2020《豐田生產方式》讀書筆記

　　從《豐田生產方式》中，我們可以從中學到很多東西。以下是2020《豐田生產方式》讀書筆記，歡迎閱覽!

　　《豐田生產方式》讀書筆記

　　豐田生產方式(精益生產)太了不起了!日本人太讓人敬佩了，最近我時不時這么想。從日本大地震中的國民到奪冠的日本女足，還有創(chuàng)造出精益生產的兩代豐田人，都傳遞出了日本人的讓人欽佩的`一面：那種臥薪嘗膽，隱忍，每個人無論能力高低都對自己的工作追求精益求精，永遠都抱有信念，永遠都不放棄，哪怕是一點點進步都努力去追求。最終得到競爭中的勝利。

　　但這本書不僅僅是表現了大野耐一和豐田人的這種志氣，它是所有有志于制造業(yè)的人們的教科書：如何管理工廠。希望所有中國企業(yè)家，特別是從事制造業(yè)的人能向日本人學習，改善提高企業(yè)管理水平。

　　中國的崛起，絕不是靠房地產，而應該是制造業(yè)，強大的，有含金量的制造業(yè)。我從來沒有在工廠工作過，但是特別佩服能在工廠里腳踏實地的工作的人們。祝愿你們能使中國企業(yè)轉型成功，那么我們的國家也可以成功轉型。

　　《豐田生產方式》讀書筆記

　　談到豐田生產方式，不能忘記大野耐一這個人，正是因為他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產方式，即豐田生產方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產方式和20世紀初的福特大批量生產方式，倡導以多品種、小批量的生產方式，這種生產方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，特別是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產業(yè)面臨著日本汽車產業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經過半個多世紀的激勵競爭，于2007年首次取代美國通用汽車，成為世界上產量最大的汽車公司。

　　關于豐田生產方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的意義，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學界一直認為大野耐一應該是豐田生產方式的創(chuàng)始人，因為他是最先使用“豐田生產方式”這一管理術語的人，他的代表作《豐田生產方式》也是被稱為研究豐田生產方式的第一著作。

　　在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認為是1973年秋全球經濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產方式的推廣有很大的影響，因為在此之前美國大批量小品種生產方式一直占據世界領先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機提供了這個機遇，這是因為，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產方式已經不切合實際。

　　為什么豐田生產方式能夠超越傳統(tǒng)的'大批量生產方式呢?作者認為，在經濟低增長時代，規(guī)模經濟產生的單位生產成本優(yōu)勢不再，消費者對產品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應當實行小批量多品種的生產方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產方式，則不會減少成本，反而會提高產品價格，因此就涉及到技術改良的問題。從1947年，大野耐一擔任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了關于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協作廠之間得到了實施，到了1982年，應用看板方式的協作廠已經達到98%，如今，日本的大多數制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。

　　豐田生產方式的基本思想是“徹底杜絕無效勞動和浪費”，也就是說豐田生產方式的最終目的是通過降低成本提高效益，因此要想實現利潤，則必須降低成本，而要想降低成本，則必須杜絕無效勞動和浪費。這就是豐田生產方式的一個中心，即徹底杜絕無效勞動和浪費，與之相配備的兩個基本支柱是準時化和自動化，除此以外，還有實施豐田生產方式的基礎：持續(xù)改善，這些就構成了豐田生產方式的基本框架。

　　為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認為有兩個方向作為依據，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有意義，必須以更少的資源生產出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產效率，要求操作人員必須以生產線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產體系取得整體性地改進。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產生無效勞動和浪費的現象逐一分析。大野耐一認為，制造無效勞動和浪費的現象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時間浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。

　　大野耐一在《豐田生產方式的宗譜》一章中，特別介紹了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產方式最初的原始設想，是他們的建議為大野耐一提供了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產方式得以產生。上文中已經提到過，豐田生產方式的兩大支柱是“準時化”和“自動化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。

　　豐田喜一郎曾對豐田英二說過“在汽車制造這種綜合性工業(yè)中，對汽車裝配作業(yè)來說，最好是準時地將各種零部件集中在裝配線旁”。大野耐一抓住了“準時性”這個關鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產方式：將所需要的物品，在需要的時間內，按需要的量送到裝配線旁的生產方式，這樣可以大幅度地減少庫存。

　　1910年，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機，和自己發(fā)明的自動紡織機相比，并不具有優(yōu)勢，這是因為“豐田式自動紡織機”內裝置了可以識別故障的設備，可以在發(fā)生故障的情況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶著人的“自動化”。

　　《豐田生產方式》一書的出版具有劃時代的意義，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產業(yè)界而言，它將大批量生產方式轉向了豐田生產方式，而后又被美國管理學者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產方式”的新概念，為推廣豐田生產方式的實施起到了空前絕后的貢獻。

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　　傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)理念是在“大批量少品種”的生產方式下逐漸發(fā)展完善的。這種理念的時代背景就是經濟的高速增長造成需求的擴大，從而使得工廠能夠不斷的擴大產量。按照經濟學的原理，隨著生產規(guī)模的擴大，產量的增加，分攤在每一單位產品上的固定成本趨于下降，使得單位產品的總成本下降而增加利潤，即所謂的經營杠桿。然而，在經濟增長速度放緩，需求減少的情況之下，企業(yè)的產能也會隨著降低，隨之而來的是經營杠桿的“反作用”，造成利潤的下滑。

　　進入70年代以來，石油危機和經濟增長的放緩使得上一現象有理論變味了現實。在傳統(tǒng)的汽車生產方式下的企業(yè)無法獲得明顯的規(guī)模效益，利潤會不斷下滑。大野耐一先生清醒的看到了這一點。大野認為，經營杠桿或規(guī)模效益知識數字計算上的理論。在實際的生產中，大規(guī)模的生產方式保持機器的高效運轉往往會導致生產的不均衡，使得生產線上某一環(huán)節(jié)的產品不斷積壓。對于積壓的產品或半成品，工廠又要建立新的倉庫。派遣新的人員對其進行儲存、搬運與管理，這些環(huán)節(jié)都會耗費大量的成本，實際上是一種浪費。

　　要在經濟增長放緩甚至下降的環(huán)境下繼續(xù)保持企業(yè)的利潤，唯一的途徑就是徹底杜絕生產環(huán)節(jié)中的浪費以降低生產成本。進一步思考發(fā)現，杜絕浪費的方法可以歸納為(1)準時化(2)自動化，這也是豐田生產方式的兩大支柱。

　　所謂的準時化，就是在通過流失作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時間，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。為了達到這一要求，豐田的員工在大野的帶領下，經過長期的實驗、觀察、思考，發(fā)明了一種“看板生產”的生產方法。大野耐一先生從美國超級市場貨架供貨流程得到啟發(fā)，打破常規(guī)思維，考慮逆向傳遞物件的方法。具體說來，就是“后一道工序到前一道工序領取產品”、“前一道工序只生產后一道工序要領取的數量”。在這期間，后一道工序需要多少數量什么品種的產品，前一道工序又應該怎樣配合生產，這些信息都以“看版”的形式，通過物料的傳送工具在工具間進行傳遞，而且這些信息又都是直觀的、易于理解的(即可視化管理)。

　　此外為了與看板方式先配合，就必須保證整條生產線的“均衡化”生產，避免大量生產中生產周期的波動給流水線上的各道工序造成混亂。為了達到均衡化生產的目的，就要求采用多品種小批量的方式，盡量所轄同一品種的生產批量，以免給前一道工序造成多少不一的不良影響。所小生產批量的關鍵，就是要頻繁地“更換程序”，即類似于沖壓部門的沖模的程序。在全體員工的努力下，豐田更換沖模的時間由50年的1小時縮短到了75年以后的3分鐘。

　　所謂自動化，就是大野耐一所說的人性自動化。一方面，賦予機器以人的智慧，每臺機器在發(fā)生故障的.時候都能夠自動停止，以便檢查錯誤，減少次品堆積而導致的浪費。另一方面，充分發(fā)揮人在流水線當中的作用，改變機床或其他生產設備的排列方式，用做少的人管理最多的機器，改變以往定員制的機器管理方式，提高每個人在生產中的工作效率，真正做到“省人化”而不是利用各式先進的機器達成的“省力化”。

　　總之，豐田的生產方式是豐田幾代企業(yè)家與員工共同、長期的思考、實驗而發(fā)明的一種適合日本國情的創(chuàng)新生產方式，它體現了日本企業(yè)家報國、創(chuàng)新的情懷。在整個生產過程中，盡管無數的零部件與加工工序使得整個作業(yè)流程顯的那樣的復雜，但是，經過極富智慧的人對生產方式的設計與改進，使得這一看似極度復雜的生產流程以一種穩(wěn)定、均衡的節(jié)奏有條不紊地保持高效生產，每一個流水線上的個體都按照固定的節(jié)奏，配合著生產的進行。

　　“大野耐一內心是在追求一種工業(yè)美感，是在追求一種“保持均衡平穩(wěn)的流水線”的工業(yè)美感，要使生產高潮盡量降低些，同時也要使生產低潮盡量增加些�！�

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　　《豐田生產方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產管理的標桿。豐田生產方式(TPS)其實就是為實現企業(yè)對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續(xù)改善的基礎上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產品合理性的一種生產方式。通讀全書后，我就以下幾點談談自己的認知。

　　反復問5個“為什么”是豐田式科學態(tài)度的基本精神，也是豐田生產方式產生的基礎。通過連續(xù)問5個為什么，可以查明事情的因果關系或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現場，當一臺機器不轉動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月后還會發(fā)生同樣的故障。就生產現場而言，當然要重視數據，當更要重視事實，一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們缺乏的正是這種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，為什么只有95.8%，因為重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?因為絲卷上油過多。為什么會上油過多?因為假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長?因為仿杜邦夾子(假捻器)出現故障。為什么會出現故障?因為導絲器內纏有廢絲。通過這一系列的自問自答，當下次遇到同樣的問題時就可以直接查看導絲器內是否纏有廢絲。只有通過反復問5個為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質，找到真正的解決方法。

　　在經濟高速度增長時代，通過增加產量來降低成本并不困難，但是，在經濟低速增長的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤=價格的'定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早制造會造成浪費，不必要的庫存會導致浪費，質量問題會帶來浪費，生產線上等待也會形成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，多余動作造成浪費……究竟什么是生產現場中的浪費呢?作者認為是指生產上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設備等都會產生驚人的浪費，增加企業(yè)的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否可以考慮直接入庫呢?(先前也試運行過，但最終未能得以推行)

　　我們要充分認識到浪費的危害性，重視浪費的問題，在生產過程中才會處處以杜絕浪費為目的優(yōu)化生產方式。我們不能忽視因無效勞動和浪費而造成的成本增加的部分，象前段時間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費，還有物檢檢測后指標不合格而造成返工的。我們該如何避免這些浪費現象呢?我認為應該要按需求量進行合理生產，后一道工序為前一道工序做準備。象物檢取樣后的絲卷指標檢測結果，是否應該在分級員檢驗絲卷前就做出來呢?

　　如何減少生產過程中的浪費呢?可通過看板管理來實現�！翱窗濉笔秦S田生產方式所運用的手段，也是豐田生產方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳播。豐田生產方式是一種拉動式的管理方式，它需要通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運用于生產之中。在豐田公司，生產管理部根據市場預測及訂貨而制定生產指令下達總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。這相當于生產工作指令單，如我們當天計劃生產的產量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進工作改善，防止過量生產與過量運送，對生產現場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產部門間就可進行工序間看板方法。目前在我們公司運行的是ERP系統(tǒng)，每一道工序間進行聯網，指令的下達、工序間的信息溝通都通過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得ERP系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產線上的相關人員參與進來，適量生產，防止過量生產引起新的浪費。

　　通過《豐田生產方式》一書，我們可以認識到豐田生產方式倡導的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求汽車的合理性而產生的生產方式，豐田生產方式的核心理念的關鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”。豐田生產方式是一種生產管理理念，我們在學習豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發(fā)點，結合自己現場的實際情況去靈活應用。我們應該在學習的基礎上理解其精神實質，一切從實際出發(fā)，改善工作現場，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產方式。

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