稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營
稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營
阿米巴（amoeba）是一種單細胞生物，俗稱變形蟲。由于阿米巴這個名稱來自于病原體，往往會引發(fā)人們的不愉快聯(lián)想。一提到它，人們首先會想到的是這種病原蟲引發(fā)的痢疾、肝膿腫、腦膜炎。然而，稻盛和夫為何要采納這么一個比喻？難道找不出更好的詞匯？確實是這樣。如果先把阿米巴的致病性擱置一邊，我們就可以看到，這種生物具有極強的生命力和多變性，軀體可任意伸縮，環(huán)境有利就長出偽足或者鞭毛快速行動，環(huán)境不利就變成可以長期存活而且抵抗力很強的包囊。假如它不是致病而是造福社會的話，那簡直就是人類最好的榜樣。另外，同人類的復雜性相比，阿米巴單純得清澈透明。在日本動畫片《灌藍高手》中，流川楓就被稱為阿米巴。所以，稻盛和夫用它作為組織單元的比喻。
阿米巴經(jīng)營的提法，最初來自于京都陶瓷株式會社的一名年輕員工，用于形象地比喻稻盛和夫創(chuàng)造的經(jīng)營方法。這種方法的核心，是把企業(yè)劃分成獨立核算單元，每個單元就是一個阿米巴。稻盛創(chuàng)辦的兩家世界五百強企業(yè)——京瓷和KDDI，能夠一直保持高收益并可持續(xù)發(fā)展，按他自己的說法，其奧秘全在他的經(jīng)營哲學和阿米巴組織。
阿米巴的由來
稻盛和夫是個技術型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，對經(jīng)營管理根本一竅不通。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模不過相當于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務的發(fā)展，人員迅速增加，到了幾百人的規(guī)模后，他就應付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢？現(xiàn)在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔任小集體的領導，放權讓他們管理呢？”正因對企業(yè)管理非其所長，力不從心，才促使稻盛推行阿米巴經(jīng)營。
稻盛指出：“所謂的‘阿米巴經(jīng)營’就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。”之所以采取阿米巴經(jīng)營，是因為隨著產(chǎn)品種類的增多，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，業(yè)務迅速增加，哪類產(chǎn)品效益高，哪類產(chǎn)品有虧損，往往成為一筆糊涂賬。假設有一家小商店，銷售主食、蔬菜、肉類、魚類，店主每天將所有放入一個筐子，打烊后計算出銷售總額，扣除成本后就是一天的利潤。然而，這只能是一筆糊涂賬，因為店主并不清楚哪類商品賺錢，哪類商品不賺錢。為此，他只需要
放上四個筐子，將每類商品的收入放到特定的筐子，一天下來，他就能清楚地了解每類商品的收益情況，并根據(jù)這一信息調(diào)整經(jīng)營。如果蔬菜不賺錢，魚類賺錢多，就在進貨時減少蔬菜，增加魚類。店主還可以進而給店員分工，讓他們每人負責一個筐子，并采取相應的激勵措施，這樣店主一定程度上就能夠從日常事務中解脫，思考更為重大長遠的問題。具體來說，阿米巴經(jīng)營有三個主要目的：
第一，“確立與市場掛鉤的單元核算制度”（國內(nèi)關于阿米巴經(jīng)營的介紹，往往把這種單元稱之為部門，而在漢語中，“部門”不是一個自足的單位，只能是一個更大單位的組成部分，所以，稱“部門”無法看出阿米巴的自足性，稱“單元”不至于引起誤解）。稻盛出身于技術員，沒有企業(yè)經(jīng)營和會計核算的相關知識，致使在創(chuàng)業(yè)初期難以看懂復雜的會計報表。因此，他將企業(yè)的核算簡單理解為“追求銷售額最大化和費用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一個部門，都要學會自己算賬，降低支出，增加銷售。經(jīng)過不斷努力，原來企業(yè)中不具有獨立性的各個部門，逐漸變成具有獨立性的核算單元。原來部門之間的管理流程，現(xiàn)在變成了各自算賬的交易流程。部門之間的物質(zhì)流和技術流，以協(xié)商價格提供。這樣，市場信息就能夠迅速在企業(yè)內(nèi)部傳播，有助于培養(yǎng)所有單元的市場意識。
第二，“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”。阿米巴的領導人享有經(jīng)營權，有權制定本阿米巴的計劃，并提出相應的目標。為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，阿米巴領導人必須主動采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴協(xié)商的基礎上盡量提高價格。所以，經(jīng)營阿米巴猶如經(jīng)營一個獨立的小公司，需要領導人具備方方面面的能力。初期，領導人可能http://www.dameics.com只能經(jīng)營一個較小的阿米巴，然而，隨著經(jīng)驗和信心的增加，領導能力逐步提升，將能夠經(jīng)營更大的阿米巴。另外，由于領導人都是從小阿米巴起步，所以即使出現(xiàn)決策失誤，也不至于影響公司大局，使領導人有機會通過試錯方式提高自己的能力。
第三，“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。京瓷誕生于日本戰(zhàn)后勞資關系嚴重對立的時代，勞資雙方以對抗性思維看待問題，難以實現(xiàn)合作，更不可能讓員工參與企業(yè)的經(jīng)營決策。在這種社會背景下，稻盛和夫認為：“如果經(jīng)營者尊重工人的立場和權利，讓工人與經(jīng)營者一樣具有為公司整體作貢獻的想法，那么勞資對立就會自然而然地消失�！睘榇耍臼⒑头蛟谄髽I(yè)內(nèi)部著力營造“大家族主義”氛圍，以此消解勞資雙方的對立。阿米巴作為企業(yè)內(nèi)部的小集體，其效益直接取決于成員的努力，一旦某位成員偷工減料或磨洋工，阿米
巴的效益立刻就會下滑。為了調(diào)動全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強調(diào)自己的經(jīng)營理念，使之獲得所有員工的認同；另一方面將阿米巴的經(jīng)營信息以晨會方式通報給所有員工（包括臨時工），實現(xiàn)玻璃般透明的.經(jīng)營，所有員工能夠實時掌握所在阿米巴的動態(tài)，明確努力的方向以及成果。
劃分阿米巴的原則
將作為整體的企業(yè)劃分為若干阿米巴，各自獨立核算，計算收益，其關鍵是如何劃分。過細有可能破壞企業(yè)的整體性，過粗則收不到阿米巴的實際效果。稻盛和夫強調(diào)，阿米巴經(jīng)營成功與否，系于其劃分是否合理�！敖M織的劃分必須準確地把握事業(yè)的實際情況，并以此為依據(jù)進行劃分�！币话愣�，劃分阿米巴應遵循三個原則。
首先，劃分后的阿米巴必須能夠獨立核算。阿米巴經(jīng)營作為一種經(jīng)營手法，其要義在于通過獨立核算調(diào)動組織所有成員的積極性。所以，獨立核算是阿米巴經(jīng)營的基本手段，也是其靈魂。阿米巴的規(guī)模根據(jù)實際情況而定，有的小阿米巴可能只有三五個人，有的阿米巴可能有成百上千人。但不管大小，都必須做到“有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出”。需要說明的是，獨立核算是劃
分阿米巴的必要條件，但劃分阿米巴絕不是僅僅為了便于核算。
其次，劃分后的阿米巴必須能夠獨立完成業(yè)務。阿米巴經(jīng)營的重要目的在于培養(yǎng)領導者及員工的經(jīng)營意識，使其掌握一定的經(jīng)營權，能夠通過自身努力取得預想成果�！罢驗榘⒚装褪亲鳛橐豁棯毩I(yè)務而成立的，所以其領導才有可能鉆研創(chuàng)新，萌生出工作的價值�！崩纾谔沾傻纳a(chǎn)過程中，調(diào)配原料是最早的一道工序，該工序通過向外采購原料，調(diào)配之后銷售給成型工序。由于調(diào)配工序的領導者具有一定的采購權，并有權通過鉆研業(yè)務，改變各種原材料的比例，提高原材料的利用率。鑒于以上情況，稻盛和夫決定將其劃分為獨立的阿米巴。
再次，劃分后的阿米巴必須能夠貫徹公司的整體目標和方針。京瓷的經(jīng)營理念為“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福，為人類和社會的進步與發(fā)展作出貢獻”。秉承這一理念，公司須為客戶提供一貫的優(yōu)良服務。稻盛和夫指出，如果僅僅考慮獨立核算、獨立完成業(yè)務這兩個前提條件，那么，銷售部門就可以劃分為接單、交貨、回款等阿米巴。然而，這樣做可能有助于公司內(nèi)部的管理，但卻會造成各阿米巴在為客戶服務的問題上互相扯皮，不利于貫徹公司的整體
目標和方針，所以，從保證為社會服務的質(zhì)量出發(fā)，銷售部門不能劃分成若干阿米巴。
公司以上述三條原則為標準，劃分為若干阿米巴。如何才能夠有效衡量阿米巴的經(jīng)營業(yè)績呢？京瓷制定了單位時間核算表，以此計算各阿米巴在單位時間內(nèi)的增值率。由于采取統(tǒng)一的計算方法和核算標準，所以不同規(guī)模、不同業(yè)務的阿米巴所產(chǎn)生增量價值可以衡量比較。對一個獨立核算的阿米巴而言，其單位時間增值率取決于總出貨、內(nèi)部采購、自身費用以及總時間。其中涉及到采購和出貨的事項，要通過協(xié)商價格讓市場調(diào)節(jié)機制發(fā)揮作用，只有涉及到自身費用的事項，是由阿米巴通過內(nèi)部管理控制。根據(jù)稻盛和夫的經(jīng)驗，阿米巴核算中的自身費用，包括水電費等一切生產(chǎn)過程中的支出，但不包括勞務費。因為稻盛和夫認為員工不是成本，而且一旦將勞務費歸入自身費用，阿米巴領導人就能夠控制員工的工資，工資高的員工將不受歡迎。為了增加單位時間增值率，阿米巴運行的首選原則就是盡最大努力降低費用，削減不必要的支出�？梢�，單位時間核算制度，將稻盛提出的“追求銷售額最大化和費用最小化”落到實處，使其成為各阿米巴的努力方向。
獨立核算的阿米巴，是企業(yè)的基本經(jīng)營單位。通過授予
阿米巴相應的經(jīng)營權，可以有效激發(fā)其領導及成員的工作熱情。然而，分的目的是為了合，如何將不同阿米巴的努力擰成一股繩，轉化為企業(yè)整體前進的合力呢？稻盛和夫以定價為手段，將不同的阿米巴連為一體；以經(jīng)營理念為指導，將阿米巴之間的競爭限定在一定的范圍之內(nèi)，克服其破壞性。
定價主要涉及兩種因素，一是市場需求因素，二是制造成本因素。一般而言，定價要考慮制造成本和銷售費用，如圖1所示。
一種商品的利潤空間有多大，既要受制造成本的影響，也要受用戶需求的影響。企業(yè)經(jīng)營的一個重要方面，就是降低制造成本以增加利潤空間。然而，利潤是通過銷售部門實現(xiàn)的，用戶需求對利潤空間的影響，制造部門不能直接感受到。為了使用戶信息能夠傳感到制造部門，京瓷公司采用了內(nèi)部定價方式，把內(nèi)部運行機制市場化。創(chuàng)業(yè)之初，京都陶瓷是一家訂單生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品的價格是同客戶談判決定的，而非企業(yè)自主決定的。在這種情況下，企業(yè)的任務是以客戶承諾的價格為前提，通過努力降低自身的生產(chǎn)成本，減少相關費用，從而獲取利潤。這種方式即“訂貨型生產(chǎn)”。京瓷的做法是，銷售部門獲取訂單，將其轉交制造部門。制造部門以訂單價格為基礎，按照一定比例向銷售部門返還傭金
（即通常所說的折扣），銷售部門從傭金中扣除自身的銷售費用，即為銷售利潤（銷售部門的增值）。制造部門從生產(chǎn)金額中扣除返還銷售部門的傭金和制造成本，剩下的就是制造利潤（制造部門增值）。
在這種經(jīng)營方式之下，制造部門為了提高自身的單位時間核算值，必然盡可能縮減各類費用，嚴格控制生產(chǎn)成本。同時，價格將制造部門同市場緊密連接起來，一旦產(chǎn)品的市場價格發(fā)生變化，就會反映在銷售部門的訂單上，而傭金率往往是相對固定的，所以，當價格下降時，制造部門唯有縮減成本，控制費用，才能保持以往的單位時間附加價值。制造部門縮減成本，馬上會把信息傳遞到采購部門，要求降低原材料和外購件的購買價格。采購部門要想維持一定的單位時間附加價值，也必須縮減成本，控制費用。這樣一來，企業(yè)中原有的不同部門，通過價格機制的聯(lián)系，變成了一個個獨立核算的阿米巴。在經(jīng)營實踐中，這種阿米巴的劃分，還可以根據(jù)是否能進行獨立核算、核算的條件是否具備、能否形成成本優(yōu)勢、會不會增加協(xié)調(diào)成本等等因素，不斷進行調(diào)整。
因此，在京都陶瓷，“定價是經(jīng)營之本”。各阿米巴之間通過定價機制進行交易，產(chǎn)品價格的高低就成為影響阿米巴
單位時間附加價值的重要變量。在這種情況下，每個阿米巴都會盡最大努力提高自己產(chǎn)品的價格，壓低原材料的價格。稻盛運用定價機制，將不同阿米巴緊密連接在一起，企業(yè)所有成員能夠迅速感知市場變化，并積極采取對策。從管理學角度說，這種方法的本質(zhì)，是以市場調(diào)節(jié)方式在一定范圍內(nèi)替代了過去的內(nèi)部流程管理方式。
阿米巴經(jīng)營的基礎和前提
既然運用價格機制，按照市場調(diào)節(jié)方式可以搞好企業(yè)經(jīng)營，那么，企業(yè)還需要管理嗎？“看得見的手”豈不成為多余？稻盛和夫的回答是，還需要管理，“看得見的手”并不多余，然而，管理的宗旨、方式、措施需要有根本的轉變。從宏觀角度看，管理主要放在企業(yè)的理念建設和人格培養(yǎng)上；從微觀角度看，管理主要是按照經(jīng)濟核算辦法保證價格機制發(fā)揮作用上（即后文所說的會計原則）。稻盛和夫指出，自利是生產(chǎn)發(fā)展的動力之一，各阿米巴適度的自利無可非議，但是如果每個阿米巴的領導者過分追求自利，那么就會使交易難以完成，不僅損害其他阿米巴的利益，而且會給企業(yè)帶來損失，最終陷入“囚徒困境”和“公地悲劇”。為了避免出現(xiàn)這種情況，阿米巴經(jīng)營必須以企業(yè)的經(jīng)營理念為指導。缺乏所有員工都高度認可的經(jīng)營理念，就不能實施阿米巴經(jīng)
營。具體來說，阿米巴經(jīng)營需要有以下基礎和前提：
第一，企業(yè)成員之間必須相互信任。阿米巴之間，固然存在一定的競爭，但作為同一個企業(yè)的不同單元，肯定唇齒相依。各阿米巴通過定價進行交易，阿米巴的領導者就有義務如實報價，如實告知客戶阿米巴關于產(chǎn)品的詳細真實信息，如實向供應商阿米巴通報市場信息。組織成員之間相互信任，可以大大減少協(xié)調(diào)成本，使阿米巴領導者集中精力鉆研業(yè)務，提升技能。另外，阿米巴經(jīng)營要求全員參與，勢必要將企業(yè)、阿米巴的所有相關信息如實、迅速告知員工。只有在充分掌握信息的基礎上，員工才能明白努力的方向和目標。“阿米巴經(jīng)營是以人的心性為基礎的。人體內(nèi)的數(shù)十萬億個細胞在一個統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào)，公司內(nèi)的數(shù)千個阿米巴（小集體組織）只有齊心協(xié)力，公司才能夠成為一個整體�！薄坝袝r阿米巴之間也會出現(xiàn)競爭，如果阿米巴之間不能互相尊重、互相幫助，就不可能發(fā)揮公司整體的力量。因此，前提條件就是從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來�！�
第二，上級領導必須成為“公正的裁判”。阿米巴之間通過價格進行交易，市場價格劇烈下降時，各阿米巴的利潤空間必然大幅壓縮，下游阿米巴必然力圖將損失向上游阿米
巴轉移，此時，阿米巴之間必然產(chǎn)生沖突，難免產(chǎn)生價格談不攏的情況。稻盛和夫認為，領導者如果不能比員工站得更高看得更遠，就會把阿米巴引上歧途�！叭绻麨榱俗陨砝娴淖畲蠡`踏對方的立場，那么就無法維護公司整體的利益和道德標準�！碑敍_突依靠阿米巴領導者自行協(xié)商卻無法解決時，就需要更高級別的領導者出面調(diào)停。這種調(diào)停的權威程度，依賴于上級的公正，其關鍵是上司要有“包公”式的公正理念，能夠傾聽雙方的主張，所做出的裁定能被雙方心甘情愿地接受并服從。這看起來很難，實際只要堅守“不撒謊、不欺騙、要正直”這些最基本的倫理就能做到。一旦上司的裁定有違公平，就會打擊阿米巴的積極性，使組織成員喪失動力。
第三，阿米巴領導者要具備誠實正直的品格。誠實正直是最基本、最樸實的人世倫理。稻盛認為，當今商界的各類丑聞，實際上都是因為領導者違背了這一基本的倫理道德觀念。一個人的才華可能會帶來一時的成功，但只有秉承誠實正直的做人之道，才能使事業(yè)長久不衰。經(jīng)商不能沒有才智，但如果僅僅有才智而品德不相稱，那就十分危險。稻盛強調(diào)，領導者必須是一個具有完美人格的人，而人格在不斷變化，尤其在取得成功之后更容易迷失自我。所以，“除了能力之外還必須努力磨練自己、提高心性、磨練心靈，成為一個具
有高尚人格的人。從經(jīng)營高層到阿米巴領導都必須具備高尚的人格�！�
稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營，看似平淡無奇，但卻在京瓷公司成效輝煌，引起了管理學界的高度關注。筆者認為，要推廣阿米巴經(jīng)營，有幾點值得注意：
第一，如果沒有稻盛和夫這樣道德高尚、部下真誠信服的領導者，阿米巴經(jīng)營就無法推行；
第二，如果沒有上下共同認可的經(jīng)營理念，所謂阿米巴經(jīng)營就會蛻變?yōu)閭鹘y(tǒng)的承包制，或者蛻變?yōu)樽冑|(zhì)的績效管理，甚至有可能滑向罪惡的血汗工資制；
第三，如果人力資源管理跟不上，阿米巴的核心缺乏領導能力，成員缺乏自治能力，就會導致阿米巴的控制與協(xié)調(diào)成本過于高昂，失去其存在價值；
第四，如果企業(yè)沒有形成良好的風氣，忠厚老實者吃虧，爾虞我詐者沾光，阿米巴就會真的變成病原體；
第五，如果沒有令人信服的公平裁決機制，不能形成良好的“內(nèi)部交易規(guī)則”，阿米巴的價格調(diào)節(jié)機制就難以發(fā)揮正面作用，導致經(jīng)營成本上升。
所以，阿米巴經(jīng)營不是隨便能夠學到的，也不是能夠任意推廣的。與其臨淵羨魚，不如退而結網(wǎng)，只要做好阿米巴經(jīng)營的前提和基礎工作，不管是不是采用阿米巴方式，都能
取得出色的經(jīng)營效果。
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