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淺議推行全面預(yù)管理論文
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淺議推行全面預(yù)管理論文 篇1
一、推行全面預(yù)算管理的必要性、重要性
1、全面預(yù)算管理為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理提供了基礎(chǔ)條件。企業(yè)實(shí)行的計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、技術(shù)管理等都是子系統(tǒng)管理、部門單位管理，不能從戰(zhàn)略高度 整合資源和聚合力量。只有全面預(yù)算管理才能更好地協(xié)調(diào)價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈、作業(yè)鏈之間的關(guān)系，保證戰(zhàn)略方針的貫徹執(zhí)行和預(yù)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、全面預(yù)算管理為出資人對(duì)企業(yè)實(shí)施合理有效的監(jiān)督提供了基本依據(jù)。全面預(yù)算管理為出資人提供了合理有效監(jiān)督的平臺(tái)，有利于出資人履行職責(zé)，做到有所為有所不為，也有利于對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)、考核和獎(jiǎng)懲。
3、全面預(yù)算管理能促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，完善各項(xiàng)管理制度，不斷提高經(jīng)營(yíng)管理水平。實(shí)施全面預(yù)算管理有利于發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞，從而有利于不斷改進(jìn)各項(xiàng)消耗標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)金安排等基礎(chǔ)工作。
4、全面預(yù)算管理的推行有利于解決困擾經(jīng)營(yíng)者的分權(quán)管理與集權(quán)控制的矛盾，有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)警機(jī)制的建立，有利于落實(shí)企業(yè)的利潤(rùn)、資金、成本費(fèi)用、業(yè)務(wù)量等目標(biāo)責(zé)任，有利于挖掘企業(yè)資源潛力而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益，也有利于企業(yè)實(shí)施精細(xì)生產(chǎn)、流程再造、MRPⅡ等現(xiàn)代管理模式。
二、穩(wěn)定、積極地推進(jìn)全面預(yù)算管理
西安航空發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱“西航集團(tuán)公司”)是國(guó)家一五建設(shè)期間156項(xiàng)重點(diǎn)工程之一，擁有資產(chǎn)總額50多億元，在職職工13 000多人，下轄3個(gè)全資子公司、3個(gè)中外合資公司、14個(gè)專業(yè)化分廠，企業(yè)規(guī)模大，管理幅度寬，并從2003年開始嘗試全面預(yù)算管理。
(一)構(gòu)建全面預(yù)算管理的組織體系
西航集團(tuán)公司根據(jù)全面預(yù)算管理要求成立了組織機(jī)構(gòu)，從上到下設(shè)立了預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室及預(yù)算控制小組。
1、預(yù)算管理委員會(huì)是非常設(shè)專門委員會(huì)，向董事會(huì)負(fù)責(zé)，是公司經(jīng)營(yíng)層領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理工作的最高管理機(jī)構(gòu)，公司總經(jīng)理擔(dān)任預(yù)算管理委員會(huì)主任委員，公司總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師擔(dān)任副主任委員，生產(chǎn)、供應(yīng)、技術(shù)、技改等部門的副總經(jīng)理擔(dān)任委員。
2、預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的專門機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的日常工作，預(yù)算管理委員會(huì)副主任委員兼任預(yù)算管理辦公室主任，財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)、計(jì)劃處處長(zhǎng)兼任副主任，辦公室其他成員主要由財(cái)務(wù)處、計(jì)劃處、外貿(mào)處、生產(chǎn)處、物資供應(yīng)處等部門領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)業(yè)務(wù)人員組成。
3、預(yù)算控制小組是各二級(jí)預(yù)算單位具體履行預(yù)算管理職責(zé)的非常設(shè)機(jī)構(gòu)，各二級(jí)預(yù)算單位(分公司、分廠、處、所等)行政正職擔(dān)任預(yù)算控制小組組長(zhǎng)，小組其他成員由預(yù)算員、計(jì)劃員、會(huì)計(jì)員及相關(guān)業(yè)務(wù)人員構(gòu)成;廠設(shè)專職預(yù)算員，職能管理部門設(shè)兼職預(yù)算員。
(二)分步驟實(shí)施全面預(yù)算管理
在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，西航集團(tuán)公司采取與高校聯(lián)合的方式，成立了課題研究小組，作為全面預(yù)算管理的技術(shù)支持系統(tǒng)，并分階段、分步驟實(shí)施這一系統(tǒng)工程。
1、考察調(diào)研階段:公司預(yù)算課題小組認(rèn)真研究了寶鋼集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的案例，同時(shí)實(shí)地考察了江南造船廠推行全面預(yù)算管理的工作情況，起草了考察大綱，并組織有關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人討論學(xué)習(xí)，從而拓寬了工作思路。
2、方案設(shè)計(jì)階段:公司結(jié)合實(shí)際情況，起草完成了《全面預(yù)算管理設(shè)計(jì)方案》和《全面預(yù)算管理工作實(shí)施步驟》，并通過可行性論證，出臺(tái)了《全面預(yù)算管理實(shí)施方案》，設(shè)計(jì)完成了《全面預(yù)算管理體系》以及說明書等。
3、培訓(xùn)宣傳階段:要實(shí)施全面預(yù)算管理，提高認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一思想是前提。公司總經(jīng)理可親自做動(dòng)員講話，分層級(jí)對(duì)公司高層管理者、中層管理者、預(yù)算員進(jìn)行培訓(xùn)， 讓其了解全面預(yù)算管理實(shí)施的現(xiàn)實(shí)意義、應(yīng)發(fā)揮的作用以及全面預(yù)算的基本內(nèi)容和各部門的職責(zé)，讓預(yù)算員掌握全面預(yù)算的內(nèi)容、編制方法、執(zhí)行監(jiān)控及考核等，并 通過報(bào)紙、廣播、電視、園區(qū)網(wǎng)等宣傳媒體進(jìn)行普及性宣傳，營(yíng)造推行全面預(yù)算管理的有利環(huán)境和氛圍，使全體員工理解、支持并參與全面預(yù)算管理工作。
4、試運(yùn)行階段:為了進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理體系，理順工作流程，以實(shí)際執(zhí)行結(jié)果檢驗(yàn)工作的水平和質(zhì)量，公司利用兩個(gè)月時(shí)間試編制2003年預(yù)算，并通過預(yù)算模擬考核有關(guān)單位，發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)行管理中存在的'許多問題，為進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理體系奠定了基礎(chǔ)。
5、完善實(shí)施階段:公司從體系試運(yùn)行暴露的問題入手，以保證體系科學(xué)性、先進(jìn)性、實(shí)用性為原則，設(shè)計(jì)完成了《全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方案》、《全面預(yù)算管理 辦法》、《全面預(yù)算實(shí)施細(xì)則》、《全面預(yù)算管理分析控制體系》、《全面預(yù)算管理預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)》等，其中預(yù)算管理表格113種，預(yù)算分析控制表格19種，在各種 條件趨于成熟的情況下可予以實(shí)施。
(三)協(xié)調(diào)處理好各方面關(guān)系
1、加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作，最大限度發(fā)揮出全面預(yù)算管理的作用，具體從以下幾個(gè)方面入手:
(1)結(jié)合自身實(shí)際情況，研究開發(fā)出一套高效實(shí)用的預(yù)算編制及調(diào)整的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理。建立編碼系統(tǒng)，且編碼系統(tǒng)至少具備會(huì)計(jì)科目編碼、部門編碼、物資編碼、往來單位編碼等。
(2)保證各部門各種原始資料的準(zhǔn)確和完整，如在以材料消耗定額、工時(shí)定額、費(fèi)用定額作為編制預(yù)算的基礎(chǔ)時(shí)，如果定額制定不科學(xué)、不合理，不僅會(huì)造成資源浪費(fèi)，而且也不利于做出科學(xué)、公正的考核評(píng)價(jià)。
(3)完善財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算、價(jià)格管理等規(guī)章制度，為全面預(yù)算管理的編制提供制度保證。
(4)明確劃分各部門管理職能的權(quán)限。
全面預(yù)算管理的順利實(shí)施需要一個(gè)良好的管理環(huán)境，公司必須在管理方面練好內(nèi)功，同時(shí)建立起一整套符合現(xiàn)代企業(yè)制度、滿足全面預(yù)算管理要求的經(jīng)營(yíng)管理模式。
2、正確認(rèn)識(shí)預(yù)算與計(jì)劃的關(guān)系，保持預(yù)算與公司各項(xiàng)計(jì)劃相統(tǒng)一。計(jì)劃管理與全面預(yù)算管理統(tǒng)一并存、互不矛盾。全面預(yù)算管理源于計(jì)劃管理，是對(duì)計(jì)劃管理的量 化，是計(jì)劃管理在財(cái)務(wù)管理中運(yùn)用的具體化。只是全面預(yù)算管理較之計(jì)劃管理更注重過程控制和全員參與，它能更好地運(yùn)用核算手段實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中參與人員責(zé)、 權(quán)、利的有機(jī)結(jié)合，使業(yè)務(wù)管理更好地實(shí)現(xiàn)制度化和標(biāo)準(zhǔn)化，使得計(jì)劃管理和財(cái)務(wù)管理形成合力。西航集團(tuán)公司全面預(yù)算的編制以公司各項(xiàng)計(jì)劃為依據(jù)，將公司所有 計(jì)劃內(nèi)容納入了全面預(yù)算，涉及計(jì)劃、生產(chǎn)、供應(yīng)等諸多部門，是物流和價(jià)值流的高度統(tǒng)一。
3、逐步理順全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系與公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核體系的關(guān)系。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核體系包括公司經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)責(zé)任書、廠長(zhǎng)模擬年薪制等。在目前的管理模式下，二者雙軌并行，但公司最終要把內(nèi)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核統(tǒng)一到全面預(yù)算管理的要求上來。
三、實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的幾個(gè)問題
1、全面預(yù)算管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，公司必須從自身實(shí)際出發(fā)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，不斷完善與提高。換句話說，只有靠自身不斷摸索總結(jié)，才能找到一個(gè)理想的“藥方”，那種照搬照抄的“拿來主義”是行不通的。同時(shí)，在推行過程中應(yīng)分步驟實(shí)施，注重實(shí)際，不能急于求全與求成。
2、必須不斷完善預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和提高基礎(chǔ)管理水平，力求做到全面、系統(tǒng)、科學(xué)、先進(jìn)，同時(shí)體現(xiàn)可控制、可考核，既客觀反映經(jīng)營(yíng)水平，又滿足現(xiàn)代企業(yè)制度和企業(yè)發(fā)展的要求。
3、全面預(yù)算管理工作量大，沒有信息化的支撐是不可想象的。公司應(yīng)依托園區(qū)網(wǎng)不斷完善財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，同時(shí)應(yīng)開發(fā)全面預(yù)算管理相關(guān)軟件，這樣才能保證預(yù)算編制、控制、分析、調(diào)整、考核、評(píng)價(jià)的實(shí)時(shí)性和有效性。
4、全面預(yù)算管理應(yīng)與“流程再造”和“不斷改進(jìn)”理念相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理活動(dòng)，與公司的工作流程和管理流程緊密結(jié)合，因此在公司流程再 造過程中，全面預(yù)算管理需要不斷改進(jìn)。同時(shí)，通過推行全面預(yù)算管理，可以暴露物流、資金流及信息流在流動(dòng)過程中存在的問題，從而推動(dòng)流程再造工作，促進(jìn)企 業(yè)不斷改進(jìn)和完善，二者相互作用、相輔相成。
淺議推行全面預(yù)管理論文 篇2
摘要：對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算全面管理是施工企業(yè)強(qiáng)化資金控制的重要管理手段，也是施工企業(yè)完善內(nèi)部控制，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。本文在分析施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算全面管理的對(duì)策。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；財(cái)務(wù)預(yù)算；全面管理
一、施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析
財(cái)務(wù)預(yù)算管理是以經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本預(yù)算為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)各類經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行預(yù)計(jì)、測(cè)算、控制和監(jiān)督的一項(xiàng)管理。然而對(duì)于施工企業(yè)而言，財(cái)務(wù)預(yù)算管理尚未得到全面的實(shí)施，在諸多環(huán)節(jié)中仍存在一些問題，具體表現(xiàn)為：
1.財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不完善施工企業(yè)針對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理需要，沒有構(gòu)建起完善的組織管理機(jī)構(gòu)，而只將財(cái)務(wù)部門作為財(cái)務(wù)預(yù)算編制與執(zhí)行的主要部門，而沒有調(diào)動(dòng)起其他職能部門和全體員工參與財(cái)務(wù)預(yù)算管理的積極性。在財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作中，施工企業(yè)沒有明確各部門在財(cái)務(wù)預(yù)算管理中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，財(cái)務(wù)部門只重視財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，而不重視財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行、分析與控制，使得財(cái)務(wù)預(yù)算管理形同虛設(shè)，以致弱化了財(cái)務(wù)監(jiān)督的作用。
2.預(yù)算編制質(zhì)量不高由于部分施工企業(yè)對(duì)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境缺乏全面的認(rèn)識(shí)，加之財(cái)務(wù)預(yù)算編制多是以上一年度的指標(biāo)為基礎(chǔ)，從而導(dǎo)致了編制出來的預(yù)算與企業(yè)實(shí)際情況不符。同時(shí)，財(cái)務(wù)預(yù)算編制主要是由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，因財(cái)務(wù)部門與其他部門的溝通、聯(lián)系不到位，致使一些重要的信息無法及時(shí)獲取，造成編制出來的部門預(yù)算與各部門的實(shí)際情況不符，這極不利于企業(yè)的發(fā)展。
3.財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行不到位由于在我國(guó)的施工企業(yè)中，項(xiàng)目部都具有一定的自主權(quán)，從而使得在財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行中對(duì)它的管控難度相對(duì)較大。同時(shí)，因受各方面因素的影響，如原材料價(jià)格波動(dòng)、市場(chǎng)環(huán)境變化等影響，致使預(yù)算指標(biāo)會(huì)出現(xiàn)盲目性。這樣一來，便無法以指標(biāo)為依據(jù)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，因此所得出的結(jié)果與財(cái)務(wù)預(yù)算之間也就會(huì)存在一定的差異，這也成為項(xiàng)目部對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算不予執(zhí)行的理由和依據(jù)，以致嚴(yán)重影響了企業(yè)預(yù)算管理工作的開展。此外，有的施工企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理上，是以費(fèi)用為管理重點(diǎn)，雖然他們對(duì)費(fèi)用支出預(yù)算有著非常嚴(yán)格的控制，但卻忽視了工程項(xiàng)目的成本控制，進(jìn)而引起控制范圍以外的成本增加，使企業(yè)的利潤(rùn)受到了一定的影響。
4.財(cái)務(wù)預(yù)算考核缺失施工企業(yè)尚未建立起完善的財(cái)務(wù)預(yù)算考核體系，沒有明確責(zé)任部門的財(cái)務(wù)預(yù)算控制目標(biāo)，并且財(cái)務(wù)預(yù)算考核指標(biāo)體系不科學(xué)，使得預(yù)算考核經(jīng)常摻雜個(gè)人主觀因素，以致降低了考核結(jié)果的可信度和客觀性。同時(shí)，施工企業(yè)對(duì)預(yù)算考核結(jié)果的運(yùn)用程度不夠，沒有將考核結(jié)果與部門和人員的薪酬掛鉤，缺少相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，從而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力度偏差，全員參與財(cái)務(wù)預(yù)算管理的意識(shí)不強(qiáng)。
二、施工企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算全面管理的對(duì)策
1.完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織體系施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置財(cái)務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，借此構(gòu)建起完善的預(yù)算管理組織體系。在小組成立后，要為其配備相關(guān)的人員，明確職責(zé)，為全面預(yù)算管理的推行奠定基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)小組的主要工作內(nèi)容包括組織預(yù)算的編制、報(bào)告、執(zhí)行及監(jiān)控等。首先，財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)制定合理可行的預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算管理措施，并做好預(yù)算的.編審、匯總、報(bào)送等工作，及時(shí)向其他部門下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果，并對(duì)各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行有效監(jiān)督。當(dāng)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行與預(yù)算存在差異時(shí)，要及時(shí)查明原因，并對(duì)預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，確保各部門能夠完成預(yù)算目標(biāo)。其次，各職能部門，如經(jīng)營(yíng)部、物資采購部、人力資源部等，應(yīng)當(dāng)提供本部門的預(yù)算資料，并配合財(cái)務(wù)部門做好總體預(yù)算的平衡工作，而財(cái)務(wù)預(yù)算管理的主要責(zé)任人應(yīng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。此外，項(xiàng)目部應(yīng)當(dāng)在財(cái)務(wù)部門的指導(dǎo)下，對(duì)現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)成果等預(yù)算的編制和控制負(fù)責(zé)，并接受檢查與考核。最后，為確保財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并使財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行工作的開展更加順利，各部門之間除了應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)聯(lián)系與溝通外，還要保證本部門的工作目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)相一致。
2.提高財(cái)務(wù)預(yù)算編制質(zhì)量施工企業(yè)在對(duì)預(yù)算進(jìn)行編制時(shí)，應(yīng)當(dāng)本著收定支、收支平衡的原則，使編制出來的預(yù)算留有一定的余地。在具體編制的過程中，相關(guān)部門要給予大力的支持和配合，財(cái)務(wù)部門則應(yīng)從全局的角度進(jìn)行考慮，做到統(tǒng)籌安排。首先，應(yīng)以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和未來發(fā)展規(guī)劃為核心編制預(yù)算，并在正式編制前，做好市場(chǎng)調(diào)研工作，同時(shí)，預(yù)算還應(yīng)與企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)相結(jié)合，以此保證預(yù)算指標(biāo)的制定更為科學(xué)、全面。其次，預(yù)算的編制要充分考慮市場(chǎng)因素，并對(duì)市場(chǎng)前景進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)判，從而使編制出來的預(yù)算能夠與市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)。再次，在制定預(yù)算指標(biāo)時(shí)，要確保計(jì)算方法的統(tǒng)一，并按照不同類型的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及執(zhí)行部門的不同權(quán)限，編制與其相適應(yīng)的預(yù)算。在預(yù)算編制程序上，可采取分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的方式，并認(rèn)真做好相關(guān)資料的收集工作。在預(yù)算編制方法的選擇上，可根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際特點(diǎn)對(duì)預(yù)算方法進(jìn)行合理選用，比較常用的方法有零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算等，其中零基預(yù)算由于不會(huì)受到現(xiàn)有項(xiàng)目的限制，故此可將其作為項(xiàng)目部預(yù)算編制的主要方法，這有助于提升預(yù)算的有效性。
3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行控制為確保施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行到位，必須采取有效的方法和措施，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的控制。首先，當(dāng)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算正式下達(dá)之后，則應(yīng)將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門當(dāng)中，各部門必須對(duì)此進(jìn)行認(rèn)真地貫徹執(zhí)行。其次，財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)預(yù)算的審批簽字權(quán)限在事前進(jìn)行把關(guān)，但凡與財(cái)務(wù)管理制度或預(yù)算審批程序不符的款項(xiàng)支出，均應(yīng)拒絕支付。再次，在執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，要全面了解其他部門對(duì)于預(yù)算的意見，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題進(jìn)行細(xì)致地分析，并找出問題產(chǎn)生的原因，據(jù)此對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行修改和調(diào)整，以此來確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最后，項(xiàng)目部應(yīng)針對(duì)施工中的合同變更、索賠等事件制定相應(yīng)的措施，防止此類事件對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算造成的影響，同時(shí)，項(xiàng)目部還應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況與財(cái)務(wù)預(yù)算之間存在的差異進(jìn)行分析，找出造成偏差的原因，以此制定相應(yīng)的解決方法，保證財(cái)務(wù)預(yù)算的有效執(zhí)行。
4.落實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算考核機(jī)制施工企業(yè)通過建立科學(xué)合理的財(cái)務(wù)預(yù)算獎(jiǎng)懲機(jī)制，能夠調(diào)動(dòng)起各部門在預(yù)算執(zhí)行方面的工作積極性，有利于促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)可將各部門的預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核相掛鉤，并將其納入到部門及人員績(jī)效考核評(píng)價(jià)當(dāng)中，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行到位的部門，應(yīng)當(dāng)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行不到位的部門，則應(yīng)給予一定的處罰。由于工程項(xiàng)目是施工企業(yè)獲取利潤(rùn)的主要途徑，所以企業(yè)可將項(xiàng)目的節(jié)支增效作為預(yù)算考核的重點(diǎn)，而對(duì)于專項(xiàng)工程的預(yù)算考核，則應(yīng)當(dāng)綜合考慮各方面因素，確�？己说挠行�。在開展預(yù)算考核工作時(shí)，應(yīng)遵循公平、公正、公開的原則，并以考核結(jié)果作為獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)，針對(duì)考核中的不足之處，應(yīng)提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。
三、結(jié)論
總而言之，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算全面管理對(duì)增強(qiáng)施工企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、提高施工企業(yè)資金使用效率有著重要的意義。為此，施工企業(yè)要根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算全面管理，充分調(diào)動(dòng)起各職能部門和各崗位人員參與預(yù)算管理的積極性，從而提高預(yù)算編制質(zhì)量，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制，完善預(yù)算考核體系，進(jìn)而推動(dòng)施工企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理深入實(shí)施，為促進(jìn)施工企業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
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