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中國消費品未來發(fā)展?fàn)I銷路徑的論文
傘具、小家電、領(lǐng)帶、襪子、休閑食品等眾多消費品小產(chǎn)業(yè)的參與者大多是民營企業(yè)，這些企業(yè)往往憑借先人一步的膽識、吃苦耐勞的精神、靈活機動的運營，把握市場機會，發(fā)揮家族力量和聰明才智，成就一番事業(yè)。雖然其中更多的是小企業(yè)，但也出現(xiàn)了不少全國甚至全球的行業(yè)龍頭企業(yè)。
消費品小產(chǎn)業(yè)企業(yè)的成功，除了自身努力之外，與外部經(jīng)濟環(huán)境也同樣密不可分。一直以來，中國充足的勞動力資源、寬松的環(huán)境政策、低廉的生產(chǎn)要素價格(如土地、勞動力等)導(dǎo)致了中國產(chǎn)品在全球的價格競爭優(yōu)勢。同時，隨經(jīng)濟發(fā)展而快速增長的居民購買力，也給這些消費品小產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的國內(nèi)市場空間。但是今天，中國經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化：
法制環(huán)境逐步完善，越來越重視環(huán)境保護、員工權(quán)利、公平競爭等社會問題
生產(chǎn)要素的低成本時代已經(jīng)一去不復(fù)返社會商品極大豐富，消費品產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，競爭十分激烈人們消費觀念日新月異、市場細(xì)分加速，隨著消費觀念的成熟和消費者分層分群的形成，對消費者需求的把握和市場細(xì)分顯得非常重要企業(yè)的規(guī)模正快速擴大，管理的難度已越來越大，管理升級、制度化、流程再造、信息化、企業(yè)文化塑造等在如火如荼地進行著任何一家企業(yè)難以在生產(chǎn)、研發(fā)、營銷、物流、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)取得全方位的優(yōu)勢面臨外部經(jīng)濟環(huán)境的快速變化，消費品小產(chǎn)業(yè)企業(yè)應(yīng)努力實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變：
1.由機會型發(fā)展向戰(zhàn)略型發(fā)展轉(zhuǎn)變
大部分企業(yè)目前依然沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，哪里有機會就去哪里，什么產(chǎn)品有機會就開發(fā)什么產(chǎn)品，沒有考慮未來成為怎樣的企業(yè)，打造什么樣的核心競爭力，也沒有充分考慮能力、品牌形象、人員、生產(chǎn)、渠道等方面的協(xié)同性。改革開放之初，商品欠缺，市場處處是機會，但今天市場空白已基本不存在，處處是競爭，“機會主義者”已難有機會，沒有戰(zhàn)略方向的四處出擊，最后的結(jié)果必將是四處碰壁。
沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像在茫茫大海中失去方向的船只，永遠(yuǎn)沒有到岸的可能，而戰(zhàn)略就是掌握航行方向的舵手，它將指引企業(yè)發(fā)展的方向。企業(yè)必須以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，明確業(yè)務(wù)范圍、明確品牌核心價值、明確目標(biāo)客戶群，持續(xù)塑造相應(yīng)的核心能力，才能贏利未來。
2.由封閉式管理平臺向開放式管理平臺轉(zhuǎn)變
不少民營企業(yè)盡管已有一定規(guī)模，但外部沒有戰(zhàn)略聯(lián)盟，內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)不合理、管理團隊不穩(wěn)定的情況依然隨處可見，封閉式的管理平臺嚴(yán)重制約了企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。采取封閉式的管理平臺將導(dǎo)致企業(yè)以自身緩慢的積累、自身有限的資源，在沒有充分發(fā)揮員工作用的情況下，與擁有全球資源、快速增長的競爭對手進行競爭，最后的結(jié)果可想而知，打造開放式的管理平臺刻不容緩。開放式管理平臺應(yīng)包含兩個方面的涵義：對內(nèi)創(chuàng)造人盡其才的工作環(huán)境；對外打造開放的資本平臺和全球資源整合系統(tǒng)。
人是企業(yè)的寶藏，人才是企業(yè)間競爭的根本，人力資源的開發(fā)可以源源不斷地創(chuàng)造競爭力。行業(yè)領(lǐng)袖在人力資源開發(fā)與管理方面往往也處于領(lǐng)先地位，給員工期權(quán)與分紅、與員工共享成果早已非常普遍，現(xiàn)已進入以人為本的時代，本著認(rèn)識人、尊重人、開發(fā)人、激勵人的觀念，為員工創(chuàng)造一個實現(xiàn)個人價值的空間。
企業(yè)要快速發(fā)展，需要強大的資本實力做后盾。強大的資本實力也是抵御市場風(fēng)險的一個利器。我們看到，高速崛起的企業(yè)背后往往有VC、PE等資本的推手，在產(chǎn)業(yè)不景氣時，有更多資金來源的企業(yè)更容易熬過冬天而擁有春天的成長機會。這些都只有開放的資本平臺才能辦到，企業(yè)發(fā)展壯大的過程往往也是不斷融資、股權(quán)不斷開放的一個過程。
在如今這個資源極度豐富、競爭手段多樣化的年代，沒有企業(yè)可以占據(jù)所有優(yōu)勢資源。隨著企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變和公司的不斷演變，“跨國企業(yè)”概念正在逐漸地被“全球整合企業(yè)”所取代。歐洲的化學(xué)公司、日本汽車生產(chǎn)商和美國工業(yè)集團全都紛紛到中國設(shè)廠，而銀行、保險公司、專業(yè)服務(wù)公司和信息技術(shù)公司則一窩蜂地?fù)硐蛴《�。除區(qū)域布局外，機構(gòu)之間的合作也越來越流行，例如，越來越多的知識產(chǎn)權(quán)正通過客戶、合作伙伴、大學(xué)和政府之間的協(xié)作參與而產(chǎn)生。從IBM的大學(xué)研究所和“實驗室服務(wù)”模式，到寶潔與三個科學(xué)家網(wǎng)絡(luò)“聯(lián)系與開發(fā)”的創(chuàng)新戰(zhàn)略、英特爾與大學(xué)合作建立的“小型實驗室”、惠普與科研機構(gòu)和風(fēng)險投資合作的“聯(lián)合實驗室”，我們可以看到，行業(yè)領(lǐng)袖在企業(yè)創(chuàng)新方面都較多的采用了開放式的協(xié)作創(chuàng)新模式，這種模式不僅降低了自行研發(fā)的費用和失敗的概率，而且縮短了從發(fā)現(xiàn)市場機會到獲得利益之間的時間。
3.由萬金油型品牌向聚焦化品牌轉(zhuǎn)變
消費者分層分群加快，個性化時代已經(jīng)來臨，不同群體的消費者有不同的生活方式，有不同的消費價值觀，有不同的偏好。一個萬金油型的品牌，覆蓋了所有的消費者群體，它能滿足各群體的最低需求，但需求的滿足程度都不高，它面對的是所有細(xì)分市場的所有品牌的競爭。就某一群體而言，它面對的也許均是聚焦于此群體的個性化品牌，擁有比它能更好的滿足此細(xì)分市場需求的品牌。萬金油型品牌看似覆蓋了更多的細(xì)分市場，占有了更多的機會，其實它因形象模糊、毫無個性而得不到各細(xì)分市場的認(rèn)可，最終將被所有的消費者唾棄。一個品牌，只有聚焦某一群體，從產(chǎn)品設(shè)計、品牌形象塑造、銷售方式、服務(wù)提供等方面充分體現(xiàn)和滿足這一群體的生活方式和價值觀，才能在競爭中勝出，充分占據(jù)這一群體。
4.由單一戰(zhàn)術(shù)營銷向系統(tǒng)營銷轉(zhuǎn)變
改革開放之初，短缺經(jīng)濟特征明顯，只要能生產(chǎn)出產(chǎn)品，都不愁銷路，是典型的生產(chǎn)導(dǎo)向型階段。進入上世紀(jì)90年代，賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，競爭趨于激烈，營銷的競爭變得重要，價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)開始盛行，大多取得較好的結(jié)果，如長虹以首先發(fā)動價格戰(zhàn)而成就規(guī)模、海爾以提供“五星級服務(wù)”成就品牌、腦白金以“收禮只收腦白金”的密集廣告成傾銷之勢、娃哈哈以密布全國的渠道網(wǎng)絡(luò)成就中國飲料第一巨頭。公務(wù)員之家
進入21世紀(jì)，在競爭激烈的消費品行業(yè)，單一的營銷戰(zhàn)術(shù)已難以奏效，粗放式營銷將被淘汰，先有產(chǎn)品后有銷售的方式已無出路，競爭已進入系統(tǒng)營銷和精細(xì)化營銷階段。系統(tǒng)營銷要求營銷行為貫穿于產(chǎn)品經(jīng)營的全過程：按照市場細(xì)分、目標(biāo)市場價值需求分析、為目標(biāo)市場研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品、針對目標(biāo)市場進行宣傳推廣一步步進行操作。精細(xì)化營銷要求產(chǎn)品差異化、渠道扁平化和精耕細(xì)作、終端多樣化和組合化、廣告投放精準(zhǔn)化。
5.由家族式管理向制度化管理轉(zhuǎn)變
目前絕大多數(shù)民營企業(yè)還處于家族式管理階段。家族式管理確實很有可取之處，家族成員或親友之間能互相信任，以血緣和親情來維系管理，他們可以不計報酬、同心協(xié)力，這在民營企業(yè)困難的創(chuàng)業(yè)期確實非常重要。
但隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，家族式管理將越來越難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，一方面家族成員總是有限，企業(yè)發(fā)展所需的各類人才難以在家族內(nèi)部得到補充，必須要向社會招聘；另一方面，隨著員工數(shù)量不斷增加，公司內(nèi)部的組織協(xié)調(diào)變得復(fù)雜，規(guī)范化、制度化、流程化的管理勢在必行。
6.由單純關(guān)注業(yè)績向平衡關(guān)注業(yè)績和核心能力轉(zhuǎn)變
業(yè)績代表的是企業(yè)的當(dāng)前利益，而核心能力代表的是企業(yè)的未來利益，如果一家企業(yè)僅僅關(guān)注業(yè)績，它采取的將是短期性的競爭舉措，它的發(fā)展將是不可持續(xù)的�，F(xiàn)在的事實是絕大多數(shù)企業(yè)依然一味追求高增長，對員工的考核以簡單的業(yè)績考核為主，而對核心能力的打造卻比較忽視。核心能力的打造需要大量人力物力的投入，需要沉下心來，需要長時間的堅持，是一個艱苦的過程，中間還可以會使短期利益受到削減，但核心能力的形成將使企業(yè)獲得長期的持續(xù)的回報。
面臨外部環(huán)境的快速變化，消費品小產(chǎn)業(yè)企業(yè)必須進行轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略定位、開放式管理平臺、聚焦化品牌、系統(tǒng)營銷、制度化、核心能力就是轉(zhuǎn)變的六個關(guān)鍵詞。只有實行以上轉(zhuǎn)變，才能形成企業(yè)真正的競爭力，才能使企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展。
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