成本控制與價值鏈的論文

　　20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境和管理模式發(fā)生了巨大的變化。企業(yè)的競爭范圍從單一企業(yè)擴(kuò)大到價值鏈，競爭的內(nèi)容從價格轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值。企業(yè)的任務(wù)不僅是生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，也是創(chuàng)造和傳遞價值。從而引起企業(yè)管理和會計理論的變化。過去許多公司利用縱向一體化來管理產(chǎn)品價值鏈上的成本以取得競爭優(yōu)勢。隨著信息技術(shù)發(fā)展，公司已經(jīng)從單純核算自身的經(jīng)營成本轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，開始發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略成本。

　　哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾波特1985首先提出價值鏈（valuechain）概念。價值鏈?zhǔn)茄芯吭谏钊胄袠I(yè)價值鏈結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，對其影響的方面和影響程度進(jìn)行深入的考察，以求得最佳價值鏈結(jié)構(gòu)。價值鏈會計是在整個價值鏈的結(jié)構(gòu)中進(jìn)行創(chuàng)建與重建價值鏈后，實現(xiàn)整個價值鏈的低成本或達(dá)到差異化的競爭優(yōu)勢。價值鏈會計就是要發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略成本。

　　一、基于價值鏈管理理念的成本管理思想

　　價值鏈會計最初指每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。之后，價值鏈被擴(kuò)展成一個范圍更大、更為系統(tǒng)，通過鏈中不同企業(yè)的設(shè)計、制造、組裝、分銷和零售的過程。后來，價值鏈的概念更加注重核心企業(yè)與其網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至與一切前向的關(guān)系。價值鏈成為一個網(wǎng)鏈的概念�，F(xiàn)在，價值鏈的概念更加注意信息的獲得對于企業(yè)控制價值鏈核心資源的重要性，通過互聯(lián)網(wǎng)而形成的電子神經(jīng)系統(tǒng)。

　　價值鏈成本管理將改變?nèi)藗儗Τ杀竟芾淼木窒扌缘恼J(rèn)識，成本管理不僅體現(xiàn)在節(jié)約成本上，還要為創(chuàng)造新的價值做準(zhǔn)備，并幫助實施一系列的成本管理行為和決策。當(dāng)我們把成本管理擴(kuò)展到整個價值鏈上，當(dāng)會計管理的工作范圍從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)大到包含所有戰(zhàn)略伙伴的整個價值鏈的時候，企業(yè)就能通過對信息的掌握與分析來重構(gòu)價值鏈，從而及時調(diào)整戰(zhàn)略實現(xiàn)贏利。價值鏈成本管理顯示了會計在管理中的重要作用。

　　二價值鏈成本管理的創(chuàng)新性

　　價值鏈成本管理針對價值鏈的價值運(yùn)動，而非傳統(tǒng)成本管理針對單個企業(yè)的價值運(yùn)動。會計的核算與管理從微觀提升到中觀、甚至宏觀角度。隨著價值鏈管理的深入，跟蹤、預(yù)測并評價資金流將使會計工作更復(fù)雜。如果將價值鏈看作是一種高層次的物流模式，由原材料作為投入資產(chǎn)開始，直至原料通過不同過程售予顧客，那么其中的所有增值活動都可作為價值鏈的組成部分，也就成為成本管理的對象。

　　盡管降低成本對企業(yè)很重要，但事實上在企業(yè)采用不同的競爭戰(zhàn)略情況下，你的成本不僅取決于你，還有你的上家和下家，所以成本節(jié)約和控制已經(jīng)不是企業(yè)內(nèi)部所能解決的問題了。與此同時，對于企業(yè)的競爭對手也應(yīng)必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態(tài)勢和對方的價值鏈成本入手來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，計算競爭對手的成本。

　　價值鏈會計是會計管理在價值鏈理論下的新發(fā)展，在幾方面有所突破：

　　其一，價值鏈實質(zhì)上是在生產(chǎn)、流通和消費(fèi)環(huán)節(jié)間建立起的動態(tài)企業(yè)連續(xù)，管理針對廣義的價值鏈并非單個企業(yè)，實現(xiàn)了價值鏈上各環(huán)節(jié)的資源共享，其次，價值鏈管理更強(qiáng)調(diào)鏈上各方的協(xié)作。成本管理的目標(biāo)是使核心企業(yè)與其他各方的關(guān)系轉(zhuǎn)向伙伴型合作實現(xiàn)多贏。傳統(tǒng)成本管理對企業(yè)的外部的價值鏈---供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多。企業(yè)與外部企業(yè)間是絕對的贏或輸?shù)膶α㈥P(guān)系。

　　其二，從事后核算變?yōu)槊嫦驑I(yè)務(wù)流程的實時會計處理。只要有價值產(chǎn)生并發(fā)生價值流轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都在會計系統(tǒng)中得到實時反映。價值流與業(yè)務(wù)流信息的高度集成，為管理者在第一時間了解企業(yè)的經(jīng)營狀況和進(jìn)行成本控制奠定了基礎(chǔ)。

　　其三，價值鏈會計管理將強(qiáng)調(diào)信息的共享與集成。這種管理必然要求信息精確和大規(guī)模共享，會計在其中起到輔助強(qiáng)化的作用。傳統(tǒng)的管理制度下的會計注重內(nèi)部協(xié)調(diào)，對外部并不關(guān)心，缺乏信息協(xié)調(diào)機(jī)制。尤其是大的制造公司通常采用分散的組織結(jié)構(gòu)，造成不同分支機(jī)構(gòu)和組織之間的隔離和信息交流的障礙。外部企業(yè)無法被納入管理范圍，所以信息交換是不可能的。

　　信息技術(shù)手段使企業(yè)價值管理得到加強(qiáng)。通過價值鏈會計實現(xiàn)的各種數(shù)據(jù)集成使得成本控制更具全面性和可讀性。例如，在費(fèi)用管理中，系統(tǒng)可對每個成本中心、每個費(fèi)用項目在某一特定的期間的發(fā)生額做出計劃，并能隨時以會計報表的形式對計劃與實際的差異進(jìn)行分析。

　　而且價值鏈成本控制提供了分析增值過程的工具。在企業(yè)的實物流轉(zhuǎn)中，成本信息通常是由業(yè)務(wù)部門向財務(wù)部門匯總。但成本信息有時難以從財務(wù)部及時地反饋回業(yè)務(wù)部門。同一價值鏈中其他非本公司的組織之間的成本信息交流和相互協(xié)調(diào)就更難了。

　　三、價值鏈成本控制過程分析

　　企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的諸多因素在對企業(yè)的價值構(gòu)成產(chǎn)生影響，并進(jìn)而影響企業(yè)成本。通過價值鏈分析，識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度快、最終可以降低總成本的活動可以遵從以下的過程：

　　第一，重新審視成本構(gòu)成

　　由于社會分工更加細(xì)化，使價值鏈的增值結(jié)構(gòu)更復(fù)雜。一種產(chǎn)品的服務(wù)形成的價值鏈已很少能由一家企業(yè)來完成，隨著一些新的企業(yè)加入了價值鏈，并在某個環(huán)節(jié)建立起新的競爭優(yōu)勢，重新進(jìn)行價值鏈分析變的非常必要。一些具有先進(jìn)技術(shù)和較低成本的成長性企業(yè)或環(huán)節(jié)將進(jìn)入企業(yè)的視野，使原來的傳統(tǒng)企業(yè)在競爭中處于劣勢，不得不放棄某些價值環(huán)節(jié)。

　　競爭使企業(yè)重新審視自己的成本結(jié)構(gòu)，比如重新計算原來的各個環(huán)節(jié)成本，明確存在多余成本的環(huán)節(jié)。選擇那些能增值且成本合理的核心環(huán)節(jié)，重新確立自己的優(yōu)勢地位，從而在價值鏈的整體上取得較低的成本優(yōu)勢。把不具有優(yōu)勢的或非核心的一些成本環(huán)節(jié)分離出來外包給外部企業(yè)，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)和節(jié)約了費(fèi)用。

　　第二，培養(yǎng)各組成部分在成本協(xié)調(diào)方面的能力

　　企業(yè)在培育核心競爭力方面的一個重要的判斷依據(jù)就是這些競爭力環(huán)節(jié)是否這使增值活動能以比競爭者更低的成本進(jìn)行。企業(yè)核心競爭力的獲利性來源于價值鏈整體的成本管理，它們的培養(yǎng)不是單一價值鏈環(huán)節(jié)的結(jié)果，而是來自企業(yè)內(nèi)部整體資源和利益相關(guān)者的成本協(xié)調(diào)能力。整合新的成本節(jié)約點(diǎn)和價值增值點(diǎn)

　　第三，價值鏈的分解使價值鏈的整合得以實現(xiàn)。企業(yè)利用市場選擇最優(yōu)環(huán)節(jié)，并把市場上存在的相對獨(dú)立的機(jī)會接合起來，創(chuàng)造出一個新的價值鏈。這要求企業(yè)家具有創(chuàng)新觀念和敏銳的眼光與經(jīng)營智慧。價值鏈的分解與整合管理保證了企業(yè)獲得最大的投入產(chǎn)出效率。

　　由于有合作關(guān)系的企業(yè)在資源存在相互依賴，他們在合作中會按照成本選擇形成新的組合，從而降低了交易成本。聯(lián)盟內(nèi)部的企業(yè)可以相互學(xué)習(xí)取長補(bǔ)短，也確保內(nèi)部價值鏈的不斷改良和創(chuàng)新。

　　四運(yùn)用價值鏈進(jìn)行內(nèi)部和外部成本控制

　　1企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本管理

　　內(nèi)部價值鏈成本管理實際上就是把作業(yè)成本法運(yùn)用到價值鏈上。與產(chǎn)品有關(guān)的一系列活動如同鏈上的環(huán)節(jié)，使得價值鏈會計成本分析成為可能。以企業(yè)價值鏈來歸集和分?jǐn)偝杀緩某杀竟芾淼慕嵌榷�言，企業(yè)的價值活動即成本行為。傳統(tǒng)企業(yè)的管理者雖能抓住企業(yè)成本的主要組成部分，但那些目前所占比例較小但正處于增長狀態(tài)，且最終能改變企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈成本分析方法應(yīng)用于成本管理會改變這種現(xiàn)狀。成本經(jīng)過在價值鏈上的分?jǐn)偤笥糜诒容^各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口

　　2企業(yè)外部合作者供應(yīng)鏈的成本管理

　　公司之間的相互信任。許多公司已經(jīng)意識到他們與制造商、供應(yīng)商和最終客戶之間的協(xié)作日益加強(qiáng)，只有與他們一起努力，才能降低供應(yīng)鏈中的多余成本。

　　增加合作伙伴間的信任度就是建立責(zé)任會計管理。通過運(yùn)用精確的成本核算數(shù)據(jù)去管理同步運(yùn)作的供應(yīng)鏈，減少公司之間的猜疑。只有所有的合作伙伴真正開始關(guān)注自身成本和其他共享者的成本之時，他們才可以同心協(xié)力降低整個價值鏈的總成本，

　　削減供應(yīng)鏈成本。首先，要鼓勵采用這種流程，給供應(yīng)商和客戶提供有關(guān)責(zé)任會計培訓(xùn)。簽訂協(xié)作協(xié)議確保供應(yīng)鏈的各方同意用責(zé)任會計管理反映的信息減少附加到最終用戶的總成本，合作各方可能共同使用責(zé)任會計管理來決定由哪個公司執(zhí)行供應(yīng)鏈中的某個環(huán)節(jié)成本最便宜，從而在總體上控制成本。最后，幫助分銷商更好地理解其成本，包括控制定單數(shù)量、簡化定購難度、調(diào)整訂單頻率等。

　　這種成本管理的關(guān)鍵就是和客戶和供應(yīng)商建立信任關(guān)系，讓協(xié)作者都理解本企業(yè)的費(fèi)用和利潤目標(biāo)。在進(jìn)行成本管理時要區(qū)分戰(zhàn)略伙伴和非戰(zhàn)略伙伴，對戰(zhàn)略伙伴的成本著重成本控制，對非戰(zhàn)略伙伴則著眼于成本降低，這樣既確保了價值鏈的連續(xù)，又在最大程度上降低了價值鏈的總成本。

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