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提高績效管理的績效論文
不知從何時開始，建立有效的績效評估體系，已經(jīng)成為困擾我國管理者的一大難題�？冃гu估也成了組織中又一種煩惱與痛苦的根源——評估者如此，被評估者也是如此。我們有一位電信業(yè)的客戶，員工超過2000人，每個季度末，都要照慣例把評估做一遍。一趟下來，每名部門經(jīng)理累計要花去2個星期的時間。除了時間的占用，認真一些的經(jīng)理，還要準備充足的體能與勇氣，來應付令人焦頭爛額的爭吵和巨大的心理壓力。
如果說評估之后，個人和團隊的績效果然能夠提高，那么，付出這么多的時間和承受這么多的痛苦也是值得的。但根據(jù)我們的觀察，在很多情況下，一陣熱鬧和忙碌過后，一切又恢復原狀。無怪乎大張旗鼓建立起來的評估體系，很快就會背離原先良好的初衷，成為組織中的另一種形式主義。
不信我們可以到一家以評估制度細致而著稱的公司，暗中偵察一下一名員工的電腦或者文件夾。如果這名員工聰明而且講求效率，我們應該能夠在某個地方找到上次評估時用的一些表格。在下次評估時，他一般會把表格上的日期改一改，然后交給他的直接經(jīng)理或者人力資源部。
上面的例子似乎有些極端，但是，在很多正在推行績效管理的中國企業(yè)中，類似現(xiàn)象難道不是司空見慣嗎？是大家不重視績效？肯定不是。我們還沒有碰到哪個人愿意呆在一家低績效的公司，大家都愿意自己的公司能夠站在高績效組織之列；大家也知道，組織的績效，取決于我們個人的績效。然而，為什么仍然有不少企業(yè)雖然想著要通過績效的評估，來培育一種進取的企業(yè)文化、促成團隊的協(xié)作、激發(fā)員工的潛能，以完成艱巨的戰(zhàn)略任務，可推行評估的結果卻總是不盡人意，甚至適得其反呢？
作為全球最大的專業(yè)人力資源咨詢公司之一，我們美世咨詢公司近年來在中國從事過很多有關績效管理的咨詢項目，雖然客戶的行業(yè)、規(guī)模、性質各異，面臨的經(jīng)營挑戰(zhàn)也不一樣，但我們發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)在績效管理方面都存在一些共同的問題和誤區(qū)。
將這些問題和誤區(qū)揭示出來并加以分析，或許能夠啟發(fā)更多的企業(yè)更有效地利用績效評估這個工具，并管理好組織的績效。這里要明確的一點是，完善組織的績效管理體系，并不只是在改善一種重要的內部流程。作為一種基本而關鍵的組織能力和組織文化的促成因子，績效管理在現(xiàn)階段還能夠成為你的一種競爭優(yōu)勢，就像有些企業(yè)在供應鏈、研發(fā)或者服務上的優(yōu)勢一樣。
越是難做好的事，越是不容易模仿，因而越有可能成為一種長期的競爭優(yōu)勢。如果你的績效管理能夠實現(xiàn)你良好的初衷，發(fā)揮出它的積極作用，那么很有可能出現(xiàn)這樣一個有趣的對比；一方面，良好的績效管理在為你的業(yè)績和積極的企業(yè)文化做出貢獻；另一方面，形式主義的績效管理在幫你消耗競爭對手的時間和精力�？纯赐ㄓ秒姎猓℅E）的績效管理，我們應該能夠感到確實存在這么一種競爭優(yōu)勢，并且這種優(yōu)勢直接關聯(lián)著企業(yè)的財務結果。
眾多關于績效管理的論述，都集中在誤區(qū)方面。這并不奇怪，因為績效管理的誤區(qū)實在是不可勝數(shù)。用Google搜索一下“績效+誤區(qū)”，能夠發(fā)現(xiàn)數(shù)以萬計的網(wǎng)頁。什么指標誤區(qū)、工具誤區(qū)、定量誤區(qū)……把這些誤區(qū)列成清單，恐怕要看上好幾個小時。
但是，如果我們透過誤區(qū)，再往下看一層，就會發(fā)現(xiàn)盡管誤區(qū)呈現(xiàn)出“千姿百態(tài)”的模樣，可產生誤區(qū)的根本原因其實屈指可數(shù)。就好像萬花筒中的圖案雖然千變萬化，但產生這些圖案的彩色玻璃卻只有區(qū)區(qū)幾塊一樣。
我們的進一步研究表明，數(shù)量眾多的績效管理誤區(qū)，實際上都來自少數(shù)幾個不正確的管理理念（這些理念，是管理者對管理——不僅僅限于績效管理的一般看法）。比如，習慣于“控制與命令”的管理者，在進行績效管理時，往往將績效目標強制分攤到下屬頭上，從一開始就挫傷了員工完成任務的積極性，為后來的績效評估埋下隱患。更多的時候，這些錯誤的理念交織在一起，為各種具體的誤區(qū)提供了豐富的構件。
鑒于此，我們的文章將從這些根本性的原因入手，然后，回過頭來分析一些我們在咨詢實踐中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的誤區(qū)，并有針對性地提供一些避開誤區(qū)的建議。不過，在列舉這些錯誤的管理理念之前，我們先要澄清一個概念界定上的誤區(qū)，那就是：績效管理不等于績效評估。
績效管理不等于績效評估
很多企業(yè)都會犯一個根本性的錯誤，那就是把績效管理等同于績效評估，再把績效評估等同于打分和獎金分配手段。
在這些企業(yè)，一提到績效管理，上至高管下到一線員工，都習慣性地首先想到獎金，以及決定這些獎金的分數(shù)和各種考評表，很少有人將其當成一種持續(xù)不斷并且具有系統(tǒng)性的管理流程。由于績效評估直指薪酬的分配，自然成為一個高度敏感的話題。稍有不慎，即招來充滿怨憤的明爭暗斗。漸漸地，為了避免矛盾，獎金分配開始走上一條平均主義路線，或者大家輪流拿獎金。這樣，績效管理連作為一種獎金分配方式都不再有效，更不用提發(fā)揮其他的效能了。
我們認為，績效管理不單是績效評估，也不是分配獎金的方法，更不是定期填寫表格�？冃Ч芾硪鉀Q的問題是“確定要達到的目標以及達到目標的方法”；它將企業(yè)的愿景、目標及戰(zhàn)略分解到組織和個體，并通過績效計劃、績效輔導、績效評估、績效激勵四個環(huán)節(jié)來協(xié)助員工改善績效水平，并落實經(jīng)營戰(zhàn)略和計劃。這四個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、相互推動，形成一個持續(xù)不斷的閉環(huán)流程系統(tǒng)。
根據(jù)這個定義，績效評估只是這個體系中的一個環(huán)節(jié)。二者的性質、作用有著很大的不同。如果錯將績效評估當成績效管理，管理者就會犯片面性的錯誤。我們知道，管理中的問題，大多是系統(tǒng)性的問題。沒有系統(tǒng)中其他因素的支持與配合，系統(tǒng)中的單個元素將無法獨立存在并發(fā)揮作用。這也正是很多績效評估難以持續(xù)下去，并最終以失敗收場的一個重要原因。
績效管理的四個理念
前面說到了績效管理誤區(qū)繁多，導致這些誤區(qū)的深層原因卻屈指可數(shù)。這為數(shù)不多的深層原因，說到底，其實是管理者理念的錯誤。我們根據(jù)咨詢實踐，發(fā)現(xiàn)以下這些理念對績效管理至關重要。這些理念雖然不復雜，但是，績效管理要成功，大多數(shù)的活動和決策，都必須以這些理念為出發(fā)點。否則，系統(tǒng)和流程再好，也只不過是一堆缺少了精神和生命力的管理框架，無法真正運轉起來。
調動員工積極性，不要控制員工
員工不愿參與的績效管理體系，一定是失敗的體系。而只有當員工把績效體系當成了“自己的”體系，而不是“管理者”的體系時，員工才會自覺地加入到體系中來。但是，很多企業(yè)的績效管理，卻都是一個單向的自上而下的流程。流程的主體變成了考核者，而非被考核者的員工。從績效計劃，一直到績效激勵，員工始終處于一種被動狀態(tài)，仿佛任人擺布的木偶，難怪員工要把績效管理視為“上面的事”。
我們認為，績效管理不單是人力資源部門的工作，也不是管理者控制下屬的工具。它應該是一個全員參與，并且自覺自愿參與的企業(yè)管理體系。如果你發(fā)覺下屬不認同他的績效目標，敷衍他的績效考核表格，那么十有八九，你的績效體系只是一種擺設。改正的方法？讓員工知道績效管理對他們的益處，并設法讓他們積極參與到績效管理的整個過程中，你或許能夠看到另外一幅景象。
重要的是管理者的能力，而不是使用何種工具
重視使用何種管理工具，忽視由誰來使用工具，是現(xiàn)階段我國企業(yè)管理實踐中的一大弊端。其實，目前在企業(yè)中使用的各種績效管理工具，比如平衡計分卡、目標管理、360度反饋等，都是不錯的工具。但是，要發(fā)揮工具的效用，還在于使用者能夠靈活而有效地運用。正如《蒙娜麗莎》之所以偉大和經(jīng)典，不是因為顏料和筆，而是因為運用這些筆和顏料的是偉大的達芬奇一樣。
那么，績效的管理者需要具有什么素質呢？可以試著回答這些問題：他們能夠理解工具所包含的管理思想嗎？他們認同這些管理思想嗎？他們有足夠的溝通能力讓其他人也理解和認同這些思想嗎？他們愿意傾聽和接受意見嗎？他們的執(zhí)行力如何？他們的應變力又如何……
注重溝通和共識
在績效管理的任何一個環(huán)節(jié)，“溝通和共識”都不可缺失，績效管理的大部分活動，或許都是一種溝通過程。在計劃階段，不溝通無法保證員工認同和理解要達到的目標；在輔導階段，上下級之間要充分討論實際結果和預期目標之間的差距，為能力的發(fā)展指點迷津；在績效評估階段，不充分溝通，員工不會認可管理者的評估結果；在激勵環(huán)節(jié)，也要通過溝通讓大家了解公司鼓勵的是哪些良好的行為和做法。
溝通可能是費時間的事，但一旦達成共識，你會發(fā)現(xiàn)節(jié)省的時間將遠遠大于你付出的時間，工作的氛圍也會因為坦誠的溝通而變得令人愉悅起來。
抱定持續(xù)改善的信念
任何復雜的流程都不是一次百米沖刺，持續(xù)改善是流程的生命力所在。我們看到的失敗的績效管理體系，歸納起來大致有兩種：一種是幾個周期下來，因為沒有達到預期結果而被徹底拋棄的體系，還有一種則是確立之后便永遠不再改變，進而成為一種形式主義的體系。
這兩種體系，其實都值得挽救。前面已經(jīng)說過，績效管理是一個不斷循環(huán)的閉環(huán)。一方面，它不是一個一次性的項目，企業(yè)可以遵循績效管理的幾個步驟，永不停頓地把績效推動到更高一層；另一方面，績效體系自身也應該根據(jù)計劃、行動、檢查和糾正這四個也是循環(huán)往復的過程，不斷剔除和改正不合理的做法，保留和完善合理而有效的做法。
在實施中遇到困難時，除非萬不得已，不要全盤否定已經(jīng)辛苦建立起來的體系，應當先試著去改善。因為如果你用新的體系取而代之，很可能你還會碰到更大的困難。
注重有效性，不要復雜化
常�？吹胶芏嗫冃Ч芾淼呢撠熑�，特別是人力資源主管，刻意把體系做得非常龐雜，希望用眾多的指標和調查問卷，來克服績效評估的主觀性，或者炫耀一下自己高深的專業(yè)知識。于是，管理工具越來越復雜，績效管理從絕對的主觀性走向了絕對的機械化。殊不知，這會占用組織的大量時間，并大大加重管理者和員工的負擔。
在設置流程和選用工具時，我們主張企業(yè)先要考慮流程和工具是否簡單，以及是否真的能夠產生效果。一定不能把簡單的事情復雜化。
績效管理中的誤區(qū)
上述幾個基本的原則可以說是績效管理中的“道”。下面，我們根據(jù)多年的項目實施經(jīng)驗，總結出了目前中國企業(yè)在績效管理中常見的七個誤區(qū)，希望讓更多的企業(yè)管理者有所察覺。
以下幾個誤區(qū)中，責任人誤區(qū)和流程誤區(qū)常常貫穿于績效管理的整個過程。績效計劃誤區(qū)和績效指標誤區(qū)出現(xiàn)在績效計劃環(huán)節(jié)，反饋與輔導缺位誤區(qū)自然是在反饋與輔導環(huán)節(jié)，強制分布和激勵誤區(qū)分別發(fā)生在績效評估和績效激勵環(huán)節(jié)。
責任人誤區(qū)
績效管理中一個基本的、不得不明確的問題是：到底誰來管理誰的績效？誰來評估誰？由于績效管理關注的是企業(yè)中“人”的問題，因此，常常被看做只是人力資源部的工作。在很多企業(yè)，人力資源部門成為了始終站在前臺的“主角”，而真正了解員工能力和態(tài)度的一線精力卻成了“配角”，他們只是配合人力資源部門完成打分等非實質性的工作。
我們有一個金融界的客戶，其人力資源部門因為常常害怕對績效管理失去控制，從而在績效管理的各個環(huán)節(jié)始終想要占據(jù)主導地位。他們認為部門經(jīng)理在評估時會礙于情面，給每位員工打高分，于是在并不了解各業(yè)務部門具體運營情況的條件下，要求每位經(jīng)理在評估時，采用強制分布的標準，評出20%優(yōu)秀，30%良好，40%合格，10%不合格。一位部門經(jīng)理不滿地說：“這種評估做得沒勁，反正我們無權決定，什么都是人力資源部說了算�！�
在一家網(wǎng)絡公司，一位市場發(fā)展部經(jīng)理拿著考評表格抱怨：“我的評估指標都是人力資源部制定的，10多個指標中我直接承擔責任的指標實際上只有兩三個，讓這些指標和我們的工資獎金掛鉤，我怎么向我們部門的員工解釋？”
不難看出，這兩家公司似乎都出現(xiàn)了人力資源部“一言堂”的局面，真正了解業(yè)務的一線經(jīng)理沒有話語權，自然沒有積極性管理和激勵員工。實際上，在績效管理模式下，人力資源部或者其他第三方人員都不可能替代員工的直接上司。績效管理強調全員參與和調動大家的積極性，其中的“全員”，當然包括了作為關鍵責任人的員工的直接上司。人力資源部只是在這個過程中建立輔助平臺，收集匯總信息，應該是支持和輔助（Facilitator）的角色，不應越俎代庖。
流程誤區(qū)
技術的進步促使企業(yè)管理中的許多體系都自動化、網(wǎng)絡化。同樣，對于績效管理，人們也總是期待有誰能夠發(fā)明一套一勞永逸的自動化工具。一家消費品公司和我們第一次接觸時，一位高管就曾問道：“你們能否給我們開發(fā)一個軟件系統(tǒng)，讓我們實現(xiàn)績效管理的完全自動化。到時候，只要把數(shù)據(jù)輸進去，就能完成評估工作，不必像現(xiàn)在這樣費時費力。
正是因為期望用系統(tǒng)來代替管理者完成績效管理工作，一些企業(yè)在設計和實施績效管理的時候，往往喜歡把流程和工具弄得非常復雜。
本文開頭提到的那家電信企業(yè)，其最初設計的流程過于復雜。不僅評估周期頻繁，而且每季度都要對評估指標進行修改。該公司技術中心經(jīng)理向我們抱怨說：“我們的評估工作工程太浩大了。我們中心有300多名員工，平時工作就多，根本沒有時間與員工溝通。到了評估的截止時間，就只好敷衍著向人事部交作業(yè)了。時間一長，員工也疲了，對評估完全喪失了興趣�！�
事實證明，復雜的流程和工具不僅不能提高績效管理本身的績效，反而會讓管理人員和員工日漸厭煩。我們認為，首先，要盡量選擇有效、簡單和可操作的流程和工具；其次，不能指望用自動化來取代誠懇的溝通和討論。如果不通過溝通來獲得正確的信息，即使自動化做得再好，得出的也將是錯誤的結果。
績效計劃的誤區(qū)
在我們咨詢的許多案例中，發(fā)現(xiàn)管理者和員工普遍混淆了績效目標、崗位職責、工作計劃的差別，這往往是溝通不充分造成的。
有些任職者在“績效目標”欄中填寫的內容和崗位職責沒什么差異，有些則將績效目標寫成了階段性的工作計劃。比如，對一個會計來說，“每月按時完成會計報表”應該是一項基本的崗位職責，而“控制或降低成本”可能是一項績效目標。又如，對市場部經(jīng)理來說，“年底以前把產品A的市場占有率提高5%”是一項績效目標，而“一季度完成某項促銷活動”則是支持其目標的工作計劃。由于混淆和重復，我們經(jīng)常看到，組織和個人制訂的績效計劃包含了太多的內容，毫無重點。
如何清晰地界定績效目標、崗位職責和工作計劃呢？我們認為，績效目標是指公司、部門、員工在績效周期內所要達成的工作目標和成果，崗位職責則是某個崗位的工作任務和活動的概況，而工作計劃則是對某個階段具體工作內容或流程的進一步詳細定義。副欄“薪酬福利專員崗位說明（部分）”便很好地說明了崗位職責、績效目標、工作計劃三者的區(qū)別。
績效指標誤區(qū)
在績效管理的各種誤區(qū)中，關鍵指標誤區(qū)可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區(qū)的企業(yè)，通常會犯兩種錯誤：一個常見的錯誤是把績效管理機械化，認為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理；另一個是績效指標過細，失去重點。
犯第一種錯誤的企業(yè)，往往什么都要量化，這類企業(yè)從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。一家有著數(shù)十年歷史的電器公司，對所有部門都制訂了一套長達數(shù)頁的量化指標，但是在我們對其經(jīng)理人進行訪談時，沒有一位經(jīng)理可以清楚地記得其部門的評估指標�？梢娭笜说闹朴喺咄浟擞行Ш秃唵芜@一原則。
另一類企業(yè)之所以把指標定得很細，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕“不評估工作便難以落實”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導致績效指標眾多，指標的權重細微（5%～10%），員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。
一家地區(qū)性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會上發(fā)言，否則就要扣分，扣獎金。同樣是這家公司，每個月對銷售經(jīng)理評估時，除了評估業(yè)務指標、服務質量，還要查看業(yè)務考試的分數(shù)，考試內容包括：營銷理論、案例分析、業(yè)務知識、網(wǎng)絡知識等。這樣繁復的評估，有誰愿意做？
管理是科學和藝術的結合，絕對量化而又合理的指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現(xiàn)實工作中的很多關鍵內容。事實上，花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。
其實，對于KPI來說，找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標才是關鍵。可以參考SMART原則來確定這些指標，即要求指標是具體的，可衡量的，可實現(xiàn)的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時間限制的（Specific， measurable， achievable， risk moderate， time-bound）。
績效的衡量目標需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化�？冃У暮饬恐笜擞懈爬ㄐ缘闹鞴茉u判指標（如客戶總體評價、媒體評價等），分級評判指標（如分為ABCDE的滿意度等級），比率性指標（如市場份額），具體數(shù)量指標（如銷售額）等很多類型，不能一概而論。
反饋與輔導的缺位誤區(qū)
很多企業(yè)管理者抱怨，不進行評估，員工就沒有壓力，任務就難以落實。于是，他們頻繁評估，卻忽視了對員工的日常反饋與輔導。
在一家大型國有企業(yè)，評估月月做，獎金也是月月發(fā)，但是對員工的溝通卻沒有跟上。員工拿到獎金后，并不知道為什么拿到這些獎金，也不知道如何才能拿到更多的獎金，更不知道會在何種情況下失去獎金。久而久之，獎金竟然成為每月的固定收入，失去了激勵的意義。評估本身應該起到的作用并沒有起到。
其實，在績效管理的四個環(huán)節(jié)中，反饋與輔導是真正能夠幫助員工提升績效的環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)的作用和方法與績效評估的作用和方法完全不同。評估是階段性的，其對象是一段時間內的工作結果，而輔導則存在于整個過程中。我們說，績效管理是一個沒有盡頭的持續(xù)改善過程，其中的改善，在很大程度上是通過輔導而產生的效果。
日常反饋和輔導應該堅持做，另外，管理者還應視員工的能力情況來調整反饋與輔導的頻率。能力弱的員工，或許要加大輔導的頻率；而能力強的員工，則可相應減少頻率。在這個環(huán)節(jié)，特別應該發(fā)揮溝通的作用，以獲得員工的承諾和績效的快速改進。
績效評估的周期是另外一個需要考慮的問題，和反饋與輔導的頻率不能混淆在一起。實際上，績效評估的周期應該與公司的經(jīng)營周期保持一致。我們來看看下面這個例子。
一家金融公司最初實行的是月度評估，但推行一段時間后，發(fā)現(xiàn)再也無法推動評估工作了。因為其投行類員工從事的大都是為期半年以上的項目。同樣，其后臺支撐類人員的工作成果也不可能在短期內顯現(xiàn)出來。因此，問題產生的原因很明顯，這家公司應該把評估周期拉長。而對于項目的評估，可能要等項目結束后后再進行。當然，日常的輔導是不可缺少的。
強制分布誤區(qū)
強制分布在一些著名跨國公司，特別是通用電器的運用被廣為宣傳后，成為眾多企業(yè)效仿的標桿手段。國內企業(yè)主要用它來確定獎金的分配，以及確定需要淘汰哪些員工。公平地說，強制分布這劑簡單而有力的“猛藥”，對處于特定情況下的一些企業(yè)確實起到了一定的作用。然而，強制分布壽誕是否有良好的效果，還依賴于多個條件，企業(yè)也需要評估自己的文化是否適合使用強制分布。
首先，強制分布將競爭引入了內部，使企業(yè)在短期內迅速形成內部競爭的強勢文化，這在鼓勵員工相互競爭的同時，也不可避免地使員工之間產生戒備心理，不利于團隊協(xié)作。所以，強制分布比較適用于更強調員工獨立完成工作，而不是通過團隊合作完成工作的情況。
其次，企業(yè)首先要具備良好和透明的溝通環(huán)境才能順利實施強制分布。每位員工必須清楚公司的標準，而且這些標準是透明、可溝通并且公平的。
另外，強制分布更適用于工作內容相似、且樣本量足夠大（比如20～30人）的群體，比如客戶服務中心的接線員、大規(guī)模的直銷隊伍、流水線工人。工作內容要一樣，是因為只有同一把尺子才能夠比較公平地相互比較員工之間的績效；要求樣本量足夠大，是因為只有這樣，評估結果才可能呈現(xiàn)正態(tài)分布，適用強制分布才有一定的可行性。
我們在實際工作中看到過強制分布造成的許多尷尬后果。比如在一家電器公司的銷售部門，由于不分青紅皂白地采用強制分布，員工為了維護自己的相對排位，有意識地不再和同伴分享信息和經(jīng)驗，甚至背后挖同伴的墻角。在末位淘汰的強大壓力下，每個員工都在想，只要有人比我差，我就安全了。這和企業(yè)希望激勵員工的本意恰恰背道而馳。
在一家國內排名前20位的證券公司，強制分布被運用得像過去的評先進，即今天你拿D，明天他拿D，完全失去了績效管理的意義。
強制分布也有其簡單便捷的好處。比如，可以用來把獎金總額控制在預算之內，可以用來防止不同部門間評估尺度松嚴不一等。但總的說來，我們認為應該謹慎使用強制分布，只是在特定情況下才建議過渡性地采用這種強力的管理手段。
激勵誤區(qū)
創(chuàng)造透明的管理環(huán)境已得到廣泛的認可。為了提高員工對企業(yè)的信任感，許多企業(yè)紛紛使用透明的管理方式�？稍谝恍┢髽I(yè)，這種透明卻被理解為讓員工彼此了解各自的績效以及相應的薪酬、獎金等。
在一家國有大型石化公司，其員工每個月的工資和獎金情況全部貼在了公司財務部的墻上，公司領導認為這是“廠務公開的要求”。還有，在一些公司內，由于有意識或者無意識地采取了不恰當?shù)耐该骰�，導致員工過分關注“別人拿多少錢？”“為什么他的獎金比我的多？”等問題，而不是關注如何提高自己的績效。管理者也因此背上了很多無形的壓力，不得不花費大量時間和精力去“把一碗水端平”。
這樣的透明化，無疑是在溝通方面走向了極端。在績效管理中，溝通是很重要的，但是需要明確溝通的內容、范圍和方法。在績效管理相對成熟的企業(yè)中，應該讓員工了解績效管理的方法、步驟等游戲規(guī)則，并且只向員工溝通所屬團隊的績效和其個人的績效，不要將游戲結果廣而告之，這樣也比較有利于他們把精力集中于如何提高自己的績效和能力上。
我們提倡溝通，但是如果溝通妨礙了提高績效這個大目的，我們應該給它們加上一些限制。至于在透明和保密之間如何平衡，就需要管理者運用自己的判斷和直覺來做出正確的選擇了。
眾多管理者把建立有效的績效管理體系列為工作中最大的難題，表明了績效管理確實是管理工作中的一項艱巨任務。我們相信，如果管理者能夠理解績效管理體系的真正目標和思想實質，能夠激發(fā)起大多數(shù)員工參與績效管理的熱情，能夠做到具體問題具體分析，能夠持之以恒地進行改善，那么，他們必定能夠避開陷阱，最終讓自己的企業(yè)躋身于高績效組織的行列。
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