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施工項目全面預算管理的運用論文
西方發(fā)達國家絕大多數(shù)成功企業(yè)都已實行工程全面預算管理，全面預算管理共分四個階段：投標階段的預算管理、施工前的項目預算管理、施工階段的項目預算管理、竣工階段的項目預算管理。施工企業(yè)目前各項目部的管理基本照這個形式走，但尚未規(guī)范化、系統(tǒng)化。但全面預算管理作為一個科學嚴謹?shù)钠髽I(yè)管理方法，也應該是施工企業(yè)的一個長期經(jīng)營戰(zhàn)略管理模式。下文從四個階段具體分析全面預算管理的重點。
1投標階段的預算管理
1.1工程項目招標文件的理解是報價的重要基礎
深刻理解招標文件有著十分重要的意義，這就需要施工企業(yè)的投標預算員有過硬的基本功，良好的職業(yè)道德，在計算或復核工程量時，要熟練掌握運用工程量計算規(guī)則，計算模式、計價程序，認真閱讀圖紙，了解工程全貌，懂工程技術(shù)，熟悉施工工藝，有豐富的工作實踐經(jīng)驗，嚴格按照招標范圍，投標方式，材料價格的取定，風險范圍和工程價款的結(jié)算方式等來報價。并仔細找出招標文件中不含的而在施工過程中又會出現(xiàn)的內(nèi)容，以便在項目實施過程中追加或索賠。
1.2標前策劃會是工程項目預算管理的必要
施工企業(yè)在獲取招標項目信息后，應及時組織經(jīng)驗豐富的現(xiàn)場專業(yè)技術(shù)員、投標預算員、資深材料員、成本控制相關(guān)人員召開標前策劃會。針對項目特點，預計項目盈利目標，初步制定項目成本分析報告，作為企業(yè)領導決定是否有必要參與投標的依據(jù)。
1.3投標預算員的培訓學習是合理報價的關(guān)鍵
施工企業(yè)應定期或不定期的組織投標預算員到項目現(xiàn)場學習、了解項目各分項新的施工工藝。多與項目材料員溝通，熟悉各地材料價格。這樣能保證投標預算員與時俱進，掌控詳細的施工過程，能做出最貼近、合理的報價。針對企業(yè)即將進入或面臨的新施工行業(yè)，應組織投標預算員到已有新行業(yè)施工經(jīng)驗的企業(yè)項目現(xiàn)場觀摩、學習，在報價時避免出現(xiàn)大的誤差或漏項。針對技術(shù)標與商務標分開負責的企業(yè)，應加強各標負責人的溝通，熟悉施工方案，掌握施工工藝、進度計劃、船機派遣計劃等，擇優(yōu)報價。
2施工前的項目預算管理
工程項目一旦中標，施工企業(yè)應立即組建項目經(jīng)理部，組織相關(guān)各部門及新組建的項目部人員召開工程項目策劃會，會上分解工程項目成本支出，確定施工難點，分析項目盈利關(guān)鍵點，制定利潤目標。并要求組建的項目部進一步作出各分項工程預算，以便企業(yè)整體掌控。
2.1讓負責各分項的技術(shù)人員了解分項工程預算
項目經(jīng)理部成立進場后除了編制切實可行的施工組織設計、施工方案外，還必須編制出各分項的預算以滿足工程項目施工的需要。以預制沉箱分項為例，項目部完成此分項工程除了要購置預制沉箱的各類原材料，還承擔很多其他費用。如預制場地的租金費用、水電費、模板制作的攤銷費用以及分包費用等。這些應該很清楚的編出預算清單讓管理預制沉箱的分項技術(shù)員了解，如一塊沉箱的預制工期就關(guān)系到場地的租金費用問題；一塊沉箱在模板安裝過程中門機塔吊的工作時間就關(guān)系到水電費及門機塔吊的租賃費用問題等等。管理分項的技術(shù)人員按照預算費用和工程的總體計劃安排制訂工程施工費用支出計劃、施工機械進出場計劃和材料購置計劃，并通過方案的優(yōu)化，壓縮各項費用的開支，從而使其在施工過程中更好的管理分包隊伍，嚴格控制各項成本的支出。
2.2建立嚴格的獎懲制度以保證管理分項工程的成本受控
各分項工程的預算建立后，就必須分階段對各技術(shù)管理人員進行嚴格的考核，讓他明白此時他就是這個分項的“項目經(jīng)理”，工程的盈虧決定于其本身的管理。對于因主觀上不負責任而導致與預算要求產(chǎn)生虧損的消極管理人員要嚴格處罰，對于在過程控制中確實達到控本增效，且保證施工質(zhì)量和安全的管理人員要獎勵，這樣能保證每個技術(shù)人員的責任心和工作積極性，讓每個施工管理人員有良好的企業(yè)主人翁意識。
3施工階段的項目預算管理
在工程施工階段，施工企業(yè)各相關(guān)部門加強對項目經(jīng)理部的監(jiān)管、協(xié)助作用。項目經(jīng)理部除了精心組織施工、確保達到安全文明工地、保證工程進度外，還應該在以下幾個方面特別控制和管理。
3.1從傳統(tǒng)工藝中尋找創(chuàng)新，達到控本增效
以肖厝港區(qū)碼頭岸壁工程為例，在施工過程中，項目部就運用了很多新的施工工藝。大到沉箱安裝的浮安法，節(jié)省了船機費用，緩解了公司整體船機調(diào)動壓力；小到門機的錨錠裝置的套筒設計，解決了因重力式碼頭的沉降而導致門機錨錠裝置無法使用的問題，這些都是創(chuàng)新，都能為企業(yè)創(chuàng)造財富。對此，企業(yè)應每年都以合理化建議的形式使各項目部提出自身在施工管理過程中運用的創(chuàng)新工藝，并予以獎勵，對于非常明顯的能為企業(yè)帶來效益的施工工藝（如沉箱安裝的浮安工藝），要組織課題發(fā)表及討論。對于一些小創(chuàng)新工藝方面，一般企業(yè)都是通過文件形式進行解說。大家通過企業(yè)文件只能有初步的認識，其中過程基本上是無甚了解。若自己在施工過程中遇到類似問題未必能運用這些新的工藝和方法，而這些都是確確實實能解決施工過程中一些“疑難雜癥”問題的工藝，避免很多不必要的返工和維修費用。這樣無法帶動全企業(yè)的發(fā)展。因此企業(yè)在收集到這些合理化建議后，對于類似項目組織面對面的學習和交流，讓一個項目部的創(chuàng)新帶動整個企業(yè)的創(chuàng)新，從一個項目部的創(chuàng)新增效發(fā)展到整個企業(yè)的創(chuàng)新增效。
3.2及時補充變更預算，業(yè)主監(jiān)理簽證工作
很多分項工程的變更一般都由施工方提出，故能產(chǎn)生比較明顯的利潤，因此要求施工技術(shù)人員要做到當月的設計變更、簽證工作及時，預算人員及時編制補充預算；對于甲方提出的一些現(xiàn)場施工的臨時增加項目，要做到當天做，當天就要發(fā)出此項目的工作聯(lián)系單并要求簽證，保證工程價款的及時、真實、可靠，以便于與甲方更好的結(jié)算工程款。
3.3時刻掌握材料價格信息，材料管理必須多重控制
在施工過程的預算管理中，對于材料的預算控制是決定整個工程盈虧的又一個關(guān)鍵。本文認為一個項目部的材料管理至少需要兩方面的管理人員，一方面負責了解材料材質(zhì)及價格信息，按計劃購置工程材料；另一方面負責驗收、發(fā)放材料，以及對廢舊材料的回收。兩方面都必須具備完整及時的材料進出及使用臺帳，以便于項目部對整個材料的預算控制。而現(xiàn)今各項目部的材料管理人員一般只有一人，僅在項目部以電話方式聯(lián)系材料供貨商，或是坐等供貨商主動找上門來，對于各供貨商的材料價格信息沒有全方面的了解和對比，以致很多時候都會買到價格較高的材料；同時對于項目部內(nèi)部的材料流動及回收情況也無法全面掌握，可以說材料的流失及管理漏洞是導致工程利潤不高的關(guān)鍵因素。
3.4加強經(jīng)營部門合同的管理
項目部深刻的認識到合同管理是施工項目管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高效益的有效途徑。項目部必須重視合同的管理，建立起一套完整的管理體系。加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，在合同執(zhí)行期間密切注意施工方履行合同的進展效果，能更好的利用合理的手段和方法進行索賠。索賠是承包商彌補和降低風險的重要手段，是成本控制的重要措施，是工程承包合同管理的重要內(nèi)容，是維護施工合同雙方合法利益的根本性管理手段。工程施工是一項復雜的系統(tǒng)工程，它持續(xù)周期長、可變因素多，在實施過程中可能會遇到各種各樣的問題，有些問題可能在合同中未能得到全面的反映，需要采取工程索賠的方式進行處理。但是項目部由于受傳統(tǒng)模式影響，存在不敢索賠或不會索賠的現(xiàn)象，有待進一步提高認識，加強管理。以廈門海滄16#~17#泊位岸壁工程及廈門海滄南部3#排洪渠下游段工程中合同管理為例。由于合同管理到位，在市場材料價格漲幅很大的情況下，兩個工程項目向業(yè)主拿回材料價差合約500萬元，為工程項目大大降低了材料成本。
3.5定期召開控本增效會議
以南埔電廠煤碼頭工程為例，項目部定期召開分項控本增效會議。每個分管技術(shù)員、部門負責任必須匯報這一時期自己所管項目、工作都做了哪些控本增效的措施，取得哪些收益。再由項目領導考核，給予獎罰，這使得項目成本在過程中達到全員總控制的效果。
4竣工階段的項目預算管理
在工程竣工階段，項目部除了搞好工程竣工移交資料外，還應該重視和加強工程竣工結(jié)算資料的編制。項目竣工結(jié)算是整個項目的經(jīng)營成果，是項目預算管理的目的。企業(yè)結(jié)算部門應加派經(jīng)營豐富的專業(yè)人員參與項目結(jié)算的指導、談判工作。確保結(jié)算在與監(jiān)理、業(yè)主、審核所等各階段的審核做到應得盡得，使工程項目的利潤最大化。①工程竣工階段，項目預算人員應及時準備以下結(jié)算資料：甲乙雙方簽字認可的隱蔽工程記錄、施工圖、設計變更通知書、現(xiàn)場簽證單、施工組織設計以及施工承包合同、施工過程中甲乙雙方因工程原因形成的會議紀要等資料。②項目工程竣工結(jié)算編制好后，項目預算人員應積極主動的與業(yè)主進行核對，一般要求在一個月內(nèi)向業(yè)主報出并辦理結(jié)算。時間拖得越長，對于結(jié)算的主動權(quán)掌握越小、越被動。③及時協(xié)同建設單位報請審計部門審計，只有結(jié)算經(jīng)過審計，結(jié)算成果才真正有效。
5結(jié)語
工程建設項目預算管理是一個典型的系統(tǒng)管理工程，專業(yè)點多面廣，貫穿于工程項目實施的全過程。施工企業(yè)只有加強工程建設各個階段的預算管理，才能真正搞好工程項目管理，提高項目管理的經(jīng)濟效益，為開拓建設市場奠定充足的經(jīng)濟基礎。全面預算管理過程就是明確任務，發(fā)現(xiàn)問題，協(xié)調(diào)努力，不斷改進的過程，通過對已下達的預算進行跟蹤檢查、分析研究，從執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施消除偏差，保證預算的順利執(zhí)行，從而達到企業(yè)控本增效的目的。
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