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論鋼鐵企業(yè)成本管理
成本管理
ＭｅｔａｌｌｕｒｇｉｃａｌＦｉｎａｎｃｉａｌＡｃｃｏｕｎｔｉｎｇ
論鋼鐵企業(yè)成本管理
周愛群
【摘要】本文對(duì)鋼鐵企業(yè)成本管理中存在的范圍狹窄、觀念落后、方法陳舊、主體確立失誤、分工過(guò)細(xì)造成人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析。充分說(shuō)明我國(guó)鋼鐵企業(yè)現(xiàn)有的成本管理體系已不能滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，必須在思想上建立成本效益觀念，在管理中樹立戰(zhàn)略成本管理思想，在核算上引入先進(jìn)的成本管理方法，在控制上根據(jù)自身的特點(diǎn)選擇成本控制途徑，確保成本管理落實(shí)到實(shí)處。
鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)的最終目的，就是在滿足經(jīng)濟(jì)和社會(huì)需求的同時(shí)，最大限度地獲取利潤(rùn)。鋼鐵企業(yè)為了追求利潤(rùn)最大化，通常采用三種方式：一是提高產(chǎn)品售價(jià)，增大單位產(chǎn)品的盈利空間。二是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。三是立足內(nèi)部挖潛，降低產(chǎn)品成本。在當(dāng)前鋼鐵市場(chǎng)嚴(yán)重供大于求的情況下，除了少數(shù)壟斷產(chǎn)品外，想通過(guò)提高產(chǎn)品售價(jià)獲取更多的利潤(rùn)，是很難被市場(chǎng)接受的。生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，不但受到生產(chǎn)能力、資金條件、國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策等因素的制約，更為致命的是市場(chǎng)的容量是有限的，鋼鐵企業(yè)不可能無(wú)限制的擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。而產(chǎn)品成本控制是最具有主動(dòng)性的控制，通過(guò)降低產(chǎn)品成本不但能提高產(chǎn)品的盈利能力，而且能大大增強(qiáng)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，拓展市場(chǎng)空間。但是成本降低的空間是有限的，只有采用科學(xué)的成本管理方法才能以較低成本獲取最大利潤(rùn)。
一、鋼鐵企業(yè)成本管理現(xiàn)狀的分析
（一）成本管理范疇過(guò)窄。受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念的影響，鋼鐵企業(yè)在成本管理中往往只重視生產(chǎn)成本的管理，而忽略供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)的成本管理，對(duì)企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是視而不見，在管理領(lǐng)域上，只限于對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的成本進(jìn)行核算和分析，沒(méi)有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測(cè)和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用。這種成本管理觀念已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。任何一種產(chǎn)品成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本。與此相適應(yīng)，成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本。
（二）成本管理觀念落后。在傳統(tǒng)成本管理中，鋼鐵企業(yè)成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。從現(xiàn)代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費(fèi)用，可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和效益的下
降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，鋼鐵企業(yè)不能再將成本管理簡(jiǎn)單地等同于降低成本，而應(yīng)是資源配置的優(yōu)化和投入產(chǎn)出的高效管理。因此，不僅要關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)的效益。尤其是在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的今天，單純依靠成本的降低來(lái)獲取優(yōu)勢(shì)是不可能的，更多的應(yīng)靠技術(shù)的投入，來(lái)取得更大的收益，也即現(xiàn)代成本管理中所謂的相對(duì)降低成本，從而提高成本效益。
（三）成本核算方法陳舊。據(jù)調(diào)查，鋼鐵企業(yè)成本核算方法使用品種法占５７．１％左右，使用分步法占４１．５％，其中使用平行結(jié)轉(zhuǎn)法的有２２．９％，使用逐步結(jié)轉(zhuǎn)法的有１６．８％。當(dāng)前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢(shì)是小批量多品種的生產(chǎn)方式，因?yàn)橘?gòu)買者的偏好并非完全相同，購(gòu)買者完全可以根據(jù)自己的需要要求廠方設(shè)計(jì)并生產(chǎn)自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購(gòu)買者在短時(shí)間內(nèi)取得理想的商品。在這種情況下，一條生產(chǎn)線上可能只有幾個(gè)相同甚至是沒(méi)有兩個(gè)完全一樣的產(chǎn)品。由此可見我國(guó)的生產(chǎn)組織還比較粗放，對(duì)消費(fèi)個(gè)性重視不夠，相應(yīng)帶來(lái)成本核算方法選擇上的簡(jiǎn)單化。標(biāo)準(zhǔn)成本、計(jì)劃成本和目標(biāo)成本是目前鋼鐵企業(yè)普遍采用的成本管理方法，更為先進(jìn)的作業(yè)成本法并未得到推廣應(yīng)用。
（四）內(nèi)部成本管理主體的確立失誤。長(zhǎng)期以來(lái)，人們存在一種認(rèn)識(shí)上偏差：成本管理是財(cái)務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，成本、效益應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，車間、部門、班組和職工只是生產(chǎn)者。導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財(cái)務(wù)，廣大職工對(duì)哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問(wèn)題無(wú)意也無(wú)法過(guò)問(wèn)，成本意識(shí)淡薄。職工干好干壞一個(gè)樣，感受不到市場(chǎng)壓力，控制成本的積極性無(wú)法調(diào)動(dòng)起來(lái)，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，成本管理失去諾大的管理群體，就難以真正取得成效。
（五）分工過(guò)細(xì)，人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重。鋼鐵企業(yè)內(nèi)部的分工過(guò)細(xì)，管理協(xié)調(diào)成本過(guò)高，過(guò)細(xì)的分工使管理復(fù)雜化，不利于管理效率的提高，這也是管理費(fèi)用增加的一個(gè)原因。由于分工層次及協(xié)作環(huán)節(jié)的增加，信息的傳遞時(shí)間延長(zhǎng)，不必要的停留環(huán)節(jié)增多，在一定程度上導(dǎo)致信息的損耗和失真，同時(shí)造成信息反饋難度增加。
二、鋼鐵企業(yè)成本管理的對(duì)策
（一）樹立成本效益觀念。傳統(tǒng)鋼鐵企業(yè)成本管理是以是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的
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發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。成本管理的目的可簡(jiǎn)單地歸納為減少支出、降低成本，這是就成本論成本的狹隘觀念。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，鋼鐵賣方市場(chǎng)逐漸向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，鋼鐵企業(yè)成本管理工作中也應(yīng)實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變�，F(xiàn)代效益觀念提倡的“盡可能少的成本付出”與傳統(tǒng)的節(jié)約觀念“減少支出，降低成本”的概念是有區(qū)別
，不是節(jié)省或減少成本支出，它是的�！氨M可能少的成本付出”
運(yùn)用成本效益觀念來(lái)指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作。如在對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)識(shí)到如在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能，會(huì)使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率大幅度提高，那么，盡管為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會(huì)相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，最終為企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。又比如，推廣合理化建議，雖然要增加一定的費(fèi)用開支，但能使企業(yè)獲取更好的收益；引進(jìn)新設(shè)備要增加開支，但因此可節(jié)省設(shè)備維修費(fèi)用和提高設(shè)備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益；為減少?gòu)U次品數(shù)量而開發(fā)的檢驗(yàn)及改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量等有關(guān)費(fèi)用，雖然會(huì)使企業(yè)的近期成本有所增加，但企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和生產(chǎn)效益會(huì)因此而逐步提高；為充分論證決策備選方案的可行性及先進(jìn)合理性而發(fā)生的費(fèi)用開支，可保證決策的正確性，使鋼鐵企業(yè)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。這些支出都是不能不花的，這種成本觀念就是體現(xiàn)了“花錢是為了省錢”的思想，即為了長(zhǎng)期的大量的減支，應(yīng)該支出某些看來(lái)似乎高昂的費(fèi)用，這都是成本效益觀念的體現(xiàn)。
（二）樹立成本管理戰(zhàn)略思想。很多鋼鐵企業(yè)在進(jìn)行成本
月度的成本管理的考慮時(shí)，往往是短期的，僅僅著眼于年度、
費(fèi)用的管理。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化發(fā)展，市場(chǎng)范圍日益擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，鋼鐵企業(yè)僅僅注重短期的成本管理，已經(jīng)不能適應(yīng)需要，必須從更大的市場(chǎng)范圍和更長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存發(fā)展角度來(lái)考慮企業(yè)面臨的成本費(fèi)用管理問(wèn)題，也就是說(shuō)必須要有自己的成本戰(zhàn)略。成本戰(zhàn)略是鋼鐵企業(yè)保持低成本地位，以價(jià)廉作為重點(diǎn)的戰(zhàn)略，把價(jià)廉建筑在低成本的基礎(chǔ)。這種基礎(chǔ)是建立在以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤(rùn)提供盡可能好的基礎(chǔ)之上。成本戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的市場(chǎng)戰(zhàn)略是密不可分的，為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，就必須通過(guò)成本優(yōu)勢(shì)獲取價(jià)格優(yōu)勢(shì)。樹立成本戰(zhàn)略觀念，鋼鐵企業(yè)就會(huì)從決定企業(yè)生存發(fā)展的角度來(lái)看待加強(qiáng)成本管理，降低成本的意義，把成本管理作為一個(gè)關(guān)系全局的頭等重要的任務(wù)切實(shí)抓緊抓好，使成本管理工作成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)期工程。
（三）引入先進(jìn)的成本管理方法和手段。傳統(tǒng)的鋼鐵企業(yè)成本計(jì)算包括以匯總、分配、再匯總的形式計(jì)算制造產(chǎn)品成本，也包括以標(biāo)準(zhǔn)成本為核心手段進(jìn)行成本預(yù)算。然而，在現(xiàn)代成本管理中，從形式到內(nèi)容都有了飛速的發(fā)展。西方發(fā)達(dá)國(guó)家采用的作業(yè)成本法在歐美已經(jīng)得到了較為普遍的應(yīng)用，
成本管理
作業(yè)成本法在提供更為精密、真實(shí)的成本信息方面功不可沒(méi)。作業(yè)成本法是指以作業(yè)為核算對(duì)象，通過(guò)成本動(dòng)因來(lái)確認(rèn)和計(jì)量作業(yè)量，進(jìn)而以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配間接費(fèi)用的成本計(jì)算方法。作業(yè)成本核算是基于傳統(tǒng)成本核算制度下間接費(fèi)用或間接成本分配不真實(shí)而提出來(lái)的。在傳統(tǒng)成本核算制度下，間接費(fèi)用或間接成本的分配標(biāo)準(zhǔn)一般采用直接人工小時(shí)或機(jī)器臺(tái)時(shí)，這種分配方式在以前起過(guò)積極作用，即在產(chǎn)品品種少或間接費(fèi)用數(shù)額不大的情況下比較適用，一般不會(huì)對(duì)產(chǎn)品成本水平產(chǎn)生較大的沖擊。在現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)制度下，由于鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品品種較多，工時(shí)或機(jī)器臺(tái)時(shí)在各產(chǎn)品間很難精確界定，又由于間接費(fèi)用或間接成本較高，分配也難做到合理。在作業(yè)成本制度下，成本歸屬?gòu)囊蚬P(guān)系出發(fā)，間接費(fèi)用或間接本不在各產(chǎn)品間直接分配，而在各作業(yè)項(xiàng)間進(jìn)行分配，這樣就體現(xiàn)了費(fèi)用分配的因果性，從而使作業(yè)成本乃至產(chǎn)品成本的計(jì)算較為準(zhǔn)確。作業(yè)成本可分為四個(gè)層次：１．產(chǎn)品單位成本。即與生產(chǎn)單位產(chǎn)品有關(guān)的直接耗費(fèi)，包括原材料、直接人工等。該層次的作業(yè)成本與產(chǎn)量成正比例關(guān)系。
即與生產(chǎn)批次和包裝批次有關(guān)的資源耗費(fèi)，２．生產(chǎn)批次成本。
包括生產(chǎn)某批次所需要的生產(chǎn)準(zhǔn)備成本、質(zhì)量成本等。該層次的作業(yè)成本取決于生產(chǎn)批次的多少。即與３．產(chǎn)品維持成本。產(chǎn)品種類有關(guān)的資源耗費(fèi)，包括獲得某種產(chǎn)品的生產(chǎn)許可、包裝設(shè)計(jì)等方面的成本。該層次的作業(yè)成本取決于產(chǎn)品的范
即與維持作業(yè)生產(chǎn)能力有關(guān)的圍及復(fù)雜程度。４．工廠級(jí)成本。
資源耗費(fèi)，包括折舊、安全檢查成本、保險(xiǎn)等。該層次的作業(yè)成本取決于組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)。作業(yè)成本法把鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程描述為一個(gè)為滿足顧客需要而設(shè)計(jì)的一系列作業(yè)的集合。其中，作業(yè)推移的過(guò)程也是價(jià)值在鋼鐵企業(yè)內(nèi)部逐步積累、轉(zhuǎn)移、直到最后形成轉(zhuǎn)移給顧客的總價(jià)值（即最終產(chǎn)品成本）的過(guò)程。作業(yè)成本法通過(guò)作業(yè)這一中介，將費(fèi)用發(fā)生與產(chǎn)品成本形成聯(lián)系起來(lái)，形象地揭示了成本形成的動(dòng)態(tài)過(guò)程，使成本的概念更為完整、具體。
與傳統(tǒng)成本核算制度相比，作業(yè)成本計(jì)算采用了比較合理的方法分配間接費(fèi)用。該方法首先匯集各作業(yè)中心消耗的各種資源，再將各作業(yè)中心的成本按各自的作業(yè)動(dòng)因分配到各產(chǎn)品。歸根到底，它是采用多種標(biāo)準(zhǔn)分配間接費(fèi)用，是對(duì)不同的作業(yè)中心采用不同的作業(yè)動(dòng)因來(lái)分配間接費(fèi)用。而傳統(tǒng)的成本計(jì)算只采用單一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制造費(fèi)用的分配，無(wú)法正確反映不同產(chǎn)品生產(chǎn)中不同技術(shù)因素對(duì)費(fèi)用發(fā)生的不同影響。作業(yè)成本法將直接費(fèi)用和間接費(fèi)用都視為產(chǎn)品消耗作業(yè)所付出的代價(jià)同等對(duì)待。對(duì)直接費(fèi)用的確認(rèn)和分配，與傳統(tǒng)成本計(jì)算方法并無(wú)差別；對(duì)間接費(fèi)用的分配則依據(jù)作業(yè)成本動(dòng)因，采用多樣化的分配標(biāo)準(zhǔn)，從而使成本的可歸屬性大大提高。因此，從制造費(fèi)用的分配準(zhǔn)確性來(lái)說(shuō)，作業(yè)成本法計(jì)算的成本信息比較客觀、真實(shí)、準(zhǔn)確。從成本管理的角度講，作業(yè)成本管理把著眼點(diǎn)放在成本發(fā)生的前因后果上，通過(guò)對(duì)所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行跟蹤動(dòng)因動(dòng)態(tài)反映，可以更好地發(fā)揮決策、計(jì)
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調(diào)價(jià)因素影響成本核算的處理對(duì)策
邢姝月
在企業(yè)中，材料及能源的價(jià)格變動(dòng)，必然會(huì)造成產(chǎn)品成本計(jì)算的調(diào)整。那么對(duì)產(chǎn)品品種多、成本核算復(fù)雜的大中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，盡管通過(guò)電算化，已使成本計(jì)算過(guò)程程序化，但是由于要兼顧成本資料的連貫性及上報(bào)數(shù)據(jù)的連續(xù)性等問(wèn)題，所以選擇適當(dāng)?shù)姆椒ǎ惋@得至關(guān)重要。
根據(jù)月初在產(chǎn)品費(fèi)用、本月生產(chǎn)費(fèi)用與本月完工產(chǎn)品費(fèi)用和月末在產(chǎn)品費(fèi)用四者之間的關(guān)系表述：月初在產(chǎn)品費(fèi)用＋本月生產(chǎn)費(fèi)用＝本月完工產(chǎn)品費(fèi)用＋月末在產(chǎn)品費(fèi)用。產(chǎn)品成本計(jì)算單中成本項(xiàng)目明細(xì)價(jià)格的變動(dòng)也從上述等式的左右兩邊考慮，即：調(diào)整材料及能源價(jià)格后計(jì)算年初在產(chǎn)品費(fèi)用和累計(jì)生產(chǎn)費(fèi)用的價(jià)差做賬務(wù)處理或計(jì)算累計(jì)完工產(chǎn)品費(fèi)用和期末在產(chǎn)品費(fèi)用的價(jià)差做賬務(wù)處理。這樣，全年的成本費(fèi)用以實(shí)際情況反映了出來(lái)，后續(xù)的成本計(jì)算工作在按新價(jià)格進(jìn)行的同時(shí)，全年的成本數(shù)據(jù)可按新價(jià)格取數(shù)，也可獨(dú)取調(diào)價(jià)前的成本情況，而且不影響上報(bào)資料的連續(xù)性，
張麗萍
調(diào)價(jià)因素分析也一目了然。但是在實(shí)際的操作過(guò)程中還需關(guān)注三個(gè)問(wèn)題：一是材料、能源價(jià)格變動(dòng)是否涉及以前結(jié)算的補(bǔ)差問(wèn)題（影響的范圍因素）；二是產(chǎn)品成本項(xiàng)目中是否需要涉及到的價(jià)格變動(dòng)項(xiàng)目逐個(gè)調(diào)整（累計(jì)成本計(jì)算的方法因素）；三是調(diào)整年初和累計(jì)生產(chǎn)費(fèi)用還是調(diào)整累計(jì)完工和期末費(fèi)用的具體處理意見（調(diào)整的時(shí)限因素）。
結(jié)合以上三個(gè)問(wèn)題將實(shí)際處理過(guò)程歸結(jié)用左面的樹狀圖表示并分析：（圖中所述品種指產(chǎn)品品種、項(xiàng)目指產(chǎn)品成本計(jì)算單中的成本項(xiàng)目）
我們先考慮時(shí)限因素，當(dāng)材料或能源價(jià)格變動(dòng)是在年初一季度內(nèi)包括三月份，由于生產(chǎn)量比較容易累計(jì)，那么用調(diào)整年初和累計(jì)生產(chǎn)成本的方法；如果材料或能源價(jià)格變動(dòng)是在一季度以后，累計(jì)生產(chǎn)量的統(tǒng)計(jì)工作量較大，所以用調(diào)整累計(jì)完工和在產(chǎn)品成本的方法將價(jià)差計(jì)入當(dāng)期生產(chǎn)。我們?cè)倏紤]范圍因素，當(dāng)涉及結(jié)算找補(bǔ)差額時(shí)，我們應(yīng)該不管價(jià)格變動(dòng)對(duì)成本造成的影響大小，都應(yīng)分產(chǎn)品品種同時(shí)按成本項(xiàng)目列示逐一將價(jià)差乘以數(shù)量得出的金額在調(diào)價(jià)當(dāng)期的成本計(jì)算單中計(jì)入，這樣才能賬賬、賬表相符。采用的方法在樹狀圖中為方法一或方法四，具體選擇參見時(shí)限因素的考慮。
最后我們?cè)倏纯蠢塾?jì)成本計(jì)算的方法，如果累計(jì)完工成本在計(jì)算單中是上期累計(jì)加本期完工設(shè)置的，那么不管涉不涉及結(jié)算差額均應(yīng)分產(chǎn)品品種和成本項(xiàng)目將調(diào)價(jià)價(jià)差計(jì)入當(dāng)期，以期反映調(diào)整結(jié)果并取得成本計(jì)算的連續(xù)性，采用的方法在樹狀圖中為方法二或方法五，具體選擇參見時(shí)限因素的考慮；如果累計(jì)完工成本在計(jì)算單中是累計(jì)數(shù)量乘以單價(jià)設(shè)置的，那么在不涉及結(jié)算差額的情況下可以采用簡(jiǎn)便算法，即可以不分產(chǎn)品品種和成本項(xiàng)目將差額直接做賬務(wù)處理，成本計(jì)算單中以前月份表頁(yè)鎖定不計(jì)算，調(diào)價(jià)當(dāng)月反映新價(jià)格結(jié)果、累計(jì)反映新價(jià)格結(jié)果，這樣簡(jiǎn)化了調(diào)價(jià)工作但成本資料連續(xù)性受到影響，需特別說(shuō)明調(diào)價(jià)原因引起，采用的方法在樹狀圖中為方法三或方法六，具體選擇參見時(shí)限因素的考慮。
（作者包鋼集團(tuán)計(jì)財(cái)部機(jī)械設(shè)備制造公司會(huì)計(jì)師）
劃和控制作用，以促進(jìn)現(xiàn)代成本管理水平的不斷提高。
（四）根據(jù)自身特點(diǎn)選擇成本控制途徑。成本費(fèi)用控制的內(nèi)容很多，但歸納起來(lái)不外乎兩個(gè)大類，一是對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用支出的控制；二是對(duì)各種資源消耗的控制。
對(duì)費(fèi)用支出的控制，必須要抓好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：第一，明確費(fèi)用開支的重點(diǎn)，關(guān)鍵是控制開支金額較大的費(fèi)用。第二，對(duì)非直接生產(chǎn)性開支主要是管理費(fèi)用等期間費(fèi)用要嚴(yán)加控制。第三，既要控制支出數(shù)額，又要控制支出時(shí)間，時(shí)間就是金錢。能夠晚開支的盡量延期和分期。第四，重點(diǎn)控制采購(gòu)支出。
對(duì)各種資源消耗的控制，第一，對(duì)物力資源消耗的控制。
物力資源包括原材料、能源等生產(chǎn)要素，其消耗占產(chǎn)品成本的
一是要制定先７０～８０％，是鋼鐵企業(yè)制造成本的主要構(gòu)成部分。
進(jìn)的物資消耗定額。二是要建立完善物資消耗的計(jì)量工作。三是要加強(qiáng)物資消耗的統(tǒng)計(jì)工作。四是要建立健全物資消耗的獎(jiǎng)懲制度。五是要加強(qiáng)質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本。第二，對(duì)人力資源消耗的控制。一是要優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，減人增效。二是要制定先進(jìn)的勞動(dòng)定額。三是要改革獎(jiǎng)勵(lì)制度，建立科學(xué)的利益機(jī)制。
（作
者
攀鋼集團(tuán)長(zhǎng)鋼股份公司財(cái)務(wù)部
部長(zhǎng)）
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冶金財(cái)會(huì)２００７年論鋼鐵企業(yè)成本管理第３期
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