商業(yè)模式的道法術

　　無法否認，商業(yè)環(huán)境已經發(fā)生了巨變！我們置身于喜怒無常的商海，所有企業(yè)都面臨巨大的不確定性，

商業(yè)模式的道法術

。在不確定的風浪中，有的企業(yè)，甚至是傳統(tǒng)的巨艦，頃刻間被傾覆，只留給我們一個落寞的背影；而另一些企業(yè)卻乘風破浪，徜徉商海，獲得了巨大的盈利。是的，不確定的商業(yè)時代，是風險，更是契機！面對這些不確定性，企業(yè)單純依靠技術創(chuàng)新、戰(zhàn)略等局部的傳統(tǒng)武器，已經無法保持常勝，我們需要繪制一幅更加廣闊視野下的“商業(yè)邏輯全景圖”，而這，就是商業(yè)模式（Businessmode）！

　　商業(yè)模式是什么？

　　越是觀察，越是探索，就越能發(fā)現商業(yè)模式之美，也越有商業(yè)模式之惑。一方面，商業(yè)模式是從全新的視角來考察企業(yè)，是一個正在形成和發(fā)展中的新的理論和操作體系，由于視角沒有穩(wěn)定，很多概念和內容也尚未形成“公論”；另一方面，商業(yè)模式涵蓋了企業(yè)從資源獲取、生產組織、產品營銷、售后服務到研究開發(fā)、合作伙伴、客戶關系、收入方式等幾乎一切活動，由于視野太廣，其內容難以達成“共識”。

　　幸運的是，實踐者們的持續(xù)探索讓我們的觀察變得更有意義。無數的案例中，商業(yè)模式的構成要素已經開始逐漸浮出水面，而要素之間的邏輯開始逐漸被撥云見日，我們心中的那幅零落的“商業(yè)模式全景圖”越來越完整。筆者也因此得以嘗試為商業(yè)模式下一個定義：商業(yè)模式是在既定技術條件下，一個企業(yè)依靠“內部資源能力”和“外部合作生態(tài)”形成持續(xù)“價值創(chuàng)造”和“收益獲取”的內在系統(tǒng)邏輯。

　　前端的價值創(chuàng)造和收益獲取是一對相互依存的關系：單有價值創(chuàng)造，商業(yè)模式就是一個鏈條式的邏輯，即要做的無非是整合價值鏈后端的原料供應和改善前端的客戶體驗，但缺乏收益獲取的模式，并不一定能獲得收益支持生存發(fā)展，例如現在的視頻網站。單有收益獲取，商業(yè)模式就是一座沒有地基的大廈，也許某個時段內能夠越修越高，但缺乏價值創(chuàng)造作為地基，經不起風雨，始終不能長久。因為不管終端產品的外形再吸引人，顧客始終能從一次次的試錯中測量出其真實價值，正如多少紅極一時但曇花一現的“新概念產品”。

　　后端的內部資源能力和外部合作生態(tài)是另一對相互依存的關系：內部資源能力是企業(yè)持續(xù)生存及與伙伴開展合作的起點，也是對企業(yè)的最低標準，但光有內部資源能力，缺乏外部合作生態(tài)的協(xié)作，企業(yè)只能產出單一終端產品，滿足小部分的市場訴求，因為當前的消費市場充斥著個性化需求，單一終端產品相當于“押寶”，壓對了，像蘋果，壓錯了，成漢王，畢竟不是人人都是喬布斯。外部合作生態(tài)則是企業(yè)結網形成聯盟，各司其職，合作提供多樣化的差異產品，以期最大程度輻射消費者。這消除了單一終端內生性風險，是企業(yè)持續(xù)獲利的必備條件，但如果一味注重營造合作生態(tài)，締結價值網絡，忘記了對于內部資源能力的打造，網絡的盈利就不能轉化為企業(yè)個體的盈利。因為在這張風光的網絡背后，缺乏內部資源能力的企業(yè)始終是備受欺壓的弱者，甚至在其他同類企業(yè)的沖擊下不得不退出網絡，黯然落幕。

　　商業(yè)模式之“術”

　　在筆者的定義中，價值創(chuàng)造、收益獲取、內部資源能力和合作生態(tài)是四個必備要素。大多企業(yè)“每樣都有，樣樣不精”，只能在商海中隨波逐流，甚至淪陷。這些企業(yè)得以生存甚至壯大依靠的是機遇，而不是商業(yè)模式，甚至都不能算是戰(zhàn)略。這些企業(yè)的老板奉行的是草莽式經營，擁有的是賭徒心態(tài)，玩的是勇，而不是巧。諷刺的是，這種玩法里，市場只會傳頌成功者的風光，而忘記了多少失敗者被拍在了沙灘上，于是，一批又一批的勇者前赴后繼，市場變得異常慘烈而悲壯！我們期待看到市場的探索者，但請記住，一定是有思考的探索者，如果一味埋頭向前，就好比清兵抗擊八國聯軍，面對洋槍洋炮，在衣服上寫個“勇”字就往前沖，白白斷送了性命！

　　90年代，那時很多企業(yè)還是大而全，而企業(yè)之爭，比的是自己的特長，只要“以己之長，克彼之短”，就能攻城略地。敵人都不強大時，好一點也就好了很多，那時，甚至不需要要素的聯動就能無往不利。這時的成功企業(yè)往往是“每樣都有，一樣獨好”，算是進入了“術”的層面。這是商業(yè)模式興起之初大多數企業(yè)所觸及的層次。有意思的是，許多的實踐者或咨詢師誤以為這就是商業(yè)模式，當前的眾多觀點都是以此為線索的。按照四要素進行分析，這些觀點主張的商業(yè)模式無外乎以下四種：內部資源能力模式

　　為企業(yè)吸納優(yōu)質資源（資本、核心團隊及無形資產等等），對已經擁有的資源進行管理，并形成特有組織能力，

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《商業(yè)模式的道法術》(http://www.dameics.com)。優(yōu)質管理外化的結果可能體現在產品創(chuàng)新上，可能體現在成本控制上，也可能體現在市場開拓上。當前風靡中國的稻盛和夫管理思想，神髓上強調敬天愛人，形態(tài)上使用阿米巴經營模式，這些都是對于企業(yè)內部資源能力的塑造。

　　外部合作生態(tài)模式

　　企業(yè)與合作伙伴，形成穩(wěn)定、高效、精簡的合作關系，降低購買成本和交易成本，形成優(yōu)勢終端產品。這種模式里，企業(yè)不需要深耕內部資源，拓展自身能力，也不需要以顧客需求為導向進行特有的價值創(chuàng)造，僅僅需要尋找互補型的伙伴，在此基礎上產出的終端產品自然就具有優(yōu)勢。典型的模式是以改革開放初期，我國本土企業(yè)以市場換外國企業(yè)技術的“不對稱戰(zhàn)略聯盟”。這時的市場，是去個性化的，經濟環(huán)境是短缺經濟，所以，只要生產出產品，自然就有銷路，而結盟的目的要么是聯合產出那種某方無法單獨生產的產品，要么是通過合作實現從產品到渠道的輸送。

　　價值創(chuàng)造模式

　　企業(yè)有效利用現有資源滿足客戶的個性化需求，打造了客戶關于消費的獨特體驗，甚至能夠形成黏性，獲得高溢價，保證該模式持續(xù)穩(wěn)定運轉。這一模式里，企業(yè)利用的是現有資源，只是重新動動腦筋，精確關注市場導向，把積木搭成了消費者需要的新形狀。如B2C企業(yè)利用極低的銷售成本和庫存管理形成無限多的消費選擇，畫出了一條“長尾”，最大程度上直擊了每一個消費群體。又如，藍海戰(zhàn)略主張改變消費者對于產業(yè)和產品的即有概念，創(chuàng)造全新的價值體驗，在獨特的競爭空間形成相對優(yōu)勢。

　　收益獲取模式

　　這種模式有幾種典型玩法，但說到底，都是企業(yè)放棄產品的部分收益，轉而依靠其余收益。如某類產品太貴，企業(yè)可將其出租，并通過收取每次使用的費用獲取收益；或企業(yè)放棄從直接的產品出售上獲取收益，轉而依靠產品性能對于客戶的體驗效果來收費，例如，節(jié)能產品的生產商可以從客戶能耗的節(jié)約中提成；或企業(yè)放棄從產品直接消費者處獲得的收益，轉而依靠其余衍生消費者的購買，這就意味著形成了“交叉支付”，例如，互聯網企業(yè)可提供免費服務，并在此基礎上將其形成的“黏性客戶”向第三方出售。

　　商業(yè)模式之“法”

　　2000年以后，隨著中國經濟環(huán)境的異�；钴S，大量競爭者進入了各個行業(yè)，而企業(yè)之爭，比的是綜合實力。單單擁有特長，優(yōu)勢不僅容易被模仿，更容易在變化無常的環(huán)境中淪為劣勢。此時，企業(yè)必須擁有多種要素上的優(yōu)勢，只有這樣，盈利的邏輯才能立體起來，這種邏輯才具有不可模仿性和持續(xù)性，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。換句話說，此時能夠持續(xù)成功的商業(yè)模式不會單純是上述模式中的任何一種，而應該是這些模式的綜合體。這些成功的企業(yè)“每樣都好，多樣聯動”，這是進入了“法”的層面。這也是少部分基業(yè)長青的企業(yè)達到的層次。我們欣慰地看到，部分先知先覺的企業(yè)家已經意識到了這一趨勢，而一些先鋒學者也開始引領這一方向的研究，如北京大學光華管理學院的王建國教授提出了“1P理論”，北京大學匯豐商學院的魏煒教授和清華大學經管學院的朱武祥教授提出了“利益相關者交易結構論”等。商業(yè)模式是一個系統(tǒng)，若能在多種要素上成功創(chuàng)新，就有可能形成巨大的協(xié)同效應。我們可按照四大要素的分類，若兩個及兩個以上的要素組合可以形成一種商業(yè)模式，商業(yè)模式之“法”一共有11種。在此，我們不再一一羅列，而是指出其兩兩協(xié)同的關系：

　　內部資源能力+外部合作生態(tài)

　　典型的模式如企業(yè)將自己的業(yè)務進行拆分，保留最為核心的能力形成“小單元”，在對“小單元”所需能力進行深耕的基礎上，將小單元融入大的價值網中，與其他合作者形成長期合作關系。這樣可以利用其他網絡成員的優(yōu)勢，并利用長期的合作關系形成“合作收益”（如聯合研發(fā)）。這種合作本質上沒有對于市場導向的過多考慮，因為其本身就是一個柔性的生態(tài)系統(tǒng)，市場的導向會從終端產品向各個合作成員倒逼，合作成員被迫進行內部資源能力的適應性調整。

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