小企業(yè)：你是否利用了五種生存空間

　　美國管理專家認為：在激烈的企業(yè)競爭中，小企業(yè)要想避免被大企業(yè)吃掉，關鍵在于——美國著名管理專家彼得·德魯克在《管理————任務、責任、實踐》一書中曾指出：中小企業(yè)的成功依賴于它在一個小生態(tài)領域中的優(yōu)先地位。他又在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中正式提出“小企業(yè)生存空間”概念。選擇“企業(yè)生存空間”的經(jīng)營領域，實際是要壟斷市場中的某一個小領域，使自己免受競爭和挑戰(zhàn)，在大企業(yè)的邊緣地帶發(fā)揮自己獨到專長，爭取在一些特殊產(chǎn)品和技術上成為佼佼者，逐步積累經(jīng)營資源，尋找機會，以求一逞。為了獲得經(jīng)營資源的相對優(yōu)勢，中小企業(yè)選擇經(jīng)營領域的原則應是謀求企業(yè)生存位置。

　　美國另外兩位經(jīng)營學專家保羅·索爾曼、托馬斯·弗里德曼在《企業(yè)競爭戰(zhàn)略》一書中，提出了一個與“小企業(yè)生存空間”含義相近的概念：生態(tài)空間。他們認為，企業(yè)間的競爭恰如自然界中不同生物物種之間的競爭，弱者之所以能夠生存繁衍，是因為它們有著與強者的生存空間不完全重合，即有各自的“生態(tài)空間”。筆者認為，適合小企業(yè)生存與發(fā)展的經(jīng)營領域主要有五種，即小企業(yè)的五種生存空間。

　　一、自然生存空間

　　為了獲得超額利潤，追求“規(guī)模經(jīng)濟性”，大企業(yè)一般采用少品種、大批量的方式，這就自然為中小企業(yè)留下了很多大企業(yè)難于涉足的狹縫地帶，我們稱這些經(jīng)營領域為“自然小生位”。常見的自然小生位產(chǎn)品特點是：①市場規(guī)模較小，對大企業(yè)來說生產(chǎn)價值不大的產(chǎn)品；②大企業(yè)認為信譽風險大的產(chǎn)品；③屬于多品種、小批量生產(chǎn)方式的產(chǎn)品；5小批量特殊專用產(chǎn)品。很多中小企業(yè)正是選擇自然小生位投入經(jīng)營資源，在與大企業(yè)不發(fā)生競爭的情況下成長起來的。例如：萊蕪市一位農(nóng)民企業(yè)家在進行市場調查時發(fā)現(xiàn)，天津雖是全國有名的“布窩子”，輕紡工業(yè)十分發(fā)達，但產(chǎn)品主要是向高、精、尖發(fā)展，微利低檔棉布無人問津。但天津也有低收入群眾，需要低檔布料，就是其他消費者也需要一定數(shù)量的低檔棉布做窗簾布、衣服內里、被里子等，還有許多老年人依然保持著穿布衣的習慣。于是他組織本廠大量生產(chǎn)低檔棉布向天津市場推銷，很受歡迎。又如，北京開關設備廠是個集體小廠，它了解到全國六家制造電器控制設備的國營大廠基本上占領了全國市場，但它們不生產(chǎn)數(shù)量少、規(guī)格雜的非標準型電器控制設備，有這種需求的用戶跑遍全國也找不到制造廠家。另外，這些大企業(yè)采用年度訂貨的辦法，一些一時急用設備的用戶也難得到滿足。

　　因此，該廠以生產(chǎn)非標準電器控制設備作為本廠的服務方向，制定了“大廠遺漏我們揀，大廠缺的我們補，大廠不做我們做”的經(jīng)營方針，只要客戶需要，隨來隨做，不限規(guī)格，不限數(shù)量，企業(yè)獲得了成功，產(chǎn)品行銷全國。

　　二、空白生存空間

　　在一般情況下，當前一代產(chǎn)品開始衰退，后一代產(chǎn)品尚未投入之時，市場往往出現(xiàn)“戰(zhàn)略空白”。在這樣的市場空白中�？烧业竭m合小企業(yè)成長的小生位，我們可稱之為“空白小生位”。中小企業(yè)應積極尋求這樣的機會，善于此道者定能走向成功。我們知道：晶體管是著名的貝爾實驗室在1947年發(fā)明的，很多人認識到電子管終究要為晶體管所取代，但當時在世界電子行業(yè)稱雄的幾家美國大公司仍沉迷于豪華的超外差式收音機的高超生產(chǎn)技藝，沒有立刻轉產(chǎn)晶體管收音機，而是計劃在1970年左右將電子管轉為晶體管。日本的索尼公司當時在國際上還藉藉無名，而且根本不生產(chǎn)家用電子產(chǎn)品。索尼公司的總裁秋田森多僅以二萬五千美金的“可笑的”價格就從貝爾實驗室購得了技術轉讓權，兩年后索尼公司就推出了首批便攜式半導體收音機，與市場上同功能的電子管收音機相比，重量不到五分之一，成本不到三分之一。三年后，索尼占領了美國低檔收音機市場，又過五年，日本竟占領了全世界的收音機市場。

　　三、協(xié)作生存空間

　　企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模，是生產(chǎn)各類零部件經(jīng)濟規(guī)模的最小公倍數(shù)，對于生產(chǎn)復雜產(chǎn)品的大企業(yè)來說，不可能使每一道工序都達到規(guī)模經(jīng)濟性的要求。大企業(yè)欲謀求利潤最大化或成本節(jié)省擺脫“大而全”生產(chǎn)體制的桎梏，去追求與其外部（下包廠）協(xié)作的完美。比如：日本豐田公司一次發(fā)包的企業(yè)就有248家，這248家還要向4000多家企業(yè)二次發(fā)包。日本松下電器公司由協(xié)作廠生產(chǎn)的零部件達80％以上。一個大企業(yè)網(wǎng)羅一大批中小企業(yè)（大企業(yè)所需零部件的生產(chǎn)和供應），建立較穩(wěn)固的協(xié)作關系。有這種協(xié)作關系的企業(yè)群體被稱為“企業(yè)系列”，如日本的豐田系列、日立系列、松下系列、日產(chǎn)系列和ntt系列等。這種協(xié)作關系實際上為中小企業(yè)提供了生存方位，我們可稱之為“協(xié)作小系統(tǒng)”。中小企業(yè)應爭取進入屬于大企業(yè)領導體制的“企業(yè)系列”，以專用資產(chǎn)與大企業(yè)長期合作，“靠山吃飯”，以求生存與發(fā)展。

　　四、專知生存空間

　　擁有獨特技術和生產(chǎn)技藝的小企業(yè)，可以運用工業(yè)產(chǎn)權來防止大企業(yè)染指自己的專有知識向自己的產(chǎn)品市場滲透，從而在法律制度的保護下形成有利于小企業(yè)成長的“專知小生位”。中小企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，通過技術開發(fā)和工藝創(chuàng)新，可以取得具有新穎性、先進性和實用性的科技發(fā)明成果，或設計出產(chǎn)品的新結構、新形態(tài)、新裝飾等。這些可以作為開拓新的細分化市場，滿足新的社會需求，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本、擴大產(chǎn)品差異性的手段，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。然而大企業(yè)比中小企業(yè)具有更強的科研成果、商品化能力和市場控制能力，中小企業(yè)的專知一旦被模仿，就會因知識價值的提前下降而從市場上被排擠走。在工業(yè)產(chǎn)權的保護下，中小企業(yè)可取得專知的專有權或壟斷權，免受大企業(yè)的驅逐與傾軋，贏得相對平穩(wěn)的成長環(huán)境。并非只有少數(shù)技術開發(fā)能力卓越的小企業(yè)才能進入專知小生位，通過專利轉讓制度，很多中小企業(yè)都可以為自己謀得這樣的小生位，因為對一些企業(yè)或科研機構來說，高價出售新技術成果往往比自己壟斷使用更為經(jīng)濟�，F(xiàn)在世界上待價而估的專利成果有幾百萬件之多。

　　五、潛存生存空間

　　在我們的現(xiàn)實生活中，常有一些只得到局部滿足，根本未得到滿足或正在孕育即將形成的社會需求。這樣的需求盲點所構成的潛在的市場區(qū)隔，我們可稱之為“潛存小生位”。發(fā)現(xiàn)和預測潛在需求，是一項難度極大、藝術性極強的工作。中小企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)前景良好的潛存小生位，就應著手做好開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理工作，以建立更大的首移優(yōu)勢（首移優(yōu)勢來源于很多因素，如學習曲線的作用，顧客信賴、專利保護、稀有資源的最先使用等），加固經(jīng)營壁壘，提高后來業(yè)者進入障礙，提高壟斷能力，延長中小企業(yè)壟斷這一市場區(qū)隔的時間，以期獲得豐厚的經(jīng)濟收益。

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