下完成估算。其次，需要體現估算的真實性及可靠性，當然，這種估算不是精確的給出成本結算成果，可以為經驗數據參考、指標參考等等，成本工程師根據項目的實際情況及經驗進行估算，保證能迅速反映又貼合實際成本估算值，這樣，有效率的指導工作才符合房地產發(fā)展過程的工作要求。
2.2利潤倒逼
利潤倒逼主要指通過公司預期凈利潤倒算成本。主要適用在拿地測算階段及目標成本編制階段。通過利潤倒逼,確定地價競拍可控值及目標成本限額。利潤倒逼需要各個相關部門的合作。例如戰(zhàn)投及開發(fā)部需要給出用地性質及各個相關用地指標、用地現狀、開發(fā)模式等，營銷部需要結合當地銷售售價水平估算預期售價，給出預期最低售價及挑戰(zhàn)售價，以確定預期銷售收入，財務部需要給出資金占用費估算值等；成本部結合當地建安成本建設水平及用地現狀匡算預期建安成本。通過各部門的通力合作在最低銷售收人的前提下倒推估算成本值，給管理層提供可靠的成本估算數據。同時，在目標成本匡算階段，利潤倒逼還有兩層含義，一是通過預期售價倒算最低目標成本，二是通過倒算目標成本指導方案設計。當然，并不是在最低銷售收入下倒逼成本空間較大時就可以隨意進行目標的制定，每個企業(yè)都需要選擇利益最大化，實現效益最大化。通過倒逼形成合理的目標成本進行成本控制。
2.3限額設計
限額設計，就是要按照批準的設計任務書及投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計。它是提高設計階段的成本意識，提供在設計階段進行成本管理的基本手段。限額設計不是僅為了省錢達到目標可控，還必須以客戶價值為核心，在設計階段應選擇客戶認可價值與支付代價最大差值的方案與部品，不宜單純追求效果，也不宜片面追求低成本。成本管理部門在各設計階段的決策過程中，都應全面測算項目成本，及時計算出單位可售面積成本等指標，并聯(lián)合財務部門測算項目效益水平，提供給設計部門和公司決策層調整設計，使之滿足公司的經營要求作為最后設計決策的必備資料。在與設計單位溝通合作中，著力取得設計單位在成本控制方面給予最好的配合，并在設計合同中，將需要設計單位給予的工作配合事項和技術經濟指標要求，清晰、明確地表述在設計合同中，設計任務書明確下達限額設計成本要求。同時，可以對限額設計成果在設計合同中做獎、懲措施,激勵設計單位重視成本要求。實踐證明，限額設計是促進設計單位改善管理、優(yōu)化結構、提高設計水平，真正做到用最少的投人取得最大產出的有效途徑；它不僅是一個經濟問題,更確切的說是一個技術經濟問題,它能有效的控制整個項目的工程投資。
3.成本前置的工作特點
3.1領導重視
房地產企業(yè)從集團到分公司，核心管理層必須高度重視成本管理工作，特別是分管領導能親自跨各職能部門介入成本管理的協(xié)調，身先士卒傳導成本控制是公司立足之本的理念，強調成本控制一定要消除無效成本、嚴控低效成本的投入,務必將有效的成本控制進行到底，從高度上重視成本管理，為公司營銷、設計、成本和采購在成本控制前置管理工作中實現大融合、大互動，奠定了良好“政治”基礎，為成本前置各項工作順利開展提供了“尚方寶劍”
3.2專業(yè)協(xié)同
營銷、成本、設計、采購、工程人員本著相互坦誠、理解、包容與尊重的態(tài)度，主動尋求跨專業(yè)的協(xié)同，相互協(xié)調與妥協(xié),找到并達成客戶價值、產品品質與造價水平的整體效益最優(yōu)組合的目標。在客戶重要敏感關注點上,如人戶大堂、架空層、贈送率、優(yōu)展區(qū)等，營銷能充分聽取成本人員的專業(yè)意見，根據“投入-產出”分析做出取舍；設計不再埋頭做作品、成本不再低頭苦算賬，通過設計、成本語言的互通，在價值鏈前端發(fā)力，使得項目往利潤倒逼的預期成本靠攏并達成。
3.3設計創(chuàng)新
成本前置就是為了在合理的成本支出上尋求更大的利潤空間。成本前置在設計階段是重頭戲，因此，突破以往設計思路，鼓勵創(chuàng)新并實踐落地，在不降低產品質量的前提下降低成本，設計就必須創(chuàng)新。例如,做好與政府規(guī)劃部門的溝通，大幅度降低地下停車率;合理選型,保證各主體設計指標能最優(yōu)；重新解讀地質資料，優(yōu)化基礎選型;保證外立面風格與效果，合理選用材等等。通過設計在源頭上努力，成本前置效果將更加顯著。
4結語
在成本前置過程中，只有把握其核心及特點，并主動貫徹成本前置控制動作,積極應對市場變化主動調整產品策略，才有可能實現營銷提價、成本降低、設計品質提升的“多贏”局面，保證企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。
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