- 相關(guān)推薦
HR怎樣面試技術(shù)型人才？
作為HR,其實很多時候我們也只是HR，
HR怎樣面試技術(shù)型人才？
。這就是我們在實際工作中所面臨的最大問題，尤其是對于在IT公司，研發(fā)公司工作的HR來講，如何面試前來應聘的技術(shù)人員就成了一個很頭疼的問題。
我們可以對六大模塊滾瓜爛熟，可以把公司的制度弄得頭頭是道，但是，對于很多非技術(shù)類出身的招聘官而言，最頭疼的莫過于技術(shù)類人才的面試，這涉及考題如何設置，如何交流，如何判斷，甚至是基礎的初步篩選，都會做的很痛苦
首先，最重要的其實還是考慮人的團隊合作能力。求職者是否容易與人相處，可以正常愉快的與人合作交流是第一位的。有許多IT精英人才，但卻不易工作與相處在一起。在團隊中，這樣的人是不受歡迎的。如果交流溝通不暢，那么何談合作共贏。多以，我們所需的人才必須要能融入到團隊中去。
其次，我們還要考慮求職人員的學習能力和興趣，以及他是否具備良好的適應能力。是否貪圖安逸、或者勇于挑戰(zhàn)新生的事物?這關(guān)系到求職人本身日后的成長以及他對企業(yè)發(fā)展的影響。
最后才是評定應聘者的IT專業(yè)技能是否符合職位要求。之所以將這一因素放在最后，是因為如果一名應聘者既聰明、又有進取心，并有良好的適應能力，但卻不具備我們所要求的所有技能，我依然會考慮聘用他，因為他有能力快速學會新的IT技能。
由此我們可以看出大IT公司更注重的是能力上的培養(yǎng)和性格上的好壞，所謂：性格決定命運，氣度影響格局。一個擁有好的性格的IT技術(shù)人員即使現(xiàn)在他IT技術(shù)不怎么出色但是日后他也許會比那些老技術(shù)的IT人員更為出色。因為他懂得自我完善，也善于發(fā)現(xiàn)問題及時解決，這些處事能力是一些IT技術(shù)人員學不來的。
延伸閱讀：
一、如何面試招聘崗位的HR?
1、結(jié)果維度：
了解過去工作中與招聘相關(guān)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，如招聘完成率、招聘完成時間、應聘比、錄用比、錄用合格比、基礎比、渠道簡歷篩選率、人均招聘成本等等;
2、過程維度：
通過考察招聘工作方法、流程和思路，了解HR在當前模塊上的專業(yè)程度和解決問題的能力。例如：
(1)如何篩選簡歷?如何評估候選人與崗位的匹配度?
(2)經(jīng)常使用的面試方法和測評工具有哪些?這些面試方法分別適用于哪些情況?
(3)使用過哪些招聘渠道?每種招聘渠道的效率、區(qū)別、特征怎么樣?
(4)如何應對業(yè)務部門緊急要人?業(yè)務部門看不上你選上的人怎么處理?
(5)錄用談薪，公司提供的薪資低于候選人的期望，如何處理?
(6)如何判斷候選人所述的真實性?
3、實踐維度：
(1)對于應聘招聘經(jīng)理/主管崗的HR，可以采用案例實踐的方式進行考察。比如給出如下一個案例：
公司名稱 所處行業(yè) 成立年限 人員數(shù)量 年銷售額
XXX公司 房地產(chǎn)開發(fā) 8年 1000人 20億
年度招聘任務指標：
市場營銷部 財務部 采購物流部 工程項目部 客戶服務部 合計
260人 30人 30人 200人 20人 540人
要求候選人根據(jù)上述案例做出年度招聘規(guī)劃，包括如何制定招聘預算、招聘費用分配方案、招聘渠道如何運用、招聘專員如何分工、各職位到崗的時間節(jié)點、面試流程等等。
(2)情景模擬：讓面試招聘崗的HR，現(xiàn)場演繹面試過程(可以直接讓其面試來公司應聘其他職位的候選人，也可以請公司中的現(xiàn)有員工扮演某個職位的候選人，接受該HR的面試)，并對候選人進行評估。
二、如何面試培訓崗位的HR?
1、結(jié)果維度：
了解過去工作中與培訓相關(guān)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，如培訓計劃完成率、培訓百分比、年度培訓課時、人均培訓課時、培訓普及率、需求人次數(shù)、內(nèi)部講師負荷、培訓成本、標準課件開發(fā)數(shù)、培訓效果滿意度等等;
2、過程維度：
通過詢問培訓體系的建設流程、以及在培訓執(zhí)行過程中可能遇到的問題，了解HR在當前模塊上的專業(yè)程度和解決問題的能力。例如：
1、如何搭建培訓課程體系?
2、內(nèi)部講師怎么選拔?能人不愿意做講師怎么辦?
3、如何制定年度培訓規(guī)劃?
4、培訓計劃實施推不動，怎么辦?
5、如何進行培訓效果評估?
6、如果推動培訓效果轉(zhuǎn)化?
3、實踐維度：
(1)給所有面試培訓崗的HR一個主題，要求其根據(jù)這個主題和參訓對象做一個30分鐘以內(nèi)的課件，然后統(tǒng)一時間到公司來演示課件;
(2)讓面試培訓崗的HR根據(jù)一個主題，用30分鐘的時間，采用世界咖啡屋的方式主導一次會議，參與人可以是人力資源部的全體同事，最后必須得出討論成果。
三、如何面試薪酬福利崗位的HR?
1、結(jié)果維度：
了解過去工作中與薪酬福利相關(guān)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，如不同職位的薪酬范圍、薪酬福利的結(jié)構(gòu)比例、薪酬的平均增長率、薪酬等級、績效工資占比、人均年收入、工資率、人力成本率、社保繳納比率等等;
2、過程維度：
詢問HR在薪酬設計、薪酬變動、薪酬激勵管理、員工福利重難點方面的處理辦法和經(jīng)驗，了解其在該職位上的勝任力，
資料共享平臺
《HR怎樣面試技術(shù)型人才？》(http://www.dameics.com)。例如：(1) 你們員工的工資是怎樣算出來的?具體注意事項和應防范的風險有哪些?
(2)如何設計年終獎方案?如何降低年終獎發(fā)放帶來的負面影響?
(3)你們是怎么做年度調(diào)薪的?
(4)你們現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)是怎么樣的?還可以怎么優(yōu)化?
(5)如何做薪酬調(diào)查?
(6)公司對銷售人員是如何進行薪酬激勵的?
3、實踐維度：
(1)針對薪酬專員崗：讓面試該崗位的HR在規(guī)定時間之內(nèi)，用EXCEL制作一個數(shù)據(jù)透視表或其他表格，期間需要用到薪酬核算中的一些公式;
(2)針對薪酬經(jīng)理/主管崗：給出薪酬管理方面有一定挑戰(zhàn)性的實踐案例，要求根據(jù)案例提出解決方案，這里拋出兩個案例給大家作為參考：
1)A公司人力資源部吳經(jīng)理最近碰到一個棘手的事情：一名骨干員工小林提出要申請年度調(diào)薪，并希望上調(diào)30%，調(diào)高3000元。吳經(jīng)理心里清楚，這么大的調(diào)薪幅度公司很難滿足，但如果不答應，小林可能會辭職，因為其申請語氣堅定，很明顯是有備而來。而老板又交待說小林正在負責一個很重要的項目，是絕對不能放走的。那么，請問：如果你是吳經(jīng)理，你會怎么來處理?
2) 李某是某科技公司的分公司銷售經(jīng)理，今年公司的銷售形勢比較樂觀，有幾款新產(chǎn)品投入市場賣得好，幾場全國性的大型促銷活動效果也不錯，李某的年終業(yè)績考核非常理想，遠超出公司年初所定的目標值，如按原有方案核算獎金，將需要多獎勵10萬元，但老板不想給那么多，因為他覺得這更多的是公司的功勞，而非其本人努力的業(yè)績，老板叫HR來妥善處理此事。那么，請問：如果你是該公司HR，你會怎么來處理?
四、如何面試績效崗位的HR?
1、結(jié)果維度：
了解過去工作中與績效相關(guān)的業(yè)績重點，如各部門的績效考核指標，各項指標所占的權(quán)重、考核分數(shù)的計算方式、考核結(jié)果的分布情況等等;
2、過程維度：
了解建設績效體系的時候，在績效指標提煉、績效考核實施、績效反饋面談、考核結(jié)果應用這四大流程中的操作要點。例如：
(1) 如何選擇績效考核方式?
(2) 如何降低績效考核推行的阻力?
(3)如何提煉KPI指標?如何設定指標權(quán)重?
(4)如何妥善處理考核投訴?
(5)員工不認同考核結(jié)果，怎么辦?
(6) 績效考核結(jié)果如何與薪酬、招聘、培訓掛鉤?
3、實踐維度：
給應聘該崗位的HR簡單介紹一下公司目前的情況，包括企業(yè)規(guī)模、組織架構(gòu)、管理層級、年度目標等，要求根據(jù)公司現(xiàn)階段的情況制作一份績效考核方案。制定的考核方案不需要具有很強的針對性和實用性，畢竟候選人了解到的信息有限，也沒有機會和企業(yè)內(nèi)部人員溝通，但是從方案中，可以看出應聘者的邏輯思維能力、分析能力和判斷能力。
五、如何面試員工關(guān)系崗位的HR?
1、結(jié)果維度：
了解過去工作中與員工關(guān)系相關(guān)的業(yè)績重點，如內(nèi)刊期數(shù)、員工流失率、處理過的員工投訴及其結(jié)果、組織過的員工文化活動、年度員工滿意度等等;
2、過程維度：
從企業(yè)文化建設、員工活動組織、勞動關(guān)系管理三個角度提問，了解應聘者在員工關(guān)系管理方面的專業(yè)程度和經(jīng)驗深度。例如：
(1)如何做好優(yōu)秀員工評選?評選過程中遇到過什么樣的問題，如何解決的?
(2)如何勸留想要離職的優(yōu)秀員工?
(3)如何將企業(yè)文化建設落地?如何做好企業(yè)文化的宣導?
(4)舉辦過哪些團隊建設活動?這些活動起到了什么樣的作用?如何評估其作用?
(5)如何妥善處理員工的意見反饋?
(6)如何應對和管理“問題”員工(消極怠工、經(jīng)常遲到、皇親國戚等等)?談一談實際處理的案例。
3、實踐維度：
用角色扮演的方式，請同事分別扮演以下幾種角色：
(1)扮演不能勝任工作，應該被辭退或需要調(diào)崗調(diào)薪(薪資下調(diào))的員工;
(2)假如公司社保按基本工資而不是實際工資購買(實際工資=基本工資+績效工資)，被離職后的員工投訴到社會勞動保障局，扮演該事件的稽核人員;
(3)案例：劉某夫婦同在某板材廠工作，劉某是電工，其妻子是打磨工。由于工作性質(zhì)比較機動，劉某經(jīng)常代替妻子工作，為此還受到了廠領導的批評。有一天，劉某在頂崗時，看到砂輪帶出故障，就用手去清理，結(jié)果不慎導致右手被卷入機器受傷。請一位同事扮演劉某，以工傷的名義，找公司索要經(jīng)濟補償;請應聘者分別以公司HR的身份應對這三種角色，以對公司利益最大化的原則，處理好相關(guān)的勞動關(guān)系并且在這個過程中規(guī)避勞資風險。現(xiàn)場觀察的HR和角色扮演的同事均需對其進行評估。
上述招聘面試法分別從結(jié)果、過程、實踐三個維度，采用挖掘業(yè)績相關(guān)數(shù)據(jù)+關(guān)鍵流程行為事件面試法+模擬真實工作場景三種方式，全面真實的考察了應聘者的專業(yè)技能、綜合素質(zhì)、工作效率和質(zhì)量。當然，在面試中提問的時候，一定要注意運用STAR面試法，進一步找出關(guān)鍵信息。同時，為了考察候選人的穩(wěn)定性，還需要詳細了解候選人的離職原因、理想工作、職業(yè)規(guī)劃、對原公司最不滿意和最滿意的地方等信息。從而，在招聘深諳面試之道的HR時，招聘HR和應聘HR之間也能斗智斗勇，通過博弈找到與公司最為匹配的HR人選。
【HR怎樣面試技術(shù)型人才？】相關(guān)文章：
畢業(yè)季面試時怎樣才能抓住HR的心07-04
緊張型面試05-26
國外HR如何面試07-25
HR在面試中如何運用壓力面試09-15
HR如何讓面試更加專業(yè)？09-29
面試技巧：HR們可以參考的面試竅門09-10
HR面試坐姿禮儀有講究09-26
HR教你如何面試成功08-30
怎樣讓你面試事半功倍？08-11